借助寧高寧的長袖善舞，中糧集團自2007年正式啟動了全產(chǎn)業(yè)鏈價值戰(zhàn)略的序幕。然而面對國際四大糧商的進逼、國內(nèi)產(chǎn)業(yè)整合的困局，以及中糧在龐雜組織架構(gòu)下一體化競爭力缺失等問題，成功打造“一個中糧”的夢想目前看來仍是未知數(shù)。
　　
　　2009年12月23日，中糧集團有限公司(以下簡稱“中糧”)宣布以1.94億元的價格收購肉制品公司萬威客100％股權(quán)。中糧表示.其將推動萬威客在全國市場的發(fā)展——后者已經(jīng)開始實施的百萬頭生豬健康生態(tài)養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)化項目將為此提供原材料。當(dāng)外資針對中國的糧油食品行業(yè)乃至其他行業(yè)開始形成話語權(quán)的時候，中糧并購萬威客進軍生豬產(chǎn)業(yè)鏈被視為積極對抗外資主導(dǎo)趨勢的“拯救”行為。
　　中糧“養(yǎng)豬”，正是寧高寧為其設(shè)計的全產(chǎn)業(yè)鏈價值戰(zhàn)略的一個縮影。2009年，寧高寧這位在資本市場長袖善舞的“紅頂商人”，不僅聯(lián)合方風(fēng)雷的厚樸基金將蒙牛這家曾是中國第一的乳品企業(yè)收歸旗下，還相繼推出中糧“悅活”、“我買網(wǎng)”品牌，并一手推動了“五谷道場”的重出江湖，聲稱要大舉進軍白酒業(yè)……
　　這一切都是中糧全產(chǎn)業(yè)鏈價值戰(zhàn)略的表現(xiàn)：從種植、養(yǎng)殖、貿(mào)易、物流、各種產(chǎn)品的加工，到品牌產(chǎn)品的生產(chǎn)，中糧在糧食、食品領(lǐng)域幾乎涉及了產(chǎn)業(yè)鏈的每一個層面。而在其所涉足每一個行業(yè)價值鏈里的每一個環(huán)節(jié)，寧高寧也堅持著“做有競爭力的領(lǐng)導(dǎo)者”的原則，“這樣一個企業(yè)價值將會很高，這是我們的夢想”。
　　但即使是正確的戰(zhàn)略，結(jié)果就一定能成功嗎?
　　
　　中糧的新商業(yè)模式
　　
　　2007年5月30日的中糧媒體見面會上，寧高寧曾慷慨激昂地談?wù)撝屑Z的未來。講到興奮之處，他推開椅子，脫下外套，站起身來，“我習(xí)慣站著”。如今，“站著說話”不僅是寧高寧的習(xí)慣，也成了中糧人的習(xí)慣。中糧集團的經(jīng)理人們很少坐著開會。
　　也正是在那次會上，寧高寧首次鮮明地勾勒出了中糧的新戰(zhàn)略：“中糧的商業(yè)模式實際上是在糧食的加工產(chǎn)業(yè)里面，做到從貿(mào)易、流通、生產(chǎn)、銷售到食品的全價值鏈。”寧高寧表示，今后，在行業(yè)開放、競爭日益激烈的市場中，中糧集團這個曾經(jīng)安逸于市場壟斷地位的國有企業(yè)將逐漸主動站立起來，通過兼并重組邁開有限相關(guān)多元化轉(zhuǎn)型的步伐，并試圖借助資本市場飛奔——這很大程度上代表著寧高寧一貫的做事風(fēng)格。
　　事實上，自從兩年半前空降到中糧集團，寧高寧一直試圖開啟中糧集團轉(zhuǎn)型和再造的“大門”。從職業(yè)經(jīng)理人到領(lǐng)導(dǎo)力論、從6S管理工程到全面平衡計分卡、從文化是最低成本論到品牌重塑中糧變臉、從重整業(yè)務(wù)鏈條到打造多家上市公司……寧高寧為中糧確定了一系列發(fā)展愿景。
　　隨著2007年3月中國糧油在香港聯(lián)合交易所主板的上市，中糧集團的上市公司已包括中國食品(0506.HK)、中糧控股(0606.HK)、中糧地產(chǎn)(000031.SZ)、中糧屯河(600737.SH)、S吉生化(600893.SH)、豐原生化(000930.SZ)等6家。對此，寧高寧的表述是：“我們目前希望能夠把每一個業(yè)務(wù)單元專業(yè)化，不再受多元化配置資源的困擾?！?br/>　　截至2006年底，中糧集團資產(chǎn)總額已達1067.1億元，實現(xiàn)營業(yè)收入794.9億元、利潤總額37億元、上繳稅金24.3億元，分別比2004年年底寧高寧被空降之前增長78.6％、78.3％、134.2％、63.1％。這不能不說是寧高寧可圈可點的驕人業(yè)績。而市場也能夠從寧高寧帶領(lǐng)中糧從2004年底到2007年這三年的“行動”中，看到中糧越來越清晰的新戰(zhàn)略：
　　◆2004年12月31日，中糧受讓深保投公司持有的深寶恒59.63％的股權(quán)。2006年4月，深寶恒變更為中糧地產(chǎn)。對深寶恒的收購搭建了中糧在地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的資本運作平臺，也為中糧未來的地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展打通了融資渠道。
　　◆2005年11月25日，中糧集團收購了華潤生化37.03％、華潤酒精100％和吉林燃料乙醇20％的股權(quán)，為中糧進軍生物能源行業(yè)提供了重要平臺。
　　◆2006年3月，中谷糧油集團公司正式并入中糧，成為中糧的全資子公司。中谷集團與中糧原糧油貿(mào)易經(jīng)營中心進行了融入式重組整合，貫通了國內(nèi)外兩個糧油貿(mào)易市場。
　　◆2006年12月，中糧購買了豐原集團轉(zhuǎn)讓的豐原生化2億股權(quán)，以占上市公司20.74％的股份實現(xiàn)控股。此舉使中糧迅速成為生物能源行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　◆2006年年底，“中糧國際”完成飲料業(yè)務(wù)和農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)務(wù)的注資，同時啟動分拆上市工作。2007年3月21日，“中國糧油(0606)”分拆上市成功，在港交所發(fā)行融資32億港元，認購數(shù)與發(fā)行數(shù)之比達到606倍。
　　◆2007年2月，通過收購新疆屯河，中糧不僅進入了番茄醬加工和甜菜糖加工產(chǎn)業(yè)，而且找到了一個并購、整合產(chǎn)業(yè)的模式。
　　很顯然，在三年時間里，寧高寧對糧油食品的價值鏈進行了一番精心分析。“從行業(yè)看，農(nóng)業(yè)服務(wù)業(yè)我們是不可能做了。從農(nóng)業(yè)種植、養(yǎng)殖業(yè)來說，比較難形成規(guī)模。大宗農(nóng)產(chǎn)品的貿(mào)易，要關(guān)注的一是政策，二是物流設(shè)施。從農(nóng)產(chǎn)品的初加工來講，更多可能靠規(guī)模，在這方面，我們目前做得比較多。做深加工，要求團隊素質(zhì)比較高，技術(shù)性比較高，專業(yè)性比較高，企業(yè)自身的積累要多，這些是我們目前還比較欠缺的。到了食品消費品，品牌就成了最重要的事情。”
　　2007年1月，中糧將30多個業(yè)務(wù)單元集中于中糧貿(mào)易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產(chǎn)酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部等九大板塊，由此逐步變成了集團相對多元化投資控股的構(gòu)架，從而向?qū)幐邔幩?guī)劃的“集團有限多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)大大地靠近了一步。
　　對此，有人給出了這樣的評價：中糧進一步清晰和完善了集團糧油食品貿(mào)易、糧油初加工、品牌消費品等行業(yè)之間的邏輯，致力于打造自己特有的商業(yè)模式。這種商業(yè)模式很顯然就是寧高寧所聲稱的“全價值戰(zhàn)略”。
　　
　　以“全產(chǎn)業(yè)鏈”的名義解決糾結(jié)
　　
　　實際上，早在1987年，中糧就主管著全國49家糧油食品分公司，擁有獨立核算的企業(yè)達1313個，職工總數(shù)超過了12萬人，資產(chǎn)總額達165.15億元，凈資產(chǎn)總額則達到了24.3億元。參照1987年人民幣對美元的中間價，當(dāng)年的中糧比“國際四大糧商之一”的美國AMD公司的資產(chǎn)總額高40億元人民幣以上，稱得上是世界上最頂級的農(nóng)業(yè)大公司之一。
　　而讓歷史都唏噓不已的是，隨著《1988年外貿(mào)體制改革方案》的出臺，以及“各外貿(mào)進出口總公司和部分工貿(mào)進出口總公司的地方分支機構(gòu)與總公司脫鉤”的要求，中糧也開始了被“肢解”的行動。昔日旗下的49家分公司轉(zhuǎn)瞬間自立門戶，一下子成了中糧集團最直接的競爭對手。1988年，剩余的黑龍江、吉林、遼寧、天津、山東、上海等6家分公司盡管沒有與中糧一下子脫鉤，但其人事管理權(quán)、業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)等都下放到了地方分公司。這樣一來，曾擁有165.15億元的中糧集團總資產(chǎn)一夜之間縮減到了25.26億元，凈資產(chǎn)才只有6625萬元，而員工人數(shù)也一下子從12萬人銳減到不到500人。
　　止外，由于1987年外貿(mào)體制改革之風(fēng)刮向大江南北，外經(jīng)貿(mào)部將賦予外貿(mào)權(quán)的審批工作下放給地方，短短幾個月內(nèi)，4 000多家外貿(mào)公司風(fēng)生水起——這意味著中糧要和這4 000多家一起接受“外貿(mào)承包經(jīng)營責(zé)任制”的考核。為了“自我拯救”，中糧總公司的所有處室全部改成了經(jīng)營性的子公司，并相繼在深圳、上海、大連等地成立了8家全資子公司，還與外資和地方企業(yè)成立了一些生產(chǎn)型的企業(yè)。然而，1988年10月，國務(wù)院決定清理整頓外貿(mào)審批，收回放權(quán)。在這一放一收中，原本期望與國際大糧商抗衡的中糧又一次“傷了元氣”。
　　此后，中糧決定向?qū)崢I(yè)化進軍，集團相繼做過彩電、紡織、陶瓷等等業(yè)務(wù)，但最終都沒什么起色，從中卻暴露了戰(zhàn)略的盲目性。盡管中糧在食用油、葡萄酒以及巧克力等業(yè)務(wù)上還算有所建樹——但中糧原本希望與AMD這個國際糧商以及嘉里集團(如今被合并成益海嘉里)聯(lián)合發(fā)展食用油業(yè)務(wù)，最終卻受制于外方主導(dǎo)，被迫放棄了辛苦建立的“金龍魚”品牌，轉(zhuǎn)而另辟“福臨門”。
　　此時，受困于內(nèi)外環(huán)境的中糧似乎已經(jīng)無法再現(xiàn)當(dāng)年“航母”的輝煌——擺在中糧面前是不確定的未來抉擇。究竟是貿(mào)易第一位，還是實業(yè)化第一位?或者說如何兼顧貿(mào)易和實業(yè)之間的關(guān)系?這樣的追問成為中糧尋找戰(zhàn)略出路的最大反思焦點。如今看來，或許也正是長期糾結(jié)于這樣深層次的矛盾，才使得寧高寧下決心以全產(chǎn)業(yè)鏈價值戰(zhàn)略的名義，拽著中糧往前快跑。艱難的互補
　　為了實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的目標(biāo)，寧高寧首先要解決的是對糧食流通能力的打造——這其中既包括了對上游資源的把控，也要求中糧必須在短時間內(nèi)打造出自己的物流能力。眾所周知，在長期的市場競爭與兼并過后，歐美國家以倉儲為基礎(chǔ)、工業(yè)為支柱、貿(mào)易為龍頭、物流為延伸的大型糧食跨國公司和糧食企業(yè)集團，已經(jīng)成為當(dāng)代糧食現(xiàn)代物流的主要代表。我國的糧油行業(yè)如果還是分散作戰(zhàn)，將很容易被跨國巨頭[比如ADM、邦基(Bunge)、嘉吉(Cargill)、路易·達孚(LouisDreyfus)等ABCD國際四大糧商]侵占市場。
　　中糧雖然承擔(dān)了我國95％以上的糧食進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)，但由于國內(nèi)糧食內(nèi)、外貿(mào)的舊體制，中糧內(nèi)、外貿(mào)一體化經(jīng)營一直難以實現(xiàn)。國內(nèi)缺少糧食專用碼頭、倉儲等基礎(chǔ)設(shè)施，導(dǎo)致中糧的糧食物流體系嚴重滯后。如何突破這種困局?寧高寧意識到，中糧必須在倉儲和物流兩端下功夫，而重組整合中谷就是一個方向。
　　成立于1994年的中谷由原來的糧食部、商業(yè)部、內(nèi)貿(mào)部等有關(guān)國有糧油經(jīng)營的實體改制而來，資產(chǎn)總額近百億元，擁有20多家全資、控股子公司及海外機構(gòu)，在國內(nèi)有珠江、長江、黃河流域和東北、內(nèi)蒙古、京津塘地區(qū)等重點經(jīng)營區(qū)域，有購銷網(wǎng)絡(luò)、倉儲運輸、糧油加工和科技開發(fā)等運營體系，營銷網(wǎng)絡(luò)基本覆蓋整個中國。與中糧的“實業(yè)+進出口代理”的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不同的是，中谷已經(jīng)具備了糧食產(chǎn)業(yè)鏈和物流鏈，這恰恰是中糧的“瘸腿”所在。
　　然而一直以來，由于中谷的一些部門來自于行政機構(gòu)改制，下屬的分支機構(gòu)規(guī)模并不大，想要做大規(guī)模就需要掌握更多的糧源。為此，中谷的高管曾提出，除了低成本的擴張以外，要在產(chǎn)區(qū)選擇10個商品糧基地大縣，收購當(dāng)?shù)乜h級糧食公司，直接控制網(wǎng)絡(luò)，但卻一直苦于沒有資金。過去，中谷的資金基本源于銀行貸款，但是由于其凈資產(chǎn)規(guī)模有限，加上已有的85％左右的負債率，想要再從銀行貸到足夠的錢并非易事。顯然，中糧的入主對緩解中谷的資金壓力大有好處。
　　對于中糧重組中谷的具體規(guī)劃，寧高寧認為，最為關(guān)鍵的是掌握整個糧食流通的整體價值鏈?！澳壳拔覀冞€沒有真正實現(xiàn)價值鏈的循環(huán)?！倍泄鹊慕?jīng)營區(qū)域、購銷網(wǎng)絡(luò)、倉儲運輸、糧油加工和科技開發(fā)以及營銷網(wǎng)絡(luò)等優(yōu)勢，正好與中糧形成了一定程度的互補。
　　即使如此，眼下中糧的倉儲物流優(yōu)勢還未真正形成，而這也恰恰是中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈價值戰(zhàn)略所面臨的極大挑戰(zhàn)。僅以與中糧合作最緊密的ADM為例，其在年報里曾如此描述自己的能力優(yōu)勢：“擁有2萬多輛鐵路車、2 250艘駁船和1500個貨柜車的ADM運輸3660e26e2ff8adf38a9b235d2844377d28bb28f6e191b658226e8a34298a93ab隊，連接著500個谷物倉儲存升降機和240多家加工廠……”而在中國，ADM已經(jīng)迅速地在秦皇島、煙臺、連云港等成立了很多倉儲物流公司，很多顧客之所以選擇ADM，很大程度上也是因為其管理物流的能力很強。反觀中糧，2004年11月20日卻賣掉了鵬利國際16艘散貨船和管理隊伍，倉儲物流隨之也被削弱。
　　盡管中谷已經(jīng)歸于中糧旗下，但似乎還并不夠。2009年11月中旬，中糧對外透露了中糧與中儲糧競購華糧集團的消息，華糧要么加入中儲糧發(fā)揮糧食儲備安全作用，要么加入中糧來增強國有資本對糧油市場的把控能力。據(jù)了解，華糧集團目前從事糧食(油料)收購、銷售、儲存、物流組織、生產(chǎn)調(diào)度和進出口接卸業(yè)務(wù)。同時，華糧集團是在世界銀行貸款糧食流通項目基礎(chǔ)上成立的國有企業(yè)，希望打通東北、西南、華東等糧食走廊。如果中糧能夠再度并購華糧，可實現(xiàn)北糧南運，對整體市場可快速布局。
　　實際上，中糧此舉無非是其欲激活其全產(chǎn)業(yè)鏈價值戰(zhàn)略的必然反應(yīng)。因為，通過收購中谷糧油集團，中糧完善了其采購、倉儲和貿(mào)易等環(huán)節(jié)，增強了物流能力。而華糧的資源優(yōu)勢則能繼續(xù)完善其價值鏈，這對致力于食品業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈和米業(yè)深加工的中糧來說，顯得至關(guān)重要。
　　不管怎樣，有一種越來越被認同的觀點是，國際四大糧商正是憑借著對倉儲物流能力優(yōu)勢的占有，控制住了谷物生產(chǎn)者和貿(mào)易流量，然后通過期貨市場的套期保值掌控定價權(quán)。然后開始投資建廠，獲取原料采購權(quán)，強化產(chǎn)業(yè)鏈，并通過一種貿(mào)易的方式獲取不菲利潤。而這也恰恰是中糧等中國大糧商企業(yè)難敵國際四大糧商的重要原因之一。所以，寧高寧所率領(lǐng)的中糧，只能“小雞快跑”。
　　
　　能否成為“一個中糧”
　　
　　成為“一個整體性的企業(yè)”，對于類似中糧這樣致力于全產(chǎn)業(yè)鏈價值戰(zhàn)略的企業(yè)而言是極其關(guān)鍵的。但寧高寧深知中糧成為。“一個整體性企業(yè)”的難度，尤其是整合類似中谷、中土畜以及蒙牛乳業(yè)等這些大企業(yè)的風(fēng)險。一個是創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)，另一個則是協(xié)同效應(yīng)，從而保證資源的互補和有效整合?？蓛H僅做到前者似乎就已經(jīng)不易。
　　正如寧高寧在一次與中土畜公司經(jīng)理人對話時曾這樣講：“在全世界任何地方，大型企業(yè)合并都會給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險，因為兩家公司合并必然帶來新的矛盾。文化融合可能是最大的挑戰(zhàn)。中糧必須系統(tǒng)地把集團內(nèi)的資源綜合利用起來，建立起創(chuàng)新的組織架構(gòu)、評價方法和年輕、活躍的、面向市場的消費品公司企業(yè)文化，并持續(xù)推動。”寧高寧說這番話并不是沒有來頭，他已經(jīng)感覺到中糧有效整合中士畜的這一過程將相當(dāng)不易。
　　有一個例子似乎能說明一切。早在2005年中土畜經(jīng)理人年會上寧高寧表達了中糧集團對中土畜的管理方式的三種可能方式：第一種方式是不打散中土畜管理架構(gòu)、資本架構(gòu)，兩家公司保持相對的獨立，中糧集團以投資者的身份管理中土畜；第二種方式是將兩家公司打散，取消中土畜總公司的管理職能，保持中土畜業(yè)務(wù)相對獨立，中糧集團的管理介入中土畜的日常工作中；第三種方式是將兩家公司全部打散，分業(yè)務(wù)進行整合。這種做法風(fēng)險大，但好處也多。對于以上三種管理方式，寧高寧曾在網(wǎng)上以問卷調(diào)查的方式來統(tǒng)計大家的想法和意見。其中贊成選擇第一種方式的意見居然占主流，比例高達為52.7％。這從某種程度上說明了中土畜對中糧全盤介入的“抵觸”。但問題是，如果中土畜還是依然獨立的話，中糧還奢談什么有效重組與整合呢?如今，距離這次調(diào)查結(jié)果已經(jīng)快過去了5年，但位于北京安貞橋南的原中土畜辦公大樓，掛的牌子依然是“中國土產(chǎn)畜產(chǎn)進出口公司”等字樣，外人似乎很難從中尋覓到一點中糧的影子……
　　而中谷在歸于中糧旗下的早期，狀況也大抵如此。名字盡管由原來的“中谷”改為“中糧糧油公司”，中糧的相關(guān)一部分業(yè)務(wù)也隨之劃撥進去，但人員未動、辦公室未動，業(yè)務(wù)似乎還像往常一樣。
　　至于新近歸于中糧旗下的蒙牛，有知情人透露，寧高寧也無法不“頭疼”：一個是“草莽英雄”文化所熏陶出來的“草根隊”，一個則是“皇城貴族”文化所熏陶出來的“國家隊”，自然理念與行事風(fēng)格上的沖突頻發(fā)。
　　協(xié)同化的高低決定了整個企業(yè)資源的利用充分度。所以，面對中糧龐大的業(yè)務(wù)單元，“協(xié)同，一直是寧高寧與中糧經(jīng)理人們溝通中運用最多的詞匯之一。
　　如今，寧高寧將“協(xié)同”作為集團考核評價指標(biāo)之一，希望不同部門之間真正通過協(xié)同，連成一個整體對客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，降低成本。同時，還要構(gòu)筑內(nèi)部協(xié)同文化：買賣的上下游關(guān)系，達成一種最直接的協(xié)同；互相之間共享服務(wù)、共享品牌、共享渠道、共享lT、共享物流、共享風(fēng)險管理等；在此基礎(chǔ)上，再共享文化、共享財務(wù)資源、共享規(guī)模等。
　　然而眾所周知的是，大企業(yè)內(nèi)部很容易形成不同單元和部門之間的分割、松散、保護、官僚甚至互相之間的摩擦和矛盾。因為位置不同，角度不同，利益不同，業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不同，不同層面員工的認識水平也不同。大企業(yè)在貌似強大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，盡管在資產(chǎn)負債表上看起來規(guī)模很大，但在整體競爭力上會很弱。如果再加上公司的多元化、不斷并購進來的部分，以及國際化和不同地域的業(yè)務(wù)，企業(yè)就更面臨著大企業(yè)在龐雜組織架構(gòu)下難以形成一體化競爭力的問題。
　　但究竟要如何實現(xiàn)?眼下的中糧距離真正的一個中糧的目標(biāo)究竟還有多遠?在重組中土畜和中谷糧油的過程中，如何能夠全力發(fā)揮出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的大效應(yīng)，很顯然，這還是一個未知數(shù)。
　　
　　韋三水
　　
　　對外經(jīng)貿(mào)企業(yè)與社會發(fā)展研究中心副主任、資深財經(jīng)作家，現(xiàn)代新國企論提出者。著有《中糧命運》、《誰人不識寧高寧》等著