王 佳

(中國人民銀行?？谥行闹?海口 570105)

隨著人民銀行職能的調(diào)整和業(yè)務(wù)的發(fā)展變化,基層支行普遍存在人員緊缺和內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)日益增加的問題,崗位設(shè)置精細(xì)化程度較低與績效管理缺乏激勵同時(shí)并存。在無法及時(shí)補(bǔ)充人員的情況下,崗位整合成為優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、完善績效管理、有效配置人力資源及提高基層支行履職能力的重要舉措。?？谥行闹性趯爟?nèi)市縣支行人力資源配置和崗位設(shè)置調(diào)研的基礎(chǔ)上,開展了崗位整合試點(diǎn)工作。

一、轄內(nèi)基層支行人力資源與崗位設(shè)置現(xiàn)狀

(一)人力資源存量結(jié)構(gòu)性矛盾突出

五指山市支行是轄內(nèi)設(shè)有發(fā)行庫的支行,截至 2010年11月末,支行共有干部職工 34人,見表 1。

分析表 1可知五指山市支行人力資源存量結(jié)構(gòu)存在的一些問題。

1)現(xiàn)行人事體制導(dǎo)致人員年齡日益老化。五指山市支行現(xiàn)有干部職工 34人,其中 30歲以下職工人數(shù)為 2人,占全行總?cè)藬?shù) 6%;31～40歲職工人數(shù)為 4人,占全行總?cè)藬?shù) 12%;41～50歲職工人數(shù)為 21人,占全行總?cè)藬?shù) 61%; 50歲以上職工人數(shù)為 7人,占全行總?cè)藬?shù) 21%。從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可以得出,支行現(xiàn)有職工平均年齡為 44.5歲,其中 40～59歲的職工占到全行人數(shù)的 82%。入行時(shí)間 5年及以下的職工 1人,占全行總?cè)藬?shù) 3%;入行時(shí)間為 6～10年的職工 3人,占全行總?cè)藬?shù) 9%;入行時(shí)間為 11～15年的職工有 1人,占全行總?cè)藬?shù) 3%;入行時(shí)間為 16～20年的職工11人,占全行總?cè)藬?shù)32%;入行時(shí)間為21～30年的職工18人,占全行總?cè)藬?shù) 53%。年齡較大的職工一般入行時(shí)間較長,他們具有豐富的工作經(jīng)驗(yàn),但是學(xué)習(xí)能力較差,尤其是對現(xiàn)代信息技術(shù)的掌握運(yùn)用和計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)知識的操作學(xué)習(xí),特別是在金融改革日益深化和履職手段不斷更新的今天。因此,人員老齡化是基層支行普遍面臨的一個(gè)主要問題。

2)復(fù)合型人才嚴(yán)重短缺,導(dǎo)致崗位與人員的匹配難度加大。近年來,?？谥兄л爟?nèi)市縣支行招錄大學(xué)生甚少, 2010年 19個(gè)支行只有 6個(gè)支行招錄新行員,其中三亞招錄 6名大學(xué)生,其他 5個(gè)支行各招錄 1名。而現(xiàn)有人員中,具有大專以上學(xué)歷的職工數(shù)量可觀,但是質(zhì)量卻難以保證。一方面,一部分職工并非全日制學(xué)歷的畢業(yè)生,沒有受過正規(guī)、系統(tǒng)、全面知識體系的教育和積累,學(xué)識水平與其學(xué)歷水平不相符,具有金融、經(jīng)濟(jì)、計(jì)算機(jī)知識的復(fù)合型人才更是少之又少;另一方面,相當(dāng)一部分職工是通過部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)進(jìn)入人行,這部分職工學(xué)歷較低,又沒有與工作相關(guān)的學(xué)識和經(jīng)驗(yàn),難以培養(yǎng)成為專業(yè)人才。以五指山市支行為例,具有研究生學(xué)歷的職工 1人,占全行總?cè)藬?shù) 3%;具有大學(xué)本科學(xué)歷的職工 12人,占全行總?cè)藬?shù) 35%,其中獲得學(xué)士學(xué)位職工 4人,占全行總?cè)藬?shù) 12%;具有大學(xué)專科學(xué)歷的職工 12人,占全行總?cè)藬?shù) 35%;具有中專及以下學(xué)歷的職工 9人,占全行總?cè)藬?shù) 27%。具有中級職稱的職工 10人,占全行總?cè)藬?shù) 29%;具有初級職稱的職工 7人,占全行總?cè)藬?shù) 20%。從現(xiàn)有的人才結(jié)構(gòu)可以看出高層次人才、復(fù)合型人才嚴(yán)重缺乏。這種現(xiàn)象使人員輪崗成為空談,崗位設(shè)置更新與人員匹配度不符,職工在一個(gè)崗位工作十幾年甚至幾十年,其工作熱情和學(xué)習(xí)能力下降,導(dǎo)致整個(gè)隊(duì)伍失去活力和學(xué)習(xí)力。

表1 五指山市支行人力資源存量結(jié)構(gòu)表

(二)崗位設(shè)置制度滯后,導(dǎo)致人力配置不均衡

一是人民銀行各級機(jī)構(gòu)都是按照《中國人民銀行法》賦予的職能履行職責(zé),然而,職能調(diào)整后,沒有統(tǒng)一組織基層人行開展工作職位分類,一個(gè)部門究竟應(yīng)該設(shè)置多少崗位,需要多少人員,沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),崗位設(shè)置基本是由各支行自行設(shè)置,其科學(xué)性和合理性不夠強(qiáng);二是基層支行沒有規(guī)范的崗位職責(zé)說明書,崗位職責(zé)描述過于簡單、籠統(tǒng),科學(xué)、量化、細(xì)化程度較低,使崗位職責(zé)目標(biāo)不明確;三是部分部門崗位業(yè)務(wù)量分布不均勻,有的崗位業(yè)務(wù)量大,如記賬崗和復(fù)合崗,有的崗位業(yè)務(wù)量相對較少,如監(jiān)察崗。業(yè)務(wù)量分布不均導(dǎo)致人力配置不均衡。

(三)缺乏有效的績效管理,造成責(zé)權(quán)利失衡

基層支行績效考核形同虛設(shè),績效工資不能真實(shí)有效地體現(xiàn)考核結(jié)果,“干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣”,致使工作量大、責(zé)任大、風(fēng)險(xiǎn)大的職工逐漸失去工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性,而對業(yè)務(wù)少、責(zé)任小、風(fēng)險(xiǎn)小的職工更是缺乏激勵措施,因此整個(gè)隊(duì)伍的大局意識、競爭意識和責(zé)任意識普遍較低。

二、人力資源崗位整合的思路及主要做法

為優(yōu)化基層支行人力資源配置和崗位整合,提高基層央行履職能力,有效防范業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn),積極探索公平、競爭、激勵的人事管理機(jī)制,?？谥行闹懈鶕?jù)基層支行的人力資源現(xiàn)狀,在轄內(nèi)開展了人力資源崗位整合試點(diǎn)工作。五指山市支行作為崗位整合試點(diǎn)之一,堅(jiān)持以科學(xué)規(guī)范、合理分類、精簡高效原則為指導(dǎo),于 2010年 12月 1日正式啟用崗位整合試點(diǎn)工作方案,為保證支行高效履職提供了平臺。見表 2。

表2 五指山市支行崗位整合前后比較

1)科學(xué)合理設(shè)置崗位及職責(zé)。五指山市支行按照“精簡高效”的原則設(shè)置崗位,將原來 46個(gè)崗位精簡為 28個(gè)。例如,辦公室崗位由原來的 10個(gè)崗位減少為 7個(gè)崗位,貨幣信貸與統(tǒng)計(jì)股由 8個(gè)崗位精簡為 4個(gè)崗位。同時(shí)編制規(guī)范的崗位說明書,明確各個(gè)崗位的職責(zé)、任職條件和目標(biāo)要求,使全體員工找準(zhǔn)定位,合理擇崗。

2)績效管理充分體現(xiàn)責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則。為打破平均分配制度,五指山市支行實(shí)行崗位分類和崗位績效系數(shù)管理,實(shí)現(xiàn)以崗定責(zé),以責(zé)定酬。崗位分類是指在明確崗位設(shè)置與職責(zé)的基礎(chǔ)上,以業(yè)務(wù)崗位工作量指標(biāo)為主,同時(shí)參考崗位技能、承擔(dān)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)防范等各項(xiàng)指標(biāo),對各業(yè)務(wù)崗位按照A、B、C進(jìn)行分類。從A類崗位到C類崗位工作量逐級減少,崗位技能和風(fēng)險(xiǎn)防范要求逐級降低,承擔(dān)責(zé)任也逐級減小。支行除行級領(lǐng)導(dǎo)和中層干部外,其他人員均按照業(yè)務(wù)崗位類別確定崗位系數(shù),按照崗位績效系數(shù)考核發(fā)放浮動績效工資。與此同時(shí),支行還對員工進(jìn)行月度績效考評,考評等級與浮動績效工資掛鉤,使各崗位之間、崗位工作質(zhì)量高低間適當(dāng)拉開收入差距,從而激發(fā)員工工作的積極性、主動性和競爭性。

3)推行組織聘任和業(yè)務(wù)崗位人員雙向選擇相結(jié)合方式上崗。在人員上崗方面,五指山市支行根據(jù)自身人力資源存量特質(zhì)采用組織聘任和業(yè)務(wù)崗位人員雙向選擇相結(jié)合方式,各崗位人員聘期每兩年一定。中層干部即各股室正、副股長(主任)由組織聘任;業(yè)務(wù)崗位人員由各股室主要負(fù)責(zé)人與職工進(jìn)行雙向選擇;對于落選的職工,由支行黨組根據(jù)工作需要統(tǒng)一安排崗位,按C類崗位確定績效系數(shù);在考慮崗位要求和人員專業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上,合理安排人員兼崗。通過推行崗位競爭機(jī)制,一批有能力、肯實(shí)干的年輕人脫穎而出,多勞多酬;具有專業(yè)或業(yè)務(wù)特長的人才得到充分發(fā)展的機(jī)會;而一些年齡較大、不適應(yīng)崗位需求的職工退居 C類崗位。

三、人力資源崗位整合的可行性分析

隨著現(xiàn)代金融經(jīng)濟(jì)的改革發(fā)展和人民銀行不斷強(qiáng)化的宏觀調(diào)控職責(zé),作為傳導(dǎo)國家貨幣政策、維護(hù)地方金融穩(wěn)定、提供前沿金融服務(wù)的基層央行,其人員結(jié)構(gòu)愈來愈不適應(yīng)日新月異的金融發(fā)展形勢,各項(xiàng)業(yè)務(wù)精細(xì)化程度的提高客觀上要求培養(yǎng)和發(fā)展有能力的專業(yè)人才,而平均分配制度卻嚴(yán)重阻礙了人才發(fā)揮的積極性和主動性,在一定程度上造成了人力資源浪費(fèi)的現(xiàn)象。因此,在基層支行進(jìn)行人力資源崗位整合,是優(yōu)化人員配置,完善人事管理機(jī)制,提升基層央行履職能力的現(xiàn)實(shí)選擇[1]。

1)科學(xué)合理的崗位設(shè)置使支行人少崗多的矛盾得到緩解。通過精簡崗位數(shù)量,實(shí)現(xiàn)人員合理定崗,使現(xiàn)在的崗位比原來減少了 18個(gè),崗位設(shè)置更趨于合理,通過將相近、交叉職責(zé)歸并集中,使工作量相對均衡,也給不同股室專業(yè)崗位間的相互兼崗創(chuàng)造了機(jī)會,做到了人盡其才。例如,五指山市支行紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)室主任在從事本股室紀(jì)檢監(jiān)察崗位的同時(shí)兼職貨幣金銀股發(fā)行會計(jì)崗位,有效解決了貨幣金銀股人少崗多的問題。人力資源崗位整合不僅可以扭轉(zhuǎn)不同股室、不同崗位、不同職工之間工作業(yè)務(wù)量不均的狀況,有效化解工作量不均衡的矛盾,還可以重新合理配置人力資源,使基層支行普遍存在的人少崗多矛盾得到緩解[2]。

2)實(shí)施崗位分類和崗位績效系數(shù)使競爭激勵機(jī)制得到完善。一是崗位分類為年齡偏大的職工疏通了“讓”和“退”的渠道,為有能力、肯實(shí)干的年輕隊(duì)伍注入了活力,為他們充分展現(xiàn)才能和挖掘自身潛力創(chuàng)造了空間;二是崗位績效系數(shù)將能力、業(yè)績與績效工資掛鉤,打破多年沉寂不變的崗位設(shè)置和薪酬制度,以職工實(shí)際貢獻(xiàn)為依據(jù),實(shí)行按勞分配,多勞多得,優(yōu)績優(yōu)酬,轉(zhuǎn)變職工因循守舊、求穩(wěn)怕冒的思想意識,增強(qiáng)憂患意識、責(zé)任意識和學(xué)習(xí)意識,調(diào)動支行隊(duì)伍的積極性、主動性和創(chuàng)造性[3-4]。

3)人力資源得到充分合理配置,實(shí)現(xiàn)基層央行“專而精”的布局。通過組織聘任和雙向選擇相結(jié)合的方式上崗,既可以保障支行各股室工作穩(wěn)定運(yùn)行,不會因?yàn)閸徫徽铣霈F(xiàn)工作真空,又可以最大限度地實(shí)現(xiàn)科學(xué)選拔人才,使工作能力與崗位要求相適應(yīng),業(yè)務(wù)專長與崗位性質(zhì)相匹配的人力資源配置模式,使基層央行由“小而全”的布局轉(zhuǎn)變?yōu)椤皩６薄?/p>

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(責(zé)任編輯 周江川)