萬 希

（廣東商學(xué)院工商管理學(xué)院,廣東廣州 510320）

經(jīng)濟(jì)全球化、競爭的加劇以及持續(xù)的技術(shù)和市場變革成為人力資源管理（human resource management,HRM）方式轉(zhuǎn)變的重要推動(dòng)力。在這種背景下,HRM被賦予戰(zhàn)略性角色,戰(zhàn)略人力資源管理（strategic human resourcem anagement,SHRM）由此形成。其產(chǎn)生的標(biāo)志是1981年Devanna、Fombrum和Tichy的《人力資源管理:一種戰(zhàn)略觀點(diǎn)》一文的發(fā)表[1],至今己有近30年的歷史。Fombrum等人在1984年開發(fā)出一種H RM的早期模式,引進(jìn)了SHRM的概念,從而將HRM與“戰(zhàn)略公司的規(guī)劃與實(shí)施和/或商業(yè)目標(biāo)”密不可分地聯(lián)系在一起。SHRM一般采用Wright和MeMahan的定義,SHRM是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所進(jìn)行和采取的一系列有計(jì)劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源（human resource,HR）部署和管理行為[2]。該定義有四個(gè)含義:（1）HR的戰(zhàn)略性。戰(zhàn)略H R是指具有某些或某種特別知識(shí)（能力和技能）,或者擁有某些核心知識(shí)或關(guān)鍵知識(shí),處于企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)的重要或關(guān)鍵崗位上的H R;（2）HRM的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的HRM政策、實(shí)踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng);（3）HRM的戰(zhàn)略性。它指縱向契合即HRM要與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合,以及橫向契合即HRM系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合;（4）HRM的目標(biāo)導(dǎo)向性。SHRM通過組織建構(gòu),將HRM置于組織經(jīng)營系統(tǒng),促進(jìn)組織績效最大化。

SHRM的發(fā)展可以分為三個(gè)階段。第一階段,起初強(qiáng)調(diào)權(quán)變觀以及人力資源的政策和實(shí)踐與各種戰(zhàn)略構(gòu)成相匹配,后來主要探討評估匹配相互矛盾的框架,作為對權(quán)變因素的不同情景的評價(jià)。第二階段,起初強(qiáng)調(diào)人力資源是重要的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)之源,后來拓展到社會(huì)資本和人力資本對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。從20世紀(jì)80年代早期以來,這兩個(gè)階段不斷改變SHRM研究的主題。第三階段,超越傳統(tǒng)的組織邊界,拓展了SHRM研究的范圍,主要關(guān)注國際SHRM。以下對SHRM的發(fā)展動(dòng)態(tài)進(jìn)行具體分析。

一、匹配觀和權(quán)變觀的闡釋

學(xué)者們認(rèn)為,如果HR實(shí)踐的特殊安排與特定目的、條件和戰(zhàn)略利益相匹配,那么就可能獲得較好的績效。因此,SH RM主要關(guān)注與獲取HR實(shí)踐和期望的戰(zhàn)略結(jié)果相匹配的權(quán)變關(guān)系和方法。

1.匹配觀。在傳統(tǒng)HRM中,HR很少被認(rèn)為是組織經(jīng)營戰(zhàn)略所依賴的因素,HRM并不是組織經(jīng)營戰(zhàn)略的組成部分,而僅僅被當(dāng)作確定或選擇戰(zhàn)略目標(biāo)的一種手段。HRM與經(jīng)營戰(zhàn)略只是單向關(guān)系,沒有考慮它們之間的相互影響,因而是讓人適合戰(zhàn)略,而不是使戰(zhàn)略適合HR[3]（P31-35）。Miles和Snow在戰(zhàn)略、過程和行為的分析框架下,將企業(yè)戰(zhàn)略分為防御型（低成本生產(chǎn)者）、探索型（使產(chǎn)品出現(xiàn)差異者和創(chuàng)新者）、分析型（成功探索者的模仿者并注重運(yùn)作）和反應(yīng)型（戰(zhàn)略紊亂的公司）,提出了相匹配的人力資源實(shí)踐[4]。后來把這種SH RM視角認(rèn)為是權(quán)變觀,即HR具體實(shí)踐的選擇依賴于組織戰(zhàn)略。從角色理論視角,Schuler和Jackson認(rèn)為不同的戰(zhàn)略類型（成本減少、質(zhì)量改善、創(chuàng)新）需要不同的員工角色行為,從而要求不同的人力資源管理實(shí)踐。組織使用HRM實(shí)踐作為控制和解釋員工態(tài)度和行為的工具,其背后的邏輯是一定的戰(zhàn)略需要相對應(yīng)的態(tài)度和行為[5]。

匹配是指組織中某一部分的需求、目標(biāo)、目的和結(jié)構(gòu)與組織中其他部分的需求、目標(biāo)、目的和結(jié)構(gòu)契合的程度。戰(zhàn)略匹配包括縱向匹配和橫向匹配。Baird和Meshou lan拓展了內(nèi)外構(gòu)成匹配的概念。外部匹配也稱“縱向匹配”、“垂直匹配”,主要是指H RM實(shí)踐和組織戰(zhàn)略管理過程一致,而內(nèi)部匹配也稱“橫向匹配”、“水平匹配”,是指公司HR實(shí)踐的組織部分（管理思維、職能管理、流程、信息技術(shù)、員工技能）一致,形成HRM實(shí)踐各職能活動(dòng)的協(xié)同性,達(dá)到內(nèi)部和外部匹配的組織比沒有達(dá)到這種匹配的組織更有效率。另外,他們還提出在企業(yè)生命周期的不同階段（初創(chuàng)階段、職能增長階段、控制增長階段、職能整合階段和戰(zhàn)略整合階段）,HR實(shí)踐與戰(zhàn)略之間的匹配也會(huì)發(fā)生變化[6]。Richard、Murthi和Ismail通過對一家公司進(jìn)行為期6年的縱向研究,發(fā)現(xiàn)員工種族多元化和生產(chǎn)效率之間存在U型關(guān)系,這種關(guān)系在服務(wù)業(yè)比制造業(yè)更為明顯,在穩(wěn)定的環(huán)境比在動(dòng)態(tài)的環(huán)境更為明顯。此外,他們還發(fā)現(xiàn)HR的種族多元化和組織績效之間存在積極的線性關(guān)系,這種關(guān)系在資源豐富的環(huán)境比資源稀缺的環(huán)境更為明顯[7]。

2.權(quán)變觀。作為對普適觀的批判回應(yīng),權(quán)變觀產(chǎn)生。權(quán)變觀否認(rèn)最佳HRM實(shí)踐是萬能藥,認(rèn)為企業(yè)的HRM實(shí)踐必須根據(jù)企業(yè)獨(dú)特的內(nèi)外部環(huán)境而定,如果HRM實(shí)踐不與環(huán)境相契合,HRM實(shí)踐則不但不會(huì)對企業(yè)的績效有所貢獻(xiàn),甚至?xí)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生負(fù)面影響。也就是說,自變量HRM實(shí)踐與因變量組織績效之間的關(guān)系會(huì)因?yàn)橐恍?quán)變因素的差異而產(chǎn)生變化。權(quán)變觀建立在兩種關(guān)鍵的匹配模式基礎(chǔ)上:一是外部匹配,即人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略要求的匹配;二是內(nèi)部匹配,即所有HR政策和活動(dòng)之間的相互匹配,二者相互促進(jìn)形成一個(gè)緊密結(jié)合的整體。

隨著SHRM研究的發(fā)展,學(xué)者們開始考慮不同情景的嵌入。Batt開始把情景作為一種重要的權(quán)變因素來檢驗(yàn),認(rèn)為一線員工和客戶之間的關(guān)系在服務(wù)業(yè)與制造業(yè)不同。她進(jìn)一步認(rèn)為,在服務(wù)業(yè)組織需要對顧客進(jìn)行區(qū)分（即根據(jù)產(chǎn)品和服務(wù)的組合劃分為同質(zhì)客戶）,HRM實(shí)踐也需要細(xì)分員工來為不同客戶群體提供服務(wù)。例如,高績效工作系統(tǒng)只會(huì)對高附加值的客戶提供服務(wù)。這個(gè)模式得到美國電信行業(yè)354個(gè)呼叫中心的隨機(jī)抽樣調(diào)查樣本的支持[8]。沿著這一思路,Skaggs和Youndt以234個(gè)服務(wù)組織為樣本,實(shí)證發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略定位（包括與客戶合作生產(chǎn)、與客戶聯(lián)系和服務(wù)定制）實(shí)際上是與人力資本相聯(lián)系的,并且這些變量之間適當(dāng)?shù)钠ヅ洌礄?quán)變觀）會(huì)影響公司績效。他們的研究表明,服務(wù)生產(chǎn)的戰(zhàn)略定位的不確定性決定了客戶與公司之間的互動(dòng),人力資本需要處理這種不確定性,人力資本與組織的戰(zhàn)略定位相匹配對組織績效有積極作用[9]。

3.對上述兩種SHRM觀的質(zhì)疑。一些學(xué)者對匹配觀表示懷疑,認(rèn)為匹配的思想看起來是自然而然的和簡單化的,大多數(shù)文獻(xiàn)所假設(shè)的匹配是能夠?qū)崿F(xiàn)的、可觀察的和可衡量的,但上述假設(shè)的實(shí)現(xiàn)需要有一個(gè)相對穩(wěn)定的環(huán)境。在穩(wěn)定的環(huán)境中,企業(yè)在某一時(shí)點(diǎn)上達(dá)到人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)的匹配,而且企業(yè)將在一段時(shí)間內(nèi)能夠維持這種匹配。但在現(xiàn)實(shí)生活中,環(huán)境是動(dòng)態(tài)變化的,大多數(shù)企業(yè)必須要隨之做出應(yīng)急式的反應(yīng),所以曾經(jīng)的匹配狀態(tài)將不可避免地被打破。所以,他們認(rèn)為匹配是理論上的完美情況,實(shí)際很少能夠?qū)崿F(xiàn)。Boxall和Purcell對最佳匹配（即權(quán)變觀）和最佳實(shí)踐（即普適觀）的爭論進(jìn)行研究,結(jié)論是很少有證據(jù)支持普適觀。然而,他們鼓勵(lì)對權(quán)變觀進(jìn)行更廣泛的檢驗(yàn),并提出將企業(yè)資源基礎(chǔ)理論（resou rce-based view,RBV）運(yùn)用到SH RM研究中來,鼓勵(lì)研究者調(diào)查人力資源活動(dòng)如何影響知識(shí)創(chuàng)造和組織更新[10]。Michie和Sheehan用英國制造業(yè)、服務(wù)業(yè)企業(yè)為樣本檢驗(yàn)普適觀、權(quán)變觀和結(jié)構(gòu)觀,發(fā)現(xiàn)人力資源政策和實(shí)踐與績效之間的關(guān)系依賴于公司戰(zhàn)略（權(quán)變觀）,公司實(shí)施有利于創(chuàng)新者或提高質(zhì)量者的HRM整合方法則績效最好。外部彈性勞動(dòng)力（臨時(shí)員工）的雇用降低了人力資源的效能,特別是對那些追求創(chuàng)新或質(zhì)量提高的企業(yè)[11]。

二、HR系統(tǒng)的構(gòu)成與結(jié)構(gòu)

1.HR束（bundles）與高績效工作系統(tǒng)。A rthur將眾多的HR措施組合為降低成本型和增加承諾型,并認(rèn)為增加承諾型更能夠發(fā)揮HR的價(jià)值,具有更好的績效。他從SHRM的角度,運(yùn)用1988～1989年美國30家小型鋼鐵企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù),對不同的HRM模式對企業(yè)績效的影響進(jìn)行研究,其研究結(jié)論支持權(quán)變觀。根據(jù)這些企業(yè)HRM政策措施的特征采用聚類分析將這些企業(yè)分為兩種類型:控制型的HRM體系和承諾型的HRM體系。所謂控制型體系是通過要求員工遵守企業(yè)的管理制度和規(guī)則以及依據(jù)可以測量的產(chǎn)出來獎(jiǎng)勵(lì)員工的方法,以達(dá)到降低成本或者提高效率的目的。所謂承諾型體系是通過強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感聯(lián)系來達(dá)到員工的自主行為與企業(yè)目標(biāo)高度一致的目的。這一研究用單位產(chǎn)出的工時(shí)、次品率和員工離職率來衡量企業(yè)經(jīng)營績效。研究結(jié)果表明,在對企業(yè)經(jīng)營績效的影響上,承諾型HRM體系明顯優(yōu)于控制型HRM體系[12]。MacDuffie采用62個(gè)汽車組裝廠1989～1990年的跨國數(shù)據(jù),檢驗(yàn)了HR束對工廠勞動(dòng)生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量的影響。HR束是人力資源實(shí)踐的相互關(guān)系和內(nèi)部構(gòu)成,控制變量有總體自動(dòng)化程度、工廠規(guī)模、產(chǎn)品模型的綜合復(fù)雜性程度等。研究發(fā)現(xiàn)那些采用團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)、高承諾人力資源活動(dòng),例如變動(dòng)報(bào)酬、廣泛的培訓(xùn)和低庫存的柔性化生產(chǎn)企業(yè)明顯優(yōu)于傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)企業(yè)[13]。我國學(xué)者張一弛等運(yùn)用探索性因子分析的方法用中國的調(diào)查數(shù)據(jù)分析高績效工作體系的構(gòu)成因素,與美國20世紀(jì)90年代中期的同類研究結(jié)果一致,得出高績效人力資源管理體系的措施在本質(zhì)上屬于員工參與的結(jié)果[14]。

2.HR系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。Lepak和Snell根據(jù)RBV發(fā)展出SHRM結(jié)構(gòu)理論,其主要觀點(diǎn)是在組織內(nèi)部每個(gè)員工的特性和戰(zhàn)略價(jià)值都有很大不同,他們把二者分別作為橫、縱坐標(biāo)開發(fā)出一個(gè)矩陣來說明不同人力資本對應(yīng)不同的雇傭關(guān)系以及管理手段。組織中的雇員對于競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生所起的作用并不是一樣的,一些雇員比另一些在其中扮演著更為重要的角色,因此也應(yīng)該用不同的管理手段進(jìn)行管理。他們發(fā)展了在心理契約和管理手段上都不同的四種管理模式,分別為承諾為基礎(chǔ)的、工作為基礎(chǔ)的、服從為基礎(chǔ)的、協(xié)作為基礎(chǔ)的管理模式[15]。結(jié)構(gòu)觀有助于SHRM的研究者認(rèn)識(shí)到在同一組織的人力資源管理中切實(shí)存在差異,這種分類對其后的SHRM研究有一定的影響。Lepak和Snell還以148家公司為樣本,通過實(shí)證研究支持了他們的人力資源結(jié)構(gòu)分類,即不同的人力資源形態(tài)針對不同群體的員工,證實(shí)不同雇傭模式中人力資本的價(jià)值和專用性是不同的[16]。

三、從關(guān)注于人的管理向創(chuàng)造戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的轉(zhuǎn)變

1.RBV和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。RBV認(rèn)為,企業(yè)是由一系列獨(dú)一無二的資產(chǎn)（包括人力資本）組成的。公司通過獲取并充分、有效地利用這些資產(chǎn),從而獲得市場上的競爭優(yōu)勢。Boxall基于RBV指出,持續(xù)的競爭優(yōu)勢建立在競爭對手不能輕易復(fù)制的獨(dú)特能力（資源）的基礎(chǔ)上,如果這種能力基本上是源于對“人力智能”的有效管理,那么就可以認(rèn)為該企業(yè)具有人力資源優(yōu)勢[17]。該優(yōu)勢的來源有兩類——人力資本優(yōu)勢和組織流程優(yōu)勢,前者是指比競爭對手擁有更優(yōu)秀的員工,后者是指比競爭對手有更好的運(yùn)作方法,人力資本優(yōu)勢面臨著產(chǎn)業(yè)生命周期階段變化的挑戰(zhàn)。一些學(xué)者提出應(yīng)該通過RBV把戰(zhàn)略和SHRM整合起來?；赗BV可以認(rèn)識(shí)到人力資本和組織流程都能為組織增加價(jià)值,而且當(dāng)它們相互作用、相互支持的時(shí)候,其作用更為明顯。Lengnick-Hall等在其早期的SHRM綜述中提到戰(zhàn)略研究者不是很熟知H RM的文獻(xiàn),HRM研究者也不是很熟知戰(zhàn)略的文獻(xiàn),因此兩個(gè)領(lǐng)域的研究應(yīng)該相互促進(jìn)[18]。管理人力資源的過程也可以成為競爭優(yōu)勢之源,系統(tǒng)的HRM依賴于組織內(nèi)部獨(dú)特的背景,經(jīng)過很長的發(fā)展過程,有著很強(qiáng)的路徑依賴性,而且其發(fā)生作用的過程非常復(fù)雜,在增進(jìn)企業(yè)績效中的作用是協(xié)同的,系統(tǒng)內(nèi)部各管理手段之間互相補(bǔ)充、相互依賴,有著很強(qiáng)的因果模糊性。正是這些特征使得一個(gè)企業(yè)的HRM難以被其他企業(yè)所模仿,這種觀點(diǎn)在SHRM研究中得到了基本認(rèn)可。Wright等區(qū)分了企業(yè)的HR（即人力資本）和人力資源實(shí)踐（即用來管理人力資本的人力資源工具）,并從價(jià)值性、稀有性、難以模仿性和不可替代性（value,rare,inim itable,organization,VRIO）幾個(gè)方面分析了它們是否能成為戰(zhàn)略資產(chǎn)。他們認(rèn)為單個(gè)HR實(shí)踐很容易被競爭對手復(fù)制,因此HR實(shí)踐不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ),無法成為戰(zhàn)略資產(chǎn),而具有高技術(shù)和高激勵(lì)工作動(dòng)力的人力資本才是持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。Barney和Wright利用VRIO構(gòu)架分析如何用 HR來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢[19]。HR的功能是通過降低成本和增加收益來創(chuàng)造價(jià)值,對于企業(yè)而言,通過獲取稀缺的HR而難以被競爭對手所模仿,通過構(gòu)建合理的組織體系以開發(fā)和維護(hù)這種資源,這些因素的組合才能形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2.人力資源實(shí)踐和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。隨著HR活動(dòng)與競爭性績效之間的關(guān)系日益強(qiáng)調(diào)對戰(zhàn)略的貢獻(xiàn),HRM實(shí)踐對組織績效的影響日益顯著,主要體現(xiàn)在組織核心競爭力、高績效工作系統(tǒng)、流程與價(jià)值管理、員工授權(quán)與參與、生產(chǎn)率、企業(yè)文化與組織學(xué)習(xí)等方面。大量的實(shí)證研究檢驗(yàn)了在廣泛情況下HR實(shí)踐/系統(tǒng)與組織績效之間的關(guān)系。Khatri以新加坡200家大公司為樣本,研究發(fā)現(xiàn)所有的戰(zhàn)略都影響HR實(shí)踐,HR實(shí)踐對公司績效有直接影響,企業(yè)戰(zhàn)略在HR實(shí)踐與公司績效之間起調(diào)節(jié)作用[20]。Richard和Johnson以加利福尼亞和肯塔基州的銀行為樣本,發(fā)現(xiàn)SH RM效能顯著地降低離職率,從而增強(qiáng)整體市場績效評價(jià)。SHRM效能可理解為通過基于團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)計(jì)、彈性員工隊(duì)伍以及授權(quán)等創(chuàng)新來構(gòu)建人力資源的復(fù)雜性。同時(shí)還發(fā)現(xiàn),SHRM效能以資本密集（投資于公司實(shí)物資產(chǎn)的數(shù)量）為中間調(diào)節(jié)變量來影響公司的生產(chǎn)效率和股東回報(bào)[21]。Lepak等人發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略和人力資源哲學(xué)與高投入的人力資源實(shí)踐正相關(guān),它們對核心員工與輔助員工的雇傭不會(huì)產(chǎn)生影響。然而,與非制造業(yè)公司相比,制造業(yè)公司的核心員工比輔助員工獲得更高投資的HRM實(shí)踐[22]。

我國更多的是采取最佳實(shí)踐模式和權(quán)變模式來研究HRM活動(dòng)與企業(yè)績效之間的關(guān)系。徐國華和楊東濤的研究結(jié)果表明,支持性人力資源實(shí)踐與公司績效有一定的聯(lián)系,然而與不同的公司績效、有特別聯(lián)系的支持性人力資源實(shí)踐則是不同的[23]。張正堂以133家樣本企業(yè)為研究對象發(fā)現(xiàn),采取內(nèi)部型HRM形態(tài)的企業(yè)的績效高于采取市場型HRM形態(tài)的企業(yè),企業(yè)的競爭戰(zhàn)略對人力資源戰(zhàn)略選擇的影響很小,HRM系統(tǒng)與競爭戰(zhàn)略匹配的企業(yè)的績效高于沒有匹配的企業(yè)的假說沒有得到支持[24]。以上文獻(xiàn)為我國開展SHRM的深入研究奠定了基礎(chǔ)。

3.社會(huì)資本和戰(zhàn)略貢獻(xiàn)。社會(huì)資本理論為檢驗(yàn)SH RM與戰(zhàn)略貢獻(xiàn)的關(guān)系提供了新的研究視角。Leana和Van Buren最早研究SHRM在社會(huì)資本創(chuàng)造中所扮演的角色。他們定義組織社會(huì)資本為公司內(nèi)反映社會(huì)關(guān)系特征的資源,是通過成員的目標(biāo)定位和共享信任來實(shí)現(xiàn)的,并通過促進(jìn)集體行動(dòng)成功來創(chuàng)造價(jià)值。通過穩(wěn)定的人際關(guān)系、明確的規(guī)范和具體的角色所促進(jìn)的雇傭?qū)嵺`可以創(chuàng)造組織的社會(huì)資本,也產(chǎn)生收益（承諾合理、工作彈性、集體組織和智力資本）和成本（維護(hù)成本、制度化權(quán)力）[25]。社會(huì)資本結(jié)合人力資本構(gòu)成智力資本的基礎(chǔ),也是基于知識(shí)觀的公司的重要組成部分。一些研究者提出了智力資本的多維結(jié)構(gòu),包含社會(huì)資本、人力資本和組織資本。例如,Yound t和Snell把智力資本（人力資本、社會(huì)資本和組織資本）作為HR系統(tǒng)和組織績效之間關(guān)系的中介變量。他們以有100名員工以上的208個(gè)組織為樣本,研究發(fā)現(xiàn),甄選、培訓(xùn)和發(fā)展與人力資本相關(guān),HRM活動(dòng)中采用的合作方式與社會(huì)資本相關(guān),鼓勵(lì)知識(shí)編碼的HR活動(dòng)與無障礙的信息系統(tǒng)一起與組織資本相關(guān)。人力資本和社會(huì)資本與組織績效具有較強(qiáng)的關(guān)系,研究支持智力資本作為中介變量的假設(shè)[26]。該論題研究的意義在于重新思考H R專業(yè)人員和H R活動(dòng)所扮演的角色。這種轉(zhuǎn)變是從管理人向能直接為公司競爭做出貢獻(xiàn)轉(zhuǎn)變,從而提升了21世紀(jì)人力資源的影響力。

四、SHRM研究范圍的拓展

1.核心組織外的SHRM。Schuler和MacMillan是較早努力擴(kuò)大SHRM研究范圍的學(xué)者,他們解釋了HR職能如何開展才能影響競爭優(yōu)勢,不僅在核心組織內(nèi),而且在其價(jià)值鏈內(nèi)。他們認(rèn)為,價(jià)值鏈為組織運(yùn)用人力資源競爭優(yōu)勢提供了潛在的“戰(zhàn)略目標(biāo)”。組織將其擅長的人力資源管理實(shí)踐作為“戰(zhàn)略推動(dòng)力”,就有超越組織邊界的機(jī)會(huì)以贏得競爭優(yōu)勢。據(jù)此,Lengnick-Hall等提出應(yīng)該視客戶為H RM領(lǐng)域的一部分,將H R活動(dòng)的范圍延伸到價(jià)值鏈中,盡力使外部客戶為H R活動(dòng)（如工作的信息收集）提供有用的輸入,特別是直接參與到HR活動(dòng)中（如甄選決策）,并成為HR流程的接受者（如接受培訓(xùn)使他們成為更好的生產(chǎn)合作者）。將HR政策和實(shí)踐擴(kuò)展到包括客戶的組織,HR的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)也得到拓展[27]。另一種方法是超越單一組織的邊界,Gardner提出了一個(gè)新結(jié)構(gòu)——人力資源聯(lián)盟,它是指兩個(gè)或更多公司就資源和服務(wù)的交流和共享達(dá)成一個(gè)自愿協(xié)議,目的是提高甄選、管理和留住員工的能力。聯(lián)盟采取的形式包括員工共享、培訓(xùn)和開發(fā)合作伙伴以及建立準(zhǔn)內(nèi)部勞動(dòng)力市場[28]。

2.促進(jìn)創(chuàng)新的SHRM。Shipton和West等通過分析22家英國制造企業(yè)的3年縱向數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),旨在促進(jìn)組織探索性學(xué)習(xí)和鞏固現(xiàn)有知識(shí)的HR實(shí)踐（如培訓(xùn)、績效考核、招聘、團(tuán)隊(duì)合作等）可以有效地促進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。研究表明,人力資源管理的復(fù)雜性與創(chuàng)新沒有顯著關(guān)系,績效考核與報(bào)酬相結(jié)合的程度與產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新的關(guān)系并不明顯,但與生產(chǎn)過程創(chuàng)新顯著負(fù)相關(guān)[29]。

在中國,創(chuàng)新已成為國家層面的優(yōu)先戰(zhàn)略。組織創(chuàng)新不僅僅依賴于科研機(jī)構(gòu)中的研發(fā)投資,更依賴于員工創(chuàng)造力的發(fā)揮。員工創(chuàng)造力的發(fā)揮很大程度上依賴于組織中戰(zhàn)略人力資源的有效管理,HRM涉及員工創(chuàng)造力發(fā)揮的整個(gè)過程,有效的HRM是激發(fā)、維持員工創(chuàng)造力,并將其最終轉(zhuǎn)化為組織創(chuàng)新的重要保障。朱偉民對83家科技型企業(yè)的實(shí)證研究表明,作為SHRM體系組成部分的人力資本獲得、保持和激勵(lì)影響著企業(yè)的知識(shí)創(chuàng)造能力,進(jìn)而作用于企業(yè)創(chuàng)新,而人力資本開發(fā)和組織結(jié)構(gòu)因素在科技型企業(yè)知識(shí)創(chuàng)造中的作用并不顯著[30]。蔣建武等從知識(shí)資本、組織學(xué)習(xí)和組織氛圍三個(gè)視角來探討SHRM與組織創(chuàng)新之間的聯(lián)系與互動(dòng)機(jī)理,構(gòu)建了基于組織創(chuàng)新的SHRM實(shí)踐理論模型,并提出以創(chuàng)新型的SHRM實(shí)踐實(shí)現(xiàn)組織創(chuàng)新的途徑[31]。萬希采用結(jié)構(gòu)方程模型對我國深圳高科技中小企業(yè)SHRM與企業(yè)績效的關(guān)系進(jìn)行實(shí)證分析,結(jié)果發(fā)現(xiàn):SHRM對企業(yè)創(chuàng)新有正面影響,并且可以通過企業(yè)創(chuàng)新來影響組織績效[32]。

3.國際背景下的SHRM。隨著跨國公司在全球經(jīng)濟(jì)中扮演著越來越重要的角色,人們越來越重視對跨國公司戰(zhàn)略和管理實(shí)踐的研究,并且人們普遍認(rèn)識(shí)到任何一種跨國戰(zhàn)略的成功都離不開恰當(dāng)?shù)膰H人力資源管理（international HRM,IHRM）方式。但從目前IHRM的實(shí)踐來看,明顯地存在不適應(yīng)性,主要是因?yàn)榇嬖谖幕嘣院偷乩頂U(kuò)散。但這兩項(xiàng)因素也使企業(yè)有機(jī)會(huì)獲得利益并形成企業(yè)長期增長的基礎(chǔ):（1）由于多元化人力資源的集聚,企業(yè)獲得了巨大的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神的源泉;（2）吸納全球優(yōu)秀人力資源;（3）建立具有全球適應(yīng)性的組織文化;（4）實(shí)行SH RM。

跨國公司對IHRM導(dǎo)向的選擇主要取決于是否能最好地支持其跨國戰(zhàn)略的實(shí)施。于是在HRM理論中誕生了一個(gè)新的研究分支,即戰(zhàn)略國際人力資源管理（SIHRM）。Schuler等第一次提出了SIHRM的分析框架,認(rèn)為對于SIHRM來說最關(guān)鍵也是最基礎(chǔ)的問題是跨國公司全球協(xié)調(diào)（一體化）和當(dāng)?shù)胤磻?yīng)（差異化）的矛盾[33]。在此基礎(chǔ)上,Tay lor等進(jìn)一步提出了一個(gè)只包括“SIHRM導(dǎo)向”和“SIHRM職能聚焦”的簡化模型,這樣SIHRM理論就建立起來了[34]。Scullion等人強(qiáng)調(diào)國際戰(zhàn)略人力資源與公司戰(zhàn)略演變之間聯(lián)系的重要性,提出國際戰(zhàn)略人力資源管理的模型,強(qiáng)調(diào)公司文化和HRM慣例從屬于國家文化和國家雇傭慣例[35]。

五、SHRM的結(jié)果測量及評價(jià)方法

1.SHRM的結(jié)果測量。判斷SHRM活動(dòng)的有效性和選擇合適的測量方法一直受到關(guān)注。隨著績效問題成為SHRM研究的重點(diǎn),文獻(xiàn)廣泛探討測量何種產(chǎn)出和如何決定有效的產(chǎn)出。Rogers和Wright在評估組織績效方法上的創(chuàng)新備受關(guān)注。他們先用“績效信息市場體系”方法評價(jià)組織績效,從而獲取了多維的組織績效評估結(jié)果,再用多維權(quán)重績效測量體系來評估組織績效與SHRM之間的關(guān)系。這樣讓研究者在不同的市場評估公司滿足利益相關(guān)者的程度,允許利益相關(guān)者評價(jià)組織的目標(biāo)和組織如何完成好任務(wù)。與平衡計(jì)分卡方法類似,Roger和Wright提出四個(gè)方面的績效信息市場:財(cái)務(wù)市場、勞動(dòng)力市場、客戶/產(chǎn)品市場、政策/社會(huì)市場[36]。使用組織績效擴(kuò)展的概念,從不同的利益相關(guān)者角度進(jìn)行構(gòu)建也得到學(xué)者們的認(rèn)可。這一方法也可用于非盈利性和公共部門組織,而傳統(tǒng)用財(cái)務(wù)指標(biāo)測量績效的方法是存在缺陷的。一些學(xué)者給予SHRM主要的關(guān)注如下:SHRM是對員工有利還是對組織有利?是不是所有的SHRM研究都采用管理/組織的視角并強(qiáng)調(diào)組織績效的結(jié)果?SHRM對個(gè)人的影響如何?有學(xué)者認(rèn)為SHRM也許能提高公司的賬面價(jià)值,但也許會(huì)傷害員工,特別是在把員工視為商品的情況下。SHRM倫理視角的探討很少,需要引起更多的關(guān)注。

2.評價(jià)方法。在HR系統(tǒng)與績效關(guān)系研究中,近些年來引起系列爭論的是評定者的信度。Gerhart等認(rèn)為SHRM研究者要更加關(guān)注測量誤差和結(jié)構(gòu)效度問題。他們在12個(gè)大公司（超過4萬員工,包括能源、銀行等9個(gè)行業(yè)）中挑選44名HR經(jīng)理對10項(xiàng)人力資源實(shí)踐進(jìn)行評定（評定HR實(shí)踐覆蓋各類崗位員工的百分比）,發(fā)現(xiàn)評定者間一致性一般低于0.50,存在基于評定者的顯著測量誤差。于是得出結(jié)論:基于單一回答者的HR實(shí)踐測量,使HR實(shí)踐與績效關(guān)系的點(diǎn)估計(jì)顯著受較低的評定者信度所影響從而低估真實(shí)關(guān)系,在此,測量誤差的構(gòu)成、評估者的差異被忽視了,因而可能會(huì)導(dǎo)致變量間的因果關(guān)系得到不準(zhǔn)確的推論,因此需要聘請多個(gè)評定者以增加 HR實(shí)踐測量的一致性。SHRM研究中之所以產(chǎn)生一些問題,是由于H R系統(tǒng)構(gòu)思屬于組織層面的考慮,而其中不同成分有不同的來源,但SHRM對HR系統(tǒng)結(jié)構(gòu)測量的數(shù)據(jù)一般來源于個(gè)體資料提供者（大多是HR經(jīng)理）,由此潛在的錯(cuò)誤是研究者將基于個(gè)體水平的感知或態(tài)度的測量關(guān)系歸因?yàn)榭陀^的組織水平或?qū)嵺`的觀察[37]。

六、SHRM未來的研究方向

我們應(yīng)該更關(guān)注SHRM的實(shí)施問題,特別是縱向和橫向匹配問題。事實(shí)上,我們還不知道如何清楚地表述組織戰(zhàn)略,然后才是HR系統(tǒng)構(gòu)成與戰(zhàn)略的匹配。

1.Kaplan和Norton描述了戰(zhàn)略地圖流程以深度探討戰(zhàn)略工作簇,但在HR系統(tǒng)的設(shè)計(jì)或者具體的HR結(jié)構(gòu)方面還尚待深入研究。雖然這個(gè)規(guī)范的方法有吸引力（也就是說,它提供了具體實(shí)施的指南）,但是很難知道其效果或者在SHRM使用中的效果,甚至很難知道如何把人力資源能力轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略能力。因此,組織如何把人力資源系統(tǒng)與戰(zhàn)略連接起來的定性研究將會(huì)更有價(jià)值。在這一領(lǐng)域的突破可能來自于與組織實(shí)踐的直接聯(lián)系而不是對現(xiàn)有文獻(xiàn)的研究。與人力資源專業(yè)人員的溝通也能使SHRM研究領(lǐng)域得以確認(rèn)并增強(qiáng)實(shí)踐者對需求變化的敏感性。

2.橫向匹配問題的研究仍具有挑戰(zhàn)性,而且也值得關(guān)注。隨著SHRM其他領(lǐng)域的研究發(fā)展,內(nèi)部匹配研究需要對人力資源系統(tǒng)構(gòu)成中的預(yù)期與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行區(qū)分。從一個(gè)客觀的外部觀察者的角度看,組織的政策、程序和實(shí)踐應(yīng)該匹配。然而,實(shí)際實(shí)施與目標(biāo)可能是不一致的。例如,許多按績效付薪制度在實(shí)施中遭到經(jīng)理的破壞。另一個(gè)值得關(guān)注的SHRM主題是企業(yè)層戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的公司關(guān)注商業(yè)競爭中的混合業(yè)務(wù),每個(gè)部門的戰(zhàn)略應(yīng)該協(xié)調(diào)和整合。幾乎所有已發(fā)表的研究都集中在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和SHRM,但是如今許多組織在多個(gè)業(yè)務(wù)部門實(shí)施多元化戰(zhàn)略。例如,企業(yè)實(shí)施相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略,那么其SHRM的戰(zhàn)略是什么?SHRM如何通過潛在的共性使公司利用其基礎(chǔ)構(gòu)架在產(chǎn)品和市場上創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)?

3.人力資本問題應(yīng)繼續(xù)受到SHRM研究人員的關(guān)注。進(jìn)一步理解人力資本投資的決策制定過程,區(qū)分核心和支持方面的投資,并較好地理解人力資本的多元化如何影響組織績效,這些都對我們理解SHRM會(huì)有所貢獻(xiàn)。SHRM一個(gè)有前景的研究領(lǐng)域是杠杠人力資本。杠桿人力資本是指組織可以通過其人力資源獲取競爭優(yōu)勢。Dess和Pickens確定的6個(gè)杠桿戰(zhàn)略為:（1）集中戰(zhàn)略,戰(zhàn)略重點(diǎn)在個(gè)人、部門和整個(gè)組織;（2）積累戰(zhàn)略,增強(qiáng)和擴(kuò)大組織所儲(chǔ)存的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí);（3）補(bǔ)充戰(zhàn)略,調(diào)配和平衡資源以增加它們的共同價(jià)值;（4）增強(qiáng)戰(zhàn)略,通過投資于人力資本的開發(fā)和廣泛應(yīng)用來增加資源;（5）保存戰(zhàn)略,指派、維護(hù)資源以實(shí)現(xiàn)其價(jià)值來達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的目的;（6）再生戰(zhàn)略,成本效益比的計(jì)算[38]（P112-134）。到目前為止,還需要對杠桿結(jié)構(gòu)的其他方面進(jìn)行更深入的研究。

4.在知識(shí)管理和基于知識(shí)競爭方面SHRM所扮演的角色值得繼續(xù)深入探討。研究人員正在把智力資本與組織學(xué)習(xí)整合起來開發(fā)新的模式和框架,以理解這些日益重要的研究領(lǐng)域。Lengnick-Hall等曾提出應(yīng)對知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新要求需要人力資源從業(yè)人員扮演變革者的角色[27]。一些研究已經(jīng)探討了人力資源實(shí)踐跨部門的轉(zhuǎn)移。目前已經(jīng)建立了在組織內(nèi)進(jìn)行知識(shí)創(chuàng)造、貯存和傳播過程中SHRM所扮演角色的理論。Co llins和Smith認(rèn)為HRM實(shí)踐影響組織的社會(huì)氛圍,反過來,也有利于形成知識(shí)交換和組合并帶來較好的組織績效[39]。同樣的,Minbaeva等研究了HRM實(shí)踐和吸收能力之間的關(guān)系,發(fā)現(xiàn)吸收能力促進(jìn)知識(shí)在跨國公司內(nèi)轉(zhuǎn)移。顯然,SHRM研究的有效方法是基于競爭優(yōu)勢和人力資源系統(tǒng)的知識(shí)交叉研究[40]。

今天SHRM已經(jīng)成為一個(gè)重要的研究領(lǐng)域并將進(jìn)一步發(fā)展,尚需要研究人員在不斷變革和動(dòng)態(tài)的環(huán)境下有新的突破。

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