文/藍(lán)宇

濰柴用創(chuàng)新實現(xiàn)超越

文/藍(lán)宇

盡管濰柴在60多年發(fā)展中形成了獨特的發(fā)展模式，其他企業(yè)難以復(fù)制，但是其在創(chuàng)新與超越的道路上的種種經(jīng)驗和勇氣值得很多企業(yè)借鑒

用創(chuàng)新自救

作為一家60多年的老國企，濰柴一次又一次地站在發(fā)展的轉(zhuǎn)角，又一次一次地沖破藩籬，最終發(fā)展為行業(yè)龍頭?！扒f萬個故事，構(gòu)成了濰柴創(chuàng)新模式。”濰柴控股集團(tuán)有限公司董事長譚旭光在總結(jié)濰柴的創(chuàng)新之路時表示。據(jù)了解，從60多年前的濰坊柴油機(jī)廠發(fā)展到2007年8月改制為控股集團(tuán)公司，再到今天已經(jīng)發(fā)展成為一個國際化的行業(yè)龍頭企業(yè)，濰柴不斷地打破觀念創(chuàng)新，不斷地實現(xiàn)突破與自我超越。

盡管濰柴在60多年發(fā)展中形成了獨特的發(fā)展模式，其他企業(yè)難以復(fù)制，但是其在創(chuàng)新與超越的道路上的種種經(jīng)驗和勇氣還是值得很多企業(yè)借鑒的。

“企業(yè)要走創(chuàng)新之路，我認(rèn)為，首先要在創(chuàng)新理念上有所突破，濰柴之所以能夠從等國家政策到自救就是在創(chuàng)新觀念上有了突破?！?0年之后，譚旭光談到企業(yè)創(chuàng)新時，依然將創(chuàng)新理念的突破作為企業(yè)創(chuàng)新的前提以及核心要點。就是因為在1998年，濰柴有了引入市場機(jī)制的創(chuàng)新理念，才能夠建立起今天的濰柴創(chuàng)新模式。

1998年，如眾多國企一樣，濰柴在市場化浪潮的沖擊中一些弊端顯現(xiàn)出來，機(jī)制落后、產(chǎn)權(quán)不明晰、效率低下等嚴(yán)重阻礙了濰柴的發(fā)展，改革勢在必行。此時，以譚旭光為首的領(lǐng)導(dǎo)班子在濰柴建立起來，一股改革的力量在濰柴內(nèi)部開始涌動。

很多地方國企在瀕臨困境的時候，往往采取“無為”的方式等待國家政策支持。

是等政策還是自救？這個問題成為濰柴在關(guān)鍵時期面臨的選擇?！白跃?！”在譚旭光的帶領(lǐng)下，濰柴毫不猶豫地走上了大刀闊斧的改革道路。

上任之初，譚旭光就在濰柴立下了“約法三章”：一是堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當(dāng)太平官；二是撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；三是以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。據(jù)相關(guān)工作人員介紹，這是譚旭光上任之初向全體員工提出的自我約束法則。也正是這個“約法三章”激發(fā)了濰柴員工的積極性，改變了濰柴員工的觀念，推動濰柴走出了困境。

觀念上的改變，創(chuàng)新理念的注入，1999年下半年，濰柴按照當(dāng)時黨中央、國務(wù)院關(guān)于加快改革搞好國有大中型企業(yè)的指示精神，確立了“三三制”的總體改革思路，進(jìn)行徹底的改革?！叭啤备母锼悸分饕菍碛衅髽I(yè)1/3資產(chǎn)及產(chǎn)能的高速發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)置放進(jìn)股份公司，按照現(xiàn)代企業(yè)的要求，建立法人治理結(jié)構(gòu)，并與國際運(yùn)營接軌，將其打造成為中國最大的具有國際水平的通用動力制造商；1/3的原濰柴廠中速機(jī)業(yè)務(wù)留在存續(xù)部分，以開拓船用柴油機(jī)、發(fā)電設(shè)備市場為主，實現(xiàn)中速機(jī)產(chǎn)品板塊的健康、穩(wěn)定發(fā)展，成為國內(nèi)最具競爭力的船舶動力和發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)基地，尋找時機(jī)實現(xiàn)上市；另外1/3從事零部件生產(chǎn)的專業(yè)廠，按照集約生產(chǎn)、規(guī)?；l(fā)展的要求，全部實施整體分離改制，推向市場，以產(chǎn)品為紐帶和濰柴實施市場化，同時將一些承擔(dān)社會職能單位如學(xué)校、醫(yī)院等移交社會。

關(guān)鍵時刻注入市場基因，讓濰柴在這一輪市場化的浪潮中開始摸索出具有自身特色的發(fā)展道路。10年的時間，濰柴的銷售收入由1998年的5億元迅速發(fā)展到2008年的500億元，實現(xiàn)了100倍的翻番，“這都得益于1998年、1999年和2003年的徹底改革，每次跨越都是一次革命?！弊T旭光如是說。

目前，濰柴業(yè)已發(fā)展成為一個股權(quán)投資和控股集團(tuán)公司，旗下主營業(yè)務(wù)涵蓋四大板塊：濰坊本部板塊——高速大功率發(fā)動機(jī)業(yè)務(wù)；西安板塊——重型汽車和變速箱業(yè)務(wù)；重慶板塊——大型中速船用、發(fā)電柴油機(jī)業(yè)務(wù)；株洲板塊——汽車零部件業(yè)務(wù)。對此，譚旭光認(rèn)為：“濰柴在階段性的資源的分離是整個戰(zhàn)略變化的需求，也是企業(yè)發(fā)展的機(jī)會?！?/p>

整合后的公司三大業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)、協(xié)同發(fā)展，在國內(nèi)各自細(xì)分市場均處于絕對優(yōu)勢地位。

靠創(chuàng)新發(fā)展

7月30日，2010年中國機(jī)械500強(qiáng)研究報告發(fā)布會在北京人民大會堂隆重舉行，濰柴控股集團(tuán)以97.0987分，位列500強(qiáng)第9位，在入圍的36家山東企業(yè)中排名第1位。

濰柴動力股份有限公司是濰柴控股集團(tuán)下的優(yōu)質(zhì)板塊，（2338.HK；000338.SZ）創(chuàng)建于2002年12月23日。公司是由原濰坊柴油機(jī)廠（2007年8月改制為“濰柴控股集團(tuán)有限公司”）聯(lián)合境內(nèi)外投資者設(shè)立的符合現(xiàn)代企業(yè)制度的企業(yè)，是中國第一家在香港H股上市，并回歸內(nèi)地實現(xiàn)A股再上市的企業(yè)，公司資產(chǎn)總額220億元，職工3萬余人，是中國最大的汽車零部件企業(yè)集團(tuán)。

公司旗下?lián)碛辛擞申兾髦匦推囉邢薰?、陜西法士特齒輪有限責(zé)任公司、株洲湘火炬火花塞有限責(zé)任公司、牡丹江富通汽車空調(diào)有限公司等40家優(yōu)質(zhì)企業(yè)組成的子公司集群。構(gòu)筑起了以動力總成（發(fā)動機(jī)、變速箱、車橋）、商用車、汽車零部件三大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的新格局，成為國內(nèi)唯一的同時具有三大業(yè)務(wù)板塊的集團(tuán)。

整合后的公司三大業(yè)務(wù)板塊齊頭并進(jìn)、協(xié)同發(fā)展，在國內(nèi)各自細(xì)分市場均處于絕對優(yōu)勢地位。其中，高速發(fā)動機(jī)在總重14噸以上重型汽車和5噸裝載機(jī)配套市場的占有率分別達(dá)到36%和82%以上；法士特變速箱在14噸以上重型汽車市場的占有率達(dá)到92%以上；陜西重汽重卡市場占有率達(dá)到12%以上。

公司在國內(nèi)主要市場均設(shè)有辦事處，在市場輻射地區(qū)設(shè)有特約維修服務(wù)中心，基本形成了售后服務(wù)中心在半徑50公里內(nèi)提供24小時服務(wù)支持的格局，構(gòu)成了集營銷、服務(wù)、信息于一體的科學(xué)、完善的市場網(wǎng)絡(luò)。

濰柴的國際化進(jìn)程也在向縱深方向發(fā)展，公司在國外建設(shè)銷售網(wǎng)點12個，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷印度、越南、俄羅斯、東南亞、中東等30多個國家和地區(qū)，并以高技術(shù)、高性能、高質(zhì)量的產(chǎn)品和一流的服務(wù)飲譽(yù)海內(nèi)外。

多年來，濰柴通過不斷深化改革，建立健全了自主創(chuàng)新機(jī)制，包括：引入市場機(jī)制，實行技術(shù)職稱評聘分開和項目負(fù)責(zé)制；對科技人員實行薪酬體系改革，專門設(shè)立了崗位創(chuàng)新工資單元，加大了對創(chuàng)新工作的激勵；重獎科技創(chuàng)新成果，加大對有突出貢獻(xiàn)創(chuàng)新人才的獎勵力度。近幾年，淮柴每年撥款300多萬元，“十五”期間累計撥款近2 000萬元，用于科技創(chuàng)新成果獎勵；每年撥款150萬元，設(shè)立人才培訓(xùn)專項基金，用以資助人才學(xué)習(xí)深造；給予企業(yè)人才特殊崗位補(bǔ)貼和職務(wù)補(bǔ)貼。這一系列激勵措施，激發(fā)了科技人員的創(chuàng)新活力。

濰柴高度重視研發(fā)投入，特別注重技術(shù)創(chuàng)新能力的提升。隨著銷售額的增長，濰柴的科研投入逐年遞增，2006年技術(shù)創(chuàng)新投入達(dá)6.8億多元，2007年突破8億元，企業(yè)科技投入已占整個銷售額的5%。經(jīng)過這些年的努力，建立了國家級的技術(shù)中心和產(chǎn)品試驗室，實現(xiàn)了產(chǎn)品設(shè)計和試驗的信息化、自動化；在奧地利、芝加哥建立了研發(fā)分中心，使企業(yè)的技術(shù)開發(fā)工作走向了世界內(nèi)燃機(jī)技術(shù)的最前沿，為打造企業(yè)核心技術(shù)、從戰(zhàn)略上贏得競爭優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。2005年在國內(nèi)率先推出了具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)的滿足國Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)的“藍(lán)擎”動力，2006年成功推出國內(nèi)唯一的12升大功率商用發(fā)動機(jī)，2007年推出了國Ⅳ排放發(fā)動機(jī)，實現(xiàn)了中國內(nèi)燃機(jī)從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”的飛躍。堅持技術(shù)改造不停步，從2000年至今，企業(yè)累計用于技術(shù)改造的資金已超過30億元。興建了國內(nèi)裝備一流的濰柴動力工業(yè)園，使綠色環(huán)保柴油機(jī)年產(chǎn)能力提高到了30萬臺。2007年建成投產(chǎn)的鑄造工業(yè)園，具有國內(nèi)一流、國際先進(jìn)水平，鑄件成品率達(dá)到98.5%，污染排放、勞動生產(chǎn)率均達(dá)到世界最先進(jìn)水平。

濰柴在行業(yè)內(nèi)率先提出了“以我為主、鏈合創(chuàng)新”的技術(shù)創(chuàng)新模式。以我為主：企業(yè)在科技創(chuàng)新過程中，按照自身的市場定位、技術(shù)需求，確定科技研發(fā)的方向和進(jìn)度，并堅決保證擁有自主知識產(chǎn)權(quán)。鏈合創(chuàng)新：在集成知識的基礎(chǔ)上，在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)、經(jīng)營管理、品牌運(yùn)營等價值鏈環(huán)節(jié)以滿足市場及消費(fèi)者的需求為核心，通過集成、聯(lián)合和整合等形式，形成各價值鏈環(huán)節(jié)優(yōu)勢資源的深度嫁接和交互鏈合，達(dá)成共贏和利益最大化、最佳效果的創(chuàng)新戰(zhàn)略經(jīng)營模式。

近年來，濰柴積極走“產(chǎn)學(xué)研”聯(lián)合的道路，充分利用高校、科研院所的人才優(yōu)勢，構(gòu)筑了產(chǎn)學(xué)研密切合作的技術(shù)研發(fā)平臺，不斷提高企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力。建立了博士后工作站，先后與天津大學(xué)、同濟(jì)大學(xué)、山東大學(xué)、浙江大學(xué)、天津內(nèi)燃機(jī)研究所等國內(nèi)著名的大專院校、科研院所建立了長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。與上下游30多個企業(yè)建立了“濰柴產(chǎn)品研發(fā)共同體”，把產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)資源為我所用，協(xié)同開展技術(shù)創(chuàng)新研究，實現(xiàn)技術(shù)共享、市場共贏。濰柴先后被評為“中國最具影響力企業(yè)”、“自主創(chuàng)新典范企業(yè)”、“中國制造行業(yè)內(nèi)最具成長力的自主品牌企業(yè)”、“中國汽車零部件企業(yè)綜合競爭力百強(qiáng)企業(yè)”?！盀H柴動力”榮獲“中國名牌”、“中國馳名商標(biāo)”等稱號。

2005年4月8日，中共中央總書記、國家主席、中央軍委主席胡錦濤蒞臨濰柴視察，對濰柴堅持自主創(chuàng)新的做法給予了高度評價。總書記指示濰柴“要抓住提高自主創(chuàng)新能力、加快科技進(jìn)步這個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，促進(jìn)先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)、消化和吸收創(chuàng)新相結(jié)合，要培育我們具有自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品品牌，把民族品牌推向國際市場，你們要有這個雄心壯志?！?/p>

濰柴近幾年的快速發(fā)展，不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字的簡單增長上，更重要的是體現(xiàn)在持之以恒的管理創(chuàng)新上。

資本市場的“濰柴模式”

2005年8月，濰柴動力以10.2338億元成功收購湘火炬集團(tuán)股份有限公司，成為其最大的股東。2007年4月30日，濰柴動力創(chuàng)造性地實施“H to A”的吸收合并，回歸A股市場，構(gòu)建起了中國最具潛力的汽車產(chǎn)業(yè)鏈。

這次吸收合并是H股和A股兩個不同法律環(huán)境下的并購，開創(chuàng)了中港兩地上市公司合并的先河，被業(yè)內(nèi)稱為境內(nèi)外資本市場具有里程碑意義的范例，是中國資本市場全流通背景下最具有創(chuàng)新價值的第一并購案例，也為H股公司回歸A股市場創(chuàng)造了新的模式。

吸收合并原湘火炬，使濰柴實現(xiàn)了多贏的戰(zhàn)略效果。首先是以換股方式吸收合并S湘火炬，創(chuàng)造性地完成股權(quán)分置改革，做到大小股東的多贏；其次，通過實現(xiàn)濰柴動力回歸A股，可以讓國內(nèi)投資者分享濰柴動力高速發(fā)展的成果；再次，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)的快速擴(kuò)張，構(gòu)筑起了中國最具發(fā)展?jié)摿Φ臑H柴動力發(fā)動機(jī)、法士特變速箱、漢德車橋、陜西重卡等汽車黃金產(chǎn)業(yè)鏈。

2007年4月30日，濰柴動力A股正式在深交所掛牌上市。首日開盤價為70元/股，最高71元，較發(fā)行價上漲241.9%。濰柴動力的市值從并購湘火炬之初的60億元，最高一度攀升到575億元，增幅近9倍。濰柴控股集團(tuán)改制上市前國有資產(chǎn)凈值為5300萬元，目前已經(jīng)升至19.1億元。

濰柴的管理創(chuàng)新

濰柴近幾年的快速發(fā)展，不僅僅體現(xiàn)在數(shù)字的簡單增長上，更重要的是體現(xiàn)在持之以恒的管理創(chuàng)新上。管理創(chuàng)新促進(jìn)了企業(yè)由粗放式管理向內(nèi)涵式管理的提升。近年來，企業(yè)著力推行了全面預(yù)算管理、精益6sigma管理、卓越績效管理，同時不斷加強(qiáng)信息化建設(shè)步伐，推動企業(yè)管理水平邁上了新臺階，使企業(yè)運(yùn)營水平得到了提高。

一是推行全面預(yù)算管理，成本控制實現(xiàn)精益化。全面預(yù)算管理是支撐企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的管理平臺，是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，實現(xiàn)少投入、多產(chǎn)出的管理工具，是促進(jìn)節(jié)能降耗、控制成本費(fèi)用的有效手段。濰柴過去實行的是“先花錢后算賬”的粗放經(jīng)營模式，從2005年起導(dǎo)入全面預(yù)算管理，按照精益預(yù)算的要求，企業(yè)從建立預(yù)算組織保證體系，優(yōu)化預(yù)算制度支持體系，完善綜合績效考核體系，設(shè)計預(yù)算分析改進(jìn)體系四個方面，構(gòu)建了全面預(yù)算管理體系。形成了以成本控制為中心，以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以績效考評為保證，以專項管理為輔佐的4位一體、獨具特色的推進(jìn)方式，確保了企業(yè)每筆花出去的錢事前都有預(yù)算，并有效降低了成本。通過兩年的實踐，員工觀念切實發(fā)生轉(zhuǎn)變，各項基礎(chǔ)管理工作得到改善，管理決策更加科學(xué)，成本費(fèi)用大幅降低，2006年企業(yè)降低成本2.7億元，2007年降低成本3億元，2008年預(yù)計降低成本3.3億。

二是全面引入精益6sigma管理，運(yùn)行質(zhì)量實現(xiàn)精益化。精益6sigma管理是一種全新的管理模式，是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和技術(shù)，目的是為了尋求增加企業(yè)收益的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。濰柴從2006年起開始引入精益6sigma管理，2007年2月正式啟動。從啟動至今，按照譚旭光提出的“戰(zhàn)略上重視、實踐中創(chuàng)新、打造統(tǒng)一的語言平臺、納入考核主體”的4項要求，6sigma管理已成功開展3期，累計實施159個項目，其中，黑帶項目14個，2007年實現(xiàn)收益4 000多萬元。2008年項目預(yù)期收益8 200萬元。同時，隨著6sigma管理在企業(yè)深入開展，精益理念已成為濰柴每一名員工的潛在意識，六西格瑪管理正成為具有濰柴特色的企業(yè)管理文化。

三是堅持以信息化帶動工業(yè)化，管理過程實現(xiàn)精益化。從2004年至今，企業(yè)大力推行信息化項目建設(shè)，以此帶動工業(yè)化水平的提升。幾年來，濰柴集團(tuán)累計投資1.5億元，已經(jīng)建立了較為完備的信息系統(tǒng)，為企業(yè)研發(fā)水平、管理水平和核心競爭力的提升搭建了信息化平臺。在產(chǎn)品設(shè)計信息化應(yīng)用方面，企業(yè)在已有CAM、CAE、PRO/E的基礎(chǔ)上先后實施了PDM和CAPP系統(tǒng)，有效縮短了產(chǎn)品研發(fā)周期，加快了產(chǎn)品制造的實現(xiàn)速度。在企業(yè)管理信息化應(yīng)用方面，企業(yè)在原有單一系統(tǒng)的基礎(chǔ)上開始實施ERP系統(tǒng)和辦公自動化系統(tǒng)（OA）。ERP的實施，使企業(yè)從各個方面提高了企業(yè)管理效率和水平，建立了標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、統(tǒng)一、高效的信息管理平臺，構(gòu)建起了全新的業(yè)務(wù)運(yùn)行管理機(jī)制；OA系統(tǒng)的建立，實現(xiàn)了公文流轉(zhuǎn)的自動化和文檔管理的自動化，基本實現(xiàn)了企業(yè)日常行政辦公的無紙化，搭建了企業(yè)集團(tuán)的一個協(xié)同辦公平臺，大大提升了日常辦公效率?！笆晃濉逼陂g，企業(yè)信息化建設(shè)的重點是整合新濰柴集團(tuán)售后服務(wù)平臺資源，繼續(xù)通過完善、優(yōu)化、改進(jìn)信息化平臺，打造迅捷、高效的產(chǎn)業(yè)鏈，提升企業(yè)競爭力。

四是導(dǎo)入卓越績效管理模式，目標(biāo)設(shè)置實現(xiàn)精益化。2007年，濰柴成功通過中國質(zhì)量管理協(xié)會專家組的現(xiàn)場審核，以總分全國第一名的成績榮獲“全國質(zhì)量獎”。全國有7家企業(yè)當(dāng)選，濰柴是山東省唯一一家獲此殊榮的企業(yè)。榮耀的背后，是企業(yè)從2005年開始，積極推進(jìn)卓越績效管理模式，并由此演繹出具有濰柴特色的標(biāo)桿管理。2007年以來，濰柴內(nèi)各部門、各崗位參照國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)，全部設(shè)置標(biāo)桿，并以此作為奮斗目標(biāo)，不斷進(jìn)行超越，最終實現(xiàn)造就卓越崗位、卓越部門、卓越企業(yè)的目標(biāo)。

構(gòu)建一個創(chuàng)新的環(huán)境，不僅僅是引進(jìn)一些先進(jìn)的管理理念，更重要的是能夠?qū)⑦@種理念轉(zhuǎn)化成團(tuán)隊的創(chuàng)新理念。譚旭光認(rèn)為，要達(dá)到團(tuán)隊擁有相同的價值觀，是要通過管理創(chuàng)新，讓企業(yè)員工做到自覺創(chuàng)新從而實現(xiàn)體系的創(chuàng)新，這需要實現(xiàn)利益分配。濰柴的途徑是通過人事制度改革和薪酬改革，建立起管理創(chuàng)新體系，這也是濰柴成功的關(guān)鍵。

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