人造天堂
　　
　　美國(guó)歷史學(xué)家高家龍的著作《大公司與關(guān)系網(wǎng)》記述了1880~1937年間，六家大企業(yè)在中國(guó)的組織變遷。盡管已過百年，但從這些史料中可見，中國(guó)商業(yè)和社會(huì)的深層結(jié)構(gòu)在很大程度上并沒有改變。
　　1840年英國(guó)用武力打開中國(guó)的國(guó)門，自此外國(guó)企業(yè)逐步進(jìn)入中國(guó)。它們與傳統(tǒng)商業(yè)的對(duì)立表現(xiàn)在組織形態(tài)，就是分別基于科層制和關(guān)系網(wǎng)。書的開篇引用了錢德勒的研究：19世紀(jì)后期英國(guó)企業(yè)被美國(guó)和德國(guó)企業(yè)趕超，反映了個(gè)人資本主義進(jìn)化為經(jīng)理人(科層制)資本主義，這暗示中國(guó)式關(guān)系網(wǎng)與英國(guó)相似。
　　當(dāng)時(shí)中國(guó)仍處在封建社會(huì)，儒教從血緣引申出個(gè)體間的附庸關(guān)系，其中最基本的三綱：君臣、父子和夫妻。儒教輕利抑商，傳統(tǒng)商業(yè)也基于這種附庸體系運(yùn)作，這些傳統(tǒng)商業(yè)可稱為“財(cái)閥”。書中提到，英美煙草的經(jīng)銷商鄭伯昭，各家工廠的舊工頭拿摩溫，都對(duì)員工行使家長(zhǎng)式的權(quán)威。
　　外國(guó)企業(yè)與當(dāng)時(shí)的中國(guó)企業(yè)兩種組織，個(gè)體與集體、個(gè)體與個(gè)體的關(guān)系截然不同。經(jīng)理人服從上級(jí)，首先是履行與公司的協(xié)議，屬于產(chǎn)權(quán)層面，其次服從職位，而不是具體的任職者，屬于管理。財(cái)閥內(nèi)的忠誠則指向人身。在管理或行政層面，當(dāng)關(guān)系網(wǎng)協(xié)作達(dá)到一定的規(guī)模和復(fù)雜程度，最終又產(chǎn)生科層制。
　　因此，公司與財(cái)閥，科層制與關(guān)系網(wǎng)的四種組合，形成了四個(gè)象限。英國(guó)的個(gè)人資本主義在第一象限，歐美大企業(yè)在第二象限，中日大企業(yè)在第三象限，中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)在第四象限。
　　
　　西方公司：殊途同歸料層制
　　
　　美孚石油和英美煙草在華業(yè)務(wù)規(guī)模相當(dāng)，文化背景相近，卻走了看似相反的路。美孚銷售煤油，最初10年(1883～1893年)由寧波商人葉澄衷總代理，最終葉因財(cái)務(wù)違規(guī)而被辭退。在失去第二個(gè)十年以后，美孚下血本建立了一個(gè)科層制銷售體系，管理整個(gè)流程。1903～1914年間在華投資逾2000萬美元，超過亞洲其他地區(qū)的總和。建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施，以當(dāng)時(shí)最高的薪資招募外籍員工，給予語言培訓(xùn)。也雇傭了大批懂英文的中國(guó)員工，采用派往外地等方法，盡量使他們脫離關(guān)系網(wǎng)。而英美煙草在最初的18年(1902-1919年)并行兩種體系，此后向關(guān)系網(wǎng)傾斜，該公司稱為獨(dú)立經(jīng)銷商。香山人鄭伯昭是其中最大的。
　　為什么美孚就不能像英美煙草那樣利用關(guān)系網(wǎng)?畢竟建立科層制的成本極其高昂。書中沒有分析這個(gè)問題，我猜想有組織和行業(yè)兩個(gè)原因。
　　美孚是典型的美國(guó)企業(yè)，而英美煙草最初為英美合資，1911年美資退出，算英國(guó)企業(yè)。兩家公司不同的中國(guó)戰(zhàn)略，反映了兩國(guó)產(chǎn)業(yè)組織的差異?？茖又破髽I(yè)誕生在美國(guó)，美孚是先驅(qū)之一。
　　英資很早就大量投向殖民地，英國(guó)大企業(yè)勢(shì)必因地制宜，給分支機(jī)構(gòu)較大的授權(quán)，包括籠絡(luò)本土關(guān)系網(wǎng)。英美煙草名為英美，但根據(jù)成立協(xié)議，不能在英國(guó)本土開展業(yè)務(wù)。英國(guó)殖民統(tǒng)治通常也采用二元結(jié)構(gòu)，以印度最為典型，并行印度文官體系和眾多土邦王公。而美國(guó)是巨大的同質(zhì)市場(chǎng)，適于發(fā)揮科層制的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這也是科層制企業(yè)誕生在美國(guó)的原因。
　　美孚和英美煙草的不同戰(zhàn)略，與產(chǎn)品屬性也有關(guān)。石油本質(zhì)上是高度同質(zhì)的行業(yè)，香煙則更具差異化。英美煙草將不同品牌授予不同的經(jīng)銷商，是針對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)，這種關(guān)系網(wǎng)決策比科層制銷售體系更靈活。
　　英美煙草實(shí)際上從未放棄科層制。盡管裁撤大區(qū)，但同時(shí)增加了基層辦事處，上傳下達(dá)。這是科層制的扁平化，精細(xì)化，與關(guān)系網(wǎng)共同成長(zhǎng)，就像正規(guī)軍以游擊隊(duì)為先導(dǎo)，向中國(guó)內(nèi)地挺進(jìn)。
　　
　　中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)：倚重關(guān)系網(wǎng)
　　
　　日本國(guó)土狹小，人口密集，幕府時(shí)代商業(yè)就很精細(xì)t明治維新鼓吹“和魂洋才”等，最終日本企業(yè)形成一個(gè)比中國(guó)更緊密的關(guān)系網(wǎng)和比西方更緊密的科層制的奇特組合。
　　而中國(guó)傳統(tǒng)商業(yè)呢?劉鴻生推動(dòng)政府統(tǒng)制火柴，傲到了鄔挺生替英美煙草沒有做到的事情。劉鴻生曾廣泛依賴關(guān)系網(wǎng)。1930年與另兩家企業(yè)合并成立大中華火柴公司，采取一系列向公司轉(zhuǎn)型的動(dòng)作。1936年又將管理權(quán)轉(zhuǎn)回自己的后代。
　　總之，美孚和英美煙草這兩家西方企業(yè)無論反對(duì)還是支持關(guān)系網(wǎng)，最終都是為了加強(qiáng)科層制。而中國(guó)本土企業(yè)無論挑戰(zhàn)關(guān)系網(wǎng)還是支持科層制，最終都是為了加強(qiáng)關(guān)系網(wǎng)。他們采用科層制的過程，正是中國(guó)政治組織史的縮影。
　　
　　本書收錄銷售的案例遠(yuǎn)比生產(chǎn)的案例更多，而當(dāng)代中國(guó)企業(yè)也高度集中于銷售環(huán)節(jié)，這不是巧合。因?yàn)殇N售在戰(zhàn)術(shù)上靈活，但在戰(zhàn)略上則屬于同質(zhì)的橫向分工，也許倚重關(guān)系網(wǎng)更為有效。當(dāng)工業(yè)隨著技術(shù)的提升而趨于縱向分工，則要求資源充分共享，靈活配置，這就凸顯出財(cái)閥制度的局限性。
　　1949年以后，西方企業(yè)撤出中國(guó)，民族企業(yè)接受社會(huì)主義改造，本書的主角暫時(shí)退出了歷史，然而趨勢(shì)沒有逆轉(zhuǎn)。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)將科層制發(fā)揮到極致，它超越了狹隘的關(guān)系網(wǎng)，集中全國(guó)資源實(shí)現(xiàn)初步的工業(yè)化。1978年至今，本書的戲居4在更高的起點(diǎn)上重演了。很多細(xì)節(jié)都頗有代表性，比如美孚組織20多個(gè)畫家到中國(guó)各地刷廣告。也許有一天歷史學(xué)家續(xù)寫這個(gè)時(shí)代的《大公司與關(guān)系網(wǎng)》。希望其中的本土案例能超越這一本書。
　　當(dāng)中國(guó)企業(yè)仍在向公司制度努力的時(shí)候，西方企業(yè)又變革了。在20世紀(jì)90年代初的衰退中，美國(guó)企業(yè)大批永久裁減白領(lǐng)崗。隨著經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)，緊接著第二波裁員，250萬個(gè)崗位消失了。這可能反映科層制盛極而衰。未來屬于小企業(yè)關(guān)系