● 肖雄松

進(jìn)入21世紀(jì)，隨著高科技為主導(dǎo)的新型產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，使員工的價(jià)值不僅體現(xiàn)在勞動(dòng)力上，還在于其產(chǎn)生的創(chuàng)新性觀點(diǎn)。因此，組織要充分發(fā)揮員工的智慧，激勵(lì)其主動(dòng)為組織的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，而建言行為（voice behavior）就是一種已引起研究者廣泛關(guān)注的主動(dòng)性的行為。

一、員工建言行為的內(nèi)涵及發(fā)展脈絡(luò)

20世紀(jì)70年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)家Hirschman最早對建言行為進(jìn)行了探討。在其構(gòu)建的EVL模型中，他將退出（exit）、建言（voice）和忠誠（loyalty）作為組織成員面對組織衰退的狀況時(shí)可能采取的三種反應(yīng)方式，其中建言表示直接向管理層或當(dāng)權(quán)者表達(dá)不滿的行為。Rusbult等（1988）在EVL模型基礎(chǔ)上提出EVLN模型，將退出、建言、忠誠和漠視作為員工對工作不滿的行為反應(yīng)。其中，退出是主動(dòng)的破壞性行為，建言是主動(dòng)的建設(shè)性行為，忠誠是被動(dòng)的建設(shè)性行為，忽視是被動(dòng)的破壞性行為。Van Dyne等人（1995）則將建言引入角色外行為的研究，開始關(guān)注由工作滿意等正向情感引起的、更為積極的建言行為。他們將建言視為一種創(chuàng)新導(dǎo)向的角色外行為，并將建言行為定義為以改善現(xiàn)狀為目的，并基于合作動(dòng)機(jī)而表達(dá)與工作相關(guān)的想法、信息及意見（Van Dyne et.al，1998，2003）。

Liang和Farh（2008）接受了Van Dyne等人的定義，并進(jìn)一步提出一個(gè)二維建言行為模型——促進(jìn)性建言和抑制性建言。前者是指個(gè)體主動(dòng)提出改善組織運(yùn)作情況的新想法或新建議，傾向于增強(qiáng)那些能提高組織生產(chǎn)率的因素的正面效果；后者是指個(gè)體大膽指出工作實(shí)踐中存在的問題（如有害的行為、無效率的程序或政策等），傾向于減弱那些阻礙組織生產(chǎn)率的因素的負(fù)面效果。兩類建言均屬于工作職責(zé)涵蓋范圍之外的行為，前者能為企業(yè)發(fā)展提供創(chuàng)新性思路，而后者能使大家意識(shí)并改進(jìn)存在的問題。

總之，員工建言作為一種對組織有利的角色外行為，其目的在于改進(jìn)，既非助人行為也非抱怨。從建言內(nèi)容看，可以循規(guī)蹈矩，也可以大膽創(chuàng)新；從建言方式看，可以和顏悅色，也可以咄咄逼人。

二、員工建言行為的影響因素

由于建言過程中包含了人際風(fēng)險(xiǎn)與不確定性，所以許多員工可能并不愿毫無顧慮地向組織建言。綜合相關(guān)研究，影響員工建言行為的因素主要涉及個(gè)體和組織兩方面。

（一）個(gè)體因素

1.個(gè)體特征

（1）總體自尊，即個(gè)人對自己的價(jià)值、健康、外表、技能等方面所作的整體性評(píng)價(jià)。LePine和Van Dyne(l998)、Premeaux和Bedeian(2003)均 研 究 證實(shí)，個(gè)體的總體自尊水平越高，其做出建言行為的可能性也相應(yīng)越大。這是因?yàn)楦咦宰鸬娜烁e極地卷入環(huán)境，更少地受到從眾壓力的影響，因此與低自尊者相比，他們更常表現(xiàn)出建言行為。

（2）認(rèn)知風(fēng)格，即個(gè)體在認(rèn)知過程中所經(jīng)常采用的習(xí)慣化的方式。Janssen等人(1998)認(rèn)為具有適應(yīng)型認(rèn)知風(fēng)格的人喜歡根據(jù)給定的范例和程序來操作，而不會(huì)去懷疑既定的范例和程序的有效性，他們更可能提出常規(guī)性建言；具有創(chuàng)新型認(rèn)知風(fēng)格的人喜歡對已有范式提出挑戰(zhàn)，喜歡探索以不同的方式做事情，他們更可能提出新穎性建言。

（3）主動(dòng)性人格，即個(gè)體不受情境阻力的制約，主動(dòng)采取行動(dòng)以影響、改變其外部環(huán)境的傾向性。主動(dòng)性較高的員工會(huì)積極主動(dòng)地參與公司內(nèi)的各種活動(dòng)。他們會(huì)為企業(yè)問題尋找解決方案，從其他人那里得到有用的信息以提高自己的工作效率。這種人格特質(zhì)與建言行為的特點(diǎn)是一致的，即高主動(dòng)性的員工會(huì)主動(dòng)建言來推動(dòng)組織內(nèi)的變革，盡管這些問題可能并不屬于他們的工作職責(zé)。

（4）大五人格，即涵蓋了人格的5個(gè)因素——情緒穩(wěn)定性、外傾性、經(jīng)驗(yàn)開放性、宜人性和責(zé)任心。LePine等(200l)的研究表明，責(zé)任心和外傾性對建言行為均具有顯著的正向影響，宜人性則與建言行為存在顯著負(fù)相關(guān)。這說明建言行為具有變革導(dǎo)向的特性，宜人性高的個(gè)體容易順從別人的意見而較少表露自己的意見，因此建言行為相對較少。Nikolaou等人(2008)的研究結(jié)果也顯示大五人格會(huì)影響員工對直接上司的建言，其中責(zé)任心與情緒穩(wěn)定性對建言具有最強(qiáng)的預(yù)測力。

2.個(gè)體態(tài)度

在影響建言的個(gè)體態(tài)度因素方面，滿意度備受關(guān)注。Farrell等（1985）的研究證實(shí)了滿意度能促建言言行為的發(fā)生，而LePine和Van Dyne(l998)則進(jìn)一步證實(shí)滿意度能顯著預(yù)測個(gè)體的建言行為。

組織公正感是另一個(gè)值得關(guān)注的變量，表達(dá)員工對薪酬、績效評(píng)估、晉升、工作安排、工作量和工作責(zé)任等決策過程和決策結(jié)果的公正感受。段錦云等人（2007）的研究顯示，組織公正感對建言具有顯著促進(jìn)作用。較高水平的組織公正知覺能提高員工對組織及上司的信任度和責(zé)任感，進(jìn)而促使他們愿意為組織或部門的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

（二）組織因素

1.領(lǐng)導(dǎo)特征及行為

由于建言涉及到與領(lǐng)導(dǎo)者分享自己的想法，以便將組織或部門的注意力與資源聚焦于所指出的問題上去，且領(lǐng)導(dǎo)者就是建言的對象，因此領(lǐng)導(dǎo)者在建言過程中扮演著至關(guān)重要的角色。領(lǐng)導(dǎo)者可以說是組織因素中對員工建言影響最大的因素。在領(lǐng)導(dǎo)特征方面，研究發(fā)現(xiàn)員工感知到的領(lǐng)導(dǎo)的響應(yīng)性(responsiveness)和可接近性(approachability)會(huì)對員工的建言決定產(chǎn)生重大影響（Saunders et.al,1992）。

在積極領(lǐng)導(dǎo)行為方面，Janssen(1998)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)對員工的反饋是影響建言行為的重要因素，當(dāng)員工認(rèn)為自己的領(lǐng)導(dǎo)能有效管理建言行為時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)出更多的建言行為；而Detert等(2007)認(rèn)為，變革導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為 （變革型領(lǐng)導(dǎo)和管理的開放性）與建言行為存在正相關(guān)，心理安全感在其中起中介作用。也就是說上司變革導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)行為有助于形成和提升員工的心理安全感，這種安全感受則能進(jìn)而促發(fā)員工的建言行為。李銳等（2010）的研究顯示員工的領(lǐng)導(dǎo)支持知覺（perceived supervisor support）對其建言行為具有顯著正影響。較高的領(lǐng)導(dǎo)支持知覺有助于降低員工對由建言引發(fā)的各種消極后果的擔(dān)憂，增強(qiáng)其的信心。

在消極領(lǐng)導(dǎo)行為方面，Burris等（2008）及李銳等（2009）均發(fā)現(xiàn)辱虐式領(lǐng)導(dǎo)（abusive supervision）對建言具有顯著的負(fù)面效應(yīng)。辱虐式領(lǐng)導(dǎo)是指領(lǐng)導(dǎo)對下屬表現(xiàn)出的不理不睬甚至輕視睥睨和冷嘲熱諷，以及貶抑下屬的能力等敵意行為。此類行為可能導(dǎo)致下屬認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對其建言行為不感興趣，甚至還會(huì)引起領(lǐng)導(dǎo)的誤解。因?yàn)榻ㄑ栽谝欢ǔ潭壬鲜菍ΜF(xiàn)狀的批評(píng)，這也很可能被領(lǐng)導(dǎo)視為是下屬的抱怨，甚至是冒犯。

2.團(tuán)隊(duì)與組織特征

在團(tuán)隊(duì)特征方面，規(guī)模較小的團(tuán)隊(duì)和自主管理團(tuán)隊(duì)由于增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)成員的投入度和責(zé)任感，因此能提升員工建言的可能性。相反，當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模大而又處于傳統(tǒng)的控制管理模式之中時(shí)，員工就表現(xiàn)出較少的建言行為（LePine等,l998）。在組織特征方面，如果組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)森嚴(yán)的等級(jí)制和集權(quán)決策，并且缺少正式的上行反饋機(jī)制，則會(huì)嚴(yán)重影響員工做出建言行為的積極性（Milliken等,2003）。另外，F(xiàn)uller等(2006)證明了組織的外部聲譽(yù)和員工從組織內(nèi)獲得的尊重均對組織認(rèn)同的建立產(chǎn)生影響，最后組織認(rèn)同也會(huì)對建言行為產(chǎn)生積極效應(yīng)。

綜上所述，聚焦于個(gè)體因素的研究考察了人格、認(rèn)知風(fēng)格等個(gè)體特征以及滿意度等態(tài)度變量與建言之間的關(guān)系，將員工的個(gè)人特征與態(tài)度視為員工建言的重要決定因素。此類研究的基本假設(shè)是個(gè)體的某些個(gè)人特征或相關(guān)態(tài)度，決定了一些人比其他人更有可能做出建言行為。聚焦于組織因素的研究則認(rèn)為組織情境方面的因素可能會(huì)影響員工做出建言的意愿。隱含的基本假設(shè)是即使是最具主動(dòng)性或滿意度非常高的員工，也可能會(huì)視具體情況來確定在特定組織或工作情境中提出建言是否安全。個(gè)體是否做出建言是多維交互影響的結(jié)果，個(gè)人特征、領(lǐng)導(dǎo)及組織變量都是建言的重要預(yù)測因素。

三、員工建言行為的事后效果

（一）建言對組織的影響

首先，提出建設(shè)性意見和建議是組織創(chuàng)新過程的第一步。組織創(chuàng)新始于那些挑戰(zhàn)以往做法或標(biāo)準(zhǔn)化操作程序的新思想或新觀點(diǎn)的產(chǎn)生和確認(rèn)。通過引發(fā)對改進(jìn)機(jī)會(huì)的關(guān)注，建言對于持續(xù)改進(jìn)和組織適應(yīng)起著 “谷種”（seed corn）的作用 （Ashford等,1998）。其次，建言使組織有可能將員工對于現(xiàn)狀的不滿引向改正錯(cuò)誤、改進(jìn)流程以及針對組織中所存在的問題提出新穎解決方法的方向上去。最后，正如挑戰(zhàn)者號(hào)航天飛機(jī)失事和能源巨擘安然的倒塌等事件所揭示的，缺乏建言行為很容易導(dǎo)致嚴(yán)重的組織問題。安然前副董事長Watkins曾指出，面對公司內(nèi)眾所周知的糟糕財(cái)務(wù)狀況，沒有人能足夠自信地指明問題，結(jié)果如滾雪球一般，隨著問題的累積最終爆發(fā)并破產(chǎn)。

（二）建言對員工個(gè)人的影響

Van Dyne等(1998)通過縱向數(shù)據(jù)的收集，發(fā)現(xiàn)建言會(huì)正向影響上司對員工的績效評(píng)價(jià)。Whiting等（2008）采用準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的方式，也發(fā)現(xiàn)建言能夠?qū)冃гu(píng)價(jià)結(jié)果產(chǎn)生顯著的影響。建言的另一個(gè)重要作用體現(xiàn)在其對員工公正感的影響。建言不僅受組織公正的影響，同時(shí)也能夠在某些方面影響個(gè)體的組織公正感，給員工提供建言的機(jī)會(huì)能導(dǎo)致他們產(chǎn)生公正的知覺。Hunton等（1998）的研究顯示，隨著員工建言行為的增加，他們的公正感和控制感都會(huì)隨之增加。Derek等（2002）的研究表明，單純給員工提供的建言機(jī)會(huì)對程序公正感（強(qiáng)調(diào)決策時(shí)使用的程序、過程的公正性）的影響很小，因?yàn)橛械臅r(shí)候員工可能認(rèn)為機(jī)會(huì)不屬于自己，而只有他們自己感覺到的建言機(jī)會(huì)才導(dǎo)致程序公正的知覺。建言的效度（即建言被采納的數(shù)量或程度）也是重要的影響因素。當(dāng)建言效度較低時(shí)，建言對程序公正知覺有負(fù)面影響。也就是說如果員工建言很多而管理者卻不予理睬，這會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生不公正的感受。

四、研究評(píng)價(jià)與啟示

（一）研究評(píng)價(jià)

員工建言行為研究的一個(gè)重要思路是認(rèn)識(shí)影響因素?？偟膩碚f，影響因素包括個(gè)體因素和組織因素兩大方面，但各個(gè)研究也有不同側(cè)重。今后研究可以推進(jìn)相關(guān)的實(shí)證研究，探索和提出一個(gè)整合了個(gè)體和組織的綜合性模型。此外，以往研究大多圍繞基層員工。鑒于中層管理者在組織管理中的橋梁作用，應(yīng)加強(qiáng)對其建言行為的研究。最后，不同文化背景的員工也會(huì)有建言意愿的差異，所以可考慮做員工建言行為的跨文化比較。

（二）管理啟示

第一，甄選“樂于”建言的員工。企業(yè)在招聘與甄選過程中，可以加強(qiáng)對員工人格和認(rèn)知風(fēng)格等方面的考察，強(qiáng)調(diào)員工責(zé)任心、主動(dòng)性、創(chuàng)新型認(rèn)知風(fēng)格等特征的重要性。另外，如果企業(yè)在報(bào)酬系統(tǒng)、獎(jiǎng)懲制度、績效考核以及選拔晉升機(jī)會(huì)等各個(gè)方面都能做到公平與公正，將能大大提高員工的公正感和滿意度。

第二，營造心理安全氣氛。心理安全感是影響員工建言的一個(gè)關(guān)鍵心理狀態(tài)。所以，組織領(lǐng)導(dǎo)者要有廣納意見的心胸和有效處理建言的能力，樂于傾聽員工的聲音，并確保其不至于遭致懲戒。員工擁有心理安全感，才可能積極地為組織建言獻(xiàn)策。

第三，強(qiáng)化建言的制度保障。我國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)和諧、順從和忠誠，員工的建言行為具有較大的群體壓力，此時(shí)建言的組織保障就顯得尤為重要。企業(yè)應(yīng)建立扁平的組織結(jié)構(gòu)，用現(xiàn)代化寬松、柔性的管理模式取代等級(jí)制管理和集權(quán)式?jīng)Q策，擴(kuò)大團(tuán)隊(duì)的自主管理程度；另外，還有必要建立完善的建言管理制度，并形成專門的機(jī)制和渠道來暢通信息溝通，及時(shí)、公正地處理員工的建言，并給予口頭或書面形式的反饋。

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