?。壅菽繕?biāo)的達(dá)成關(guān)鍵在于管理,為提高企業(yè)管理的效率,可采取正確制定組織目標(biāo);科學(xué)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu);確保責(zé)任到人、職權(quán)對(duì)等;激勵(lì)機(jī)制公平有效;末尾淘汰懲罰得當(dāng)?shù)却胧?shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的最大有效性。
?。坳P(guān)鍵詞]管理;組織;目標(biāo)
?。壑袌D分類號(hào)]F272.3 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1009 — 2234(2011)04 — 0113 — 03
目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,以成果為標(biāo)準(zhǔn),從而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理體系。企業(yè)管理,不存在四海皆準(zhǔn)的最佳管理體系,只存在階段性最適宜的管理模式。作為管理者,主要責(zé)任就是努力實(shí)現(xiàn)組織所應(yīng)該達(dá)成的目標(biāo),保證企業(yè)高質(zhì)量的運(yùn)營。而目標(biāo)達(dá)成不可能一蹴而就,期間過程有太多的變數(shù)是難以預(yù)測(cè)、難以掌控。然而這并不代表目標(biāo)不能達(dá)成,關(guān)鍵在于管理工作,如何提高管理的有效性,強(qiáng)化目標(biāo)、方向、激勵(lì)及考核的有效性。
一、正確制定組織目標(biāo)
發(fā)展目標(biāo)既有長期的戰(zhàn)略目標(biāo),也有短期的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),并且戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)既要包含在戰(zhàn)略目標(biāo)中,又要有每個(gè)階段性特征。
1.科學(xué)定位。科學(xué)定位就是企業(yè)科學(xué)確定經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營方向。經(jīng)營目標(biāo)必須是正確的、合理的。所謂正確,是指目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)符合企業(yè)的長遠(yuǎn)利益,和企業(yè)的目標(biāo)相一致,而不能只關(guān)注短期利益。合理的,是指設(shè)置目標(biāo)的數(shù)量和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是科學(xué)的。因?yàn)檫^于強(qiáng)調(diào)工作成果會(huì)給人的行為帶來壓力,導(dǎo)致不擇手段的行為產(chǎn)生。管理者必須確定合理的目標(biāo),明確表示行為的期望,使得員工始終具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度。所設(shè)目標(biāo)無論在數(shù)量或質(zhì)量方面都具備可考核性,也是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵。如“時(shí)刻注意顧客的需求并很好地為他們服務(wù)”、使信用損失達(dá)到最小”、“改進(jìn)提高人事部門的效率”等空洞口號(hào),都沒多大實(shí)際意義,因?yàn)樵趯砟骋惶囟〞r(shí)間沒有人能準(zhǔn)確地回答他們實(shí)現(xiàn)了這些目標(biāo)沒有。如果目標(biāo)管理不可考核,就無益于對(duì)工作效果的評(píng)價(jià)。
企業(yè)不僅要科學(xué)確定經(jīng)營目標(biāo),而且也要科學(xué)確定經(jīng)營方向。經(jīng)營方向不等于經(jīng)營目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo)是朝著經(jīng)營方向走要達(dá)到的那個(gè)地方。企業(yè)經(jīng)營方向大致有六個(gè):一個(gè)是專業(yè)化,一個(gè)是多元化,一個(gè)是擴(kuò)大化,一個(gè)是優(yōu)質(zhì)化,一個(gè)是優(yōu)序化,一個(gè)是更新化。專業(yè)化就是收縮現(xiàn)有經(jīng)營內(nèi)容,多元化就是拓展現(xiàn)有經(jīng)營內(nèi)容,擴(kuò)大化就是擴(kuò)大現(xiàn)有經(jīng)營規(guī)模,優(yōu)質(zhì)化就是提高現(xiàn)有經(jīng)營質(zhì)量,優(yōu)序化就是優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營結(jié)構(gòu),更新化就是替換現(xiàn)有經(jīng)營內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)營朝哪個(gè)方向發(fā)展都有利有弊,應(yīng)該實(shí)事求是地做出正確選擇。任何企業(yè)在任何時(shí)期都要首先確定主要經(jīng)營方向,這是規(guī)劃企業(yè)發(fā)展最基本的工作。
2.充分參與。所有的目標(biāo)都要讓企業(yè)成員感到切實(shí)可行,充滿信心。對(duì)于中層以上的員工和管理者,要與他們分享公司長期的遠(yuǎn)景目標(biāo),主要通過宣講培訓(xùn),認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展理念。而對(duì)于中下層的員工,主要是短期的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),主要是幫他們樹立實(shí)現(xiàn)的信心,這要靠良好的企業(yè)文化。目標(biāo)制定過程要重視上下級(jí)之間的協(xié)商、共同討論和意見交流。通過協(xié)商,加深對(duì)目標(biāo)的了解,消除上下級(jí)之間的意見分歧,取得上下目標(biāo)的統(tǒng)一。由于目標(biāo)制定吸收了企業(yè)全體人員參與目標(biāo)管理實(shí)施的全過程,尊重職工的個(gè)人意志和愿望,充分發(fā)揮職工的自主性,實(shí)行自我控制,改變了由上而下攤派工作任務(wù)的傳統(tǒng)做法,調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。
3.注重結(jié)果和信息反饋。玩過賭博游戲的人都知道,賭博之類的游戲之所以吸引人,在于兩點(diǎn),目標(biāo)清晰明確,信息反饋及時(shí)。企業(yè)管理所追求的目標(biāo),就是企業(yè)和每個(gè)職工在一定時(shí)期應(yīng)該達(dá)到的工作成果。企業(yè)管理不以行動(dòng)表現(xiàn)為滿足,而以實(shí)際成果為目的。工作成果既是評(píng)定目標(biāo)完成程度的根據(jù),又是獎(jiǎng)評(píng)和考核的主要依據(jù)。因此,目標(biāo)管理又叫成果管理。離開工作成果,就不稱其為目標(biāo)管理。信息及時(shí)反饋是很重要的因素,同樣,如果使工作對(duì)員工保持吸引力,就必須對(duì)員工的目標(biāo)成果及時(shí)反饋,公司的目標(biāo)要讓員工清晰,才可以讓員工知道下步如何改進(jìn),減少失誤的發(fā)生。領(lǐng)導(dǎo)者或管理者向員工提供組織有關(guān)信息,及時(shí)反饋其績效評(píng)估的結(jié)果,并讓員工參與他們息息相關(guān)的一些決策等,使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情,他們的工作完成得如何等,從而增加其安全感,減輕由于不可控、不確定性帶來的壓力。
二、科學(xué)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)
企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),是為實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)而確立的一種內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的形式,其最終目的是為管理者更好地組織和控制,被管理者更好地被領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)揮主觀能動(dòng)性,要基于把有限資源集中到在企業(yè)的核心業(yè)務(wù)上,建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)這一思路設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。
1.組織結(jié)構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略,首先要服從服務(wù)于組織目標(biāo)和計(jì)劃;例如寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠,二級(jí)廠及以下層次取消全部職能機(jī)構(gòu),使職能機(jī)構(gòu)扁平化,做到集中決策,統(tǒng)一經(jīng)營,增強(qiáng)了在全球鋼鐵行業(yè)的快速應(yīng)變能力。其次單線管理的原則,在橫向組織方面適當(dāng)簡(jiǎn)化專業(yè)分工,實(shí)行結(jié)構(gòu)綜合化,凡是能由一個(gè)部門或一個(gè)人管理的業(yè)務(wù),就不設(shè)多個(gè)部門或多個(gè)人去管,克服傳統(tǒng)管理中存在的機(jī)構(gòu)設(shè)置分工過細(xì)及業(yè)務(wù)分段管理的情況。最后,要堅(jiān)持命令統(tǒng)一的原則,使組織中每個(gè)職能管理方向形成一條連續(xù)的等級(jí)鏈,堅(jiān)決防止政出多門,遇事互相推諉,尤其要注意副職的設(shè)置和任用,防止越權(quán)。
2.組織結(jié)構(gòu)要有柔性設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)既要嚴(yán)謹(jǐn)又不能規(guī)定過死,需具有一定的彈性,能適應(yīng)新情況的變化。當(dāng)出現(xiàn)開發(fā)某一產(chǎn)品為目標(biāo)、某個(gè)組織活動(dòng)為主體的項(xiàng)目性工作時(shí),要進(jìn)行適當(dāng)機(jī)構(gòu)重組,打破部門的界限,要讓跨職能界限的人集結(jié)在一起得到使用,實(shí)行團(tuán)隊(duì)管理,以及設(shè)計(jì)、工藝、生產(chǎn)制造交叉的作業(yè)管理等,將各部門人員組織在一起,使許多工作可平行處理,從而大幅度縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期,加快項(xiàng)目的進(jìn)度,減少經(jīng)營管理成本,這種組織結(jié)構(gòu)靈活機(jī)動(dòng),適應(yīng)性強(qiáng),但同時(shí)也增加了組織的模糊性,要特別注意防止產(chǎn)生權(quán)力斗爭(zhēng),
3.組織結(jié)構(gòu)要利用信息化優(yōu)勢(shì)?,F(xiàn)代企業(yè)一定要有效利用企業(yè)管理信息系統(tǒng),通過企業(yè)的組織重構(gòu),簡(jiǎn)化內(nèi)部組織結(jié)構(gòu),尤其是正式組織結(jié)構(gòu),弱化等級(jí)制度,促進(jìn)組織內(nèi)部信息的交流、知識(shí)的分享和每位成員參與決策過程,使得企業(yè)組織對(duì)外部環(huán)境的變化更敏感、更具靈活性和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。創(chuàng)新的著眼點(diǎn)是簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu),把企業(yè)的非核心管理職能逐步分離出去,集中力量增強(qiáng)核心能力和建立在核心能力之上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的諸多因素中,組織管理效率是最重要的一個(gè)因素。在這些創(chuàng)新型組織結(jié)構(gòu)中,精簡(jiǎn)掉的不僅僅是多余的管理人員或職能部門,還包括企業(yè)中不經(jīng)常發(fā)生、處于邊緣地位的管理職能。企業(yè)從事經(jīng)營活動(dòng)所需要的這些管理職能服務(wù),可以通過外購的方式獲得。
三、確保責(zé)任到人、職權(quán)對(duì)等
沒有明確的職責(zé),就沒有明確的任務(wù)。公司部門和個(gè)人要權(quán)責(zé)分明、相互牽制,并通過切實(shí)可行的相互制衡措施來消除內(nèi)部控制中的盲點(diǎn)。
1.建立嚴(yán)密目標(biāo)體系。組織目標(biāo)通過專門設(shè)計(jì)的過程,將整體目標(biāo)逐級(jí)分解,轉(zhuǎn)換為各部門、各員工的分目標(biāo),從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo),再到部門目標(biāo),最后到個(gè)人目標(biāo),在目標(biāo)的分解過程中,權(quán)、責(zé)、利要明確對(duì)稱,同時(shí)這些目標(biāo)方向要一致,環(huán)環(huán)相扣,相互配合,形成統(tǒng)一的目標(biāo)體系,把企業(yè)中各部門、各類人員都嚴(yán)密地組織在目標(biāo)體系之中,明確職責(zé)、劃清關(guān)系,使每個(gè)員工的工作直接或間接地同企業(yè)總目標(biāo)聯(lián)系起來,從而使員工看清個(gè)人工作和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系,了解自己的工作價(jià)值,激發(fā)大家關(guān)心企業(yè)的熱情。這樣,就可以更有效地把全體員工的力量和才能集中起來,提高企業(yè)工作成果。只有每個(gè)員工都完成好自己職責(zé),企業(yè)總目標(biāo)才有完成的希望,而履行職責(zé)的情況又是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員對(duì)下屬人員進(jìn)行考核的主要依據(jù)。德魯克認(rèn)為,明確職責(zé)的最大優(yōu)點(diǎn)在于它能使人們用自我控制的管理來代替受他人支配的管理,激發(fā)人們發(fā)揮最大的能力把事情做好。
2.部門設(shè)置合理。首先根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的需要,以權(quán)責(zé)為出發(fā)點(diǎn),合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)和崗位,建立健全相應(yīng)的崗位責(zé)任制度和流程,避免部門、崗位職責(zé)不明確、不全面,避免部門職能交叉重疊,完善崗位勝任能力標(biāo)準(zhǔn)和崗位評(píng)價(jià)體系,公司各部門之間必須相互協(xié)調(diào),形成一個(gè)有機(jī)整體。其次部門設(shè)置要符合相互牽制原則,即不相容的工作應(yīng)分別由不同部門或人員經(jīng)管,不能由一人、一個(gè)部門監(jiān)管,確保內(nèi)部治理的權(quán)責(zé)平衡。需要分離的職責(zé)主要有:授權(quán)、審批、執(zhí)行、記錄、保管、核對(duì),例如財(cái)務(wù)管理中廣泛應(yīng)用的賬物分管、錢賬分管、錢物分管、印鑒分管等內(nèi)部控制制度就是一些行之有效的內(nèi)部控制方法。
3.部門管理者崗位穩(wěn)定?,F(xiàn)在不少企業(yè)忽視這個(gè)問題重要性,管理人員崗位流動(dòng)速度過快。一個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)尤其是重要的崗位至少要穩(wěn)定兩年時(shí)間,部門領(lǐng)導(dǎo)要想在一個(gè)工作崗位發(fā)揮出作用和效能,首先,要熟悉工作環(huán)境,下屬員工,客戶關(guān)系,上下級(jí)層次,其次,要整合團(tuán)隊(duì),促使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大效能,這是部門領(lǐng)導(dǎo)管理的最終目標(biāo),整合團(tuán)隊(duì)也不是一日之功,必須要使部門領(lǐng)導(dǎo)和員工有個(gè)充分的互動(dòng)過程,這是整合團(tuán)隊(duì)的前提,所有這一切目標(biāo)的達(dá)成,管理能力、領(lǐng)導(dǎo)能力是一部分,更重要的是需要時(shí)間去磨合,最后,部門領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常置換,也對(duì)部門團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定也不利,試想一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常調(diào)換,下面員工怎么可能安心本職工作,并使之產(chǎn)生效益。
四、激勵(lì)機(jī)制公平有效
“水不激不躍,人不激不奮”。人在工作中是需要激勵(lì),要想充分的激勵(lì)員工,實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),就必須根據(jù)其成員的個(gè)人需要,制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度,以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置,達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。
1.認(rèn)清個(gè)體差異。當(dāng)代激勵(lì)理論認(rèn)為員工都是一個(gè)獨(dú)特的不同于他人的個(gè)體,他們的需要、態(tài)度、個(gè)性是不相同的,處于不同管理層次的員工的需求更是有很大差異,在同一時(shí)間,同一地點(diǎn),對(duì)不同的人,應(yīng)用不同的激勵(lì)手段。而對(duì)同一個(gè)人在不同的時(shí)期,也須用不同的方法才能起到激勵(lì)的效果,而且當(dāng)一種需求得到滿足之后,員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同,對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如,有的員工可能更希望得到更高的工資,而另一些人也許并不在乎工資,而希望有自由的休假時(shí)間。又比如,對(duì)一些工資高的員工,增加工資的吸引力可能不如授予他“A級(jí)業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大,因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。
2.重視薪酬激勵(lì)。企業(yè)中的大多數(shù)人,金錢是他從事工作的主要原因,因此薪酬管理是人力資源管理的一個(gè)非常重要的工具,合理的薪酬結(jié)構(gòu)和合理頻度的薪酬晉升,能夠保證員工從薪酬中獲得經(jīng)濟(jì)上、心理上的滿足,會(huì)激發(fā)員工高漲的工作熱情,而且又能達(dá)到企業(yè)人力成本比較合理的目的,有利于企業(yè)取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前,人才向著價(jià)高的地區(qū)和企業(yè)流動(dòng)就成為普遍現(xiàn)象,企業(yè)能否吸引和留住人才,企業(yè)的薪酬管理起著重要的作用。所以企業(yè)在制訂薪酬標(biāo)準(zhǔn)時(shí)必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平,以及本地區(qū)同行業(yè)的市場(chǎng)平均薪酬水平,盡量使企業(yè)的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力,能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才,薪酬缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的,其結(jié)果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運(yùn)作需求的同時(shí),老員工又不斷離職的惡性循環(huán),這是企業(yè)人力資源的極大浪費(fèi)。最后,薪酬總額相同,但其支付的方式不同,會(huì)取得不同的激勵(lì)效果,高福利往往比高薪有效。
3.激勵(lì)公平公正。員工不是在真空中進(jìn)行工作,他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后得到一份月薪4000元的工作,你可能會(huì)感到很滿意,并且努力為組織工作。但是,如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè),與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候,你有何反應(yīng)?你可能感到失望,同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來說wJ9AOJXOh4m+k9mAqzTIFA==,4000元的薪水已經(jīng)不錯(cuò)了。同時(shí),人們的追求也會(huì)受到他行動(dòng)所在的客觀環(huán)境的影響,環(huán)境即可能喚起員工的激情,也可能壓抑人們的動(dòng)機(jī),所以員工的“公平感”內(nèi)涵也是在變化。因此,管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候,員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度、工作的投入量等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià),同時(shí)要及時(shí)了解員工在從事這個(gè)工作的工作期望,并相應(yīng)的給予合適的獎(jiǎng)勵(lì),只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。
五、末位淘汰懲罰得當(dāng)
末位淘汰制是績效考核體系中的一種制度,是一種負(fù)激勵(lì),其目的是通過末位淘汰制這樣一種強(qiáng)勢(shì)管理,給予員工一定的壓力,激發(fā)他們的積極性,通過有力的競(jìng)爭(zhēng)使整個(gè)單位處于一種積極上進(jìn)的狀態(tài),進(jìn)而提高工作的效率和部門效益。它的最終直接表象就是獎(jiǎng)優(yōu)罰劣,對(duì)排名在后的員工,以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退。
1.合理完善考核內(nèi)容。合理完善考核內(nèi)容,科學(xué)制定切實(shí)可行的辦法是正確推行末位淘汰的前提,以確保公平公正。合理完善考核內(nèi)容就是以德能勤績四個(gè)方面為主,細(xì)化量化考核目標(biāo),推行數(shù)字化考核。數(shù)字化考核有兩個(gè)基本框架,即目標(biāo)量化系統(tǒng)、日匯報(bào)系統(tǒng)。目標(biāo)量化系統(tǒng)重點(diǎn)將每個(gè)崗位任務(wù)(職責(zé))分解量化為若干個(gè)具體目標(biāo)值(崗位說明書),從而每項(xiàng)工作都能按標(biāo)準(zhǔn),按程序落實(shí)到具體的責(zé)任人。各項(xiàng)工作都要按作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)流程進(jìn)行量化分解,明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、協(xié)作者、審核者、制度、流程,從而做到單位內(nèi)的每件事都有人負(fù)責(zé),使目標(biāo)量化有據(jù)可循;確保員工清楚自己每天應(yīng)該做什么,干多少,按什么標(biāo)準(zhǔn)干,要取得什么樣的結(jié)果。日考核系統(tǒng)(每日匯報(bào))是目標(biāo)量化系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng),這點(diǎn)海爾經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí),它包括兩個(gè)方面:一是日事日劃,日結(jié)日清。即對(duì)當(dāng)天的工作當(dāng)天完成,不積壓,不積累。二是日考核、月積累,具體辦法是自我評(píng)價(jià)、組織評(píng)價(jià)、用戶評(píng)價(jià)(下一道工序都是上一道工序的用戶)。
2.末位淘汰的操作方法。中層管理人員由人事部門根據(jù)各部門年初與總經(jīng)理鑒訂的目標(biāo)責(zé)任書對(duì)其全年工作情況進(jìn)行考核,考核結(jié)果占年終考核評(píng)議總分的70%。年末干部測(cè)評(píng)占30%??己嗽u(píng)議結(jié)果以百分制計(jì)算,凡兩項(xiàng)結(jié)果滿90—100分即為A(優(yōu)秀);80—90分為B(優(yōu)良);70—80分即為C(良好);60—70分即為D(合格);不滿60分即為E(不合格);60分以下按管理、職能、業(yè)務(wù)、技術(shù)四大系統(tǒng)分別按一定比例的淘汰?;鶎庸芾砣藛T系列(主要指一線業(yè)務(wù)單元管理人員),由企業(yè)統(tǒng)一制定考核辦法,各系統(tǒng)自主考評(píng),按一定比列末位淘汰。員工考核由各系統(tǒng)自行制定考核方法,按比例末位淘汰。確定合理的比例;合理設(shè)定淘汰比例,擬按每年5%左右的比例進(jìn)行末位淘汰不勝任人員;如果淘汰的比例過高,則容易造成后備力量跟不上,員工心理負(fù)擔(dān)過重,同事關(guān)系緊張等現(xiàn)象,而淘汰比例過低,又起不到應(yīng)有的作用。
3.明確末位淘汰的形式。企業(yè)推行的末位淘汰形式有轉(zhuǎn)崗、降職、降級(jí)、降薪、免職、辭退等,不管是那種形式,都要切實(shí)清楚員工績效不合格的原因,是能力不夠,還是崗位不合適,如內(nèi)向、細(xì)心的員工,可能適合做行政或業(yè)務(wù),但不宜從事市場(chǎng)開拓工作。末位淘汰也不能簡(jiǎn)單的將員工踢出原崗位或辭退,企業(yè)應(yīng)該視員工的能力和特點(diǎn),靈活采取崗位技能和管理素養(yǎng)的培訓(xùn),協(xié)助員工發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。若選擇辭退,需要注意的一點(diǎn)是,對(duì)應(yīng)的義務(wù)和責(zé)任不能違反勞動(dòng)法或合同的約定。
〔參考文獻(xiàn)〕
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