● 劉寧 趙會勇 張正堂

一、案例背景

A公司是1988年創(chuàng)建于美國的一家高成長性的跨國信息安全軟件公司，網(wǎng)絡(luò)安全軟件及服務(wù)領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者。A公司在中國大陸已有400多名員工，其中高級技術(shù)支持中心分為客戶/服務(wù)器組、郵件組和網(wǎng)絡(luò)組三個不同的產(chǎn)品線組，由近30人的資深工程師構(gòu)成，為歐洲、中東、非洲和亞太地區(qū)的客戶提供最高級別的技術(shù)支持。該中心采用漏斗式三級技術(shù)支持體系確?？焖俳鉀Q內(nèi)外部客戶和合作伙伴的問題，即首診支持、核心技術(shù)支持和客戶支持性研發(fā)?？蛻舻男枨笥呻娫?、電子郵件或網(wǎng)頁、設(shè)備自動呼叫三種途徑進入A公司技術(shù)支持體系以后，絕大多數(shù)問題在首診支持能夠解決。首診支持不能解決的問題，根據(jù)緊迫程度的不同，最快15分鐘就會提升到核心支持。如果核心支持仍然不能解決問題，將交由研發(fā)工程師解決。A公司在全球數(shù)百名技術(shù)專家和來自合作伙伴的資深工程技術(shù)人員分布在美國、德國、日本以及中國等多個不同時區(qū)的國家，以不間斷的方式為全球客戶解決安全相關(guān)問題。核心支持是售后工程師參與的最高等級技術(shù)支持，本文中所提到的高級技術(shù)支持特指這一人群。

二、高級技術(shù)支持人員績效評價現(xiàn)狀

（一）評價步驟

高級技術(shù)支持人員的工作效率、工作態(tài)度和狀況難以定量測量。2006年以前，A公司的所有高級技術(shù)支持部門采用的績效評價分三步：

1.新一年度的員工發(fā)展計劃。每年3月份由員工和主管人員及經(jīng)理一起完成。具體操作是：（1）主管人員及經(jīng)理制定好整個部門的全年目標(biāo)，然后共享給所有的部門員工；（2）員工制定自己的個人全年目標(biāo)和發(fā)展計劃；（3）主管人員及經(jīng)理在通覽全局的基礎(chǔ)上對每位員工的目標(biāo)和計劃進行檢閱并提供調(diào)整意見；（4）員工和主管人員及經(jīng)理一起討論并達成一致。其中第2個步驟是最為重要。員工參考自己去年的績效狀況、360度績效評估后的反饋以及職業(yè)發(fā)展興趣，并考慮到今年部門的實際目標(biāo)，依照SMART的原則為自己設(shè)定詳細并且能和部門目標(biāo)有效結(jié)合的個人目標(biāo)，找出自己需要提高的地方，制定發(fā)展計劃。

2.修改或調(diào)整目標(biāo)。6月份進行年中績效評定并對一些可能有變化的目標(biāo)修改或調(diào)整：（1）員工對上半年的工作完成情況做小結(jié)，特別要針對那些完成狀況欠佳的目標(biāo)提出下半年的改進方案；（2）主管人員檢閱員工的小結(jié)，提出概括性評價和建議，并主要針對已發(fā)生改變或者預(yù)期將發(fā)生改變的目標(biāo)做出調(diào)整；（3）員工和主管就調(diào)整過的目標(biāo)以及下半年的工作方案做溝通，并達成一致意見。

3.全年績效評定。在第二年1月份進行全年績效評定，包括以下步驟：（1）首先，由員工對自己全年績效做總結(jié)，并給自己評級。公司的評級系統(tǒng)包括四個級別：A為 “持續(xù)超過預(yù)期”，B為 “超過預(yù)期”，C為“持續(xù)達到預(yù)期”，D為“部分達到預(yù)期”。公司并不要求確定的級別分布但是強烈建議分別按照15%、25%、50%、10%的比例進行分配；（2）主管人員和員工作正式溝通。溝通的重點并不是把自己對員工的看法告訴員工，而是在內(nèi)心已有的初步假設(shè)下盡量在一些預(yù)期可能產(chǎn)生的較大分歧點上達成一致；（3）主管人員根據(jù)自己的判斷來給員工做評價和定級，把結(jié)果提交給上一級管理人員作最終評定；（4）評級結(jié)果正式下來后，主管人員和員工再做一次溝通。如果員工對結(jié)果強烈不滿，可以向人事部門投訴。

（二）評價指標(biāo)

A公司績效評價所采用的指標(biāo)分為可量化的指標(biāo)和不可量化的指標(biāo)兩部分。

1.可量化的指標(biāo)

（1）處理的客戶事件數(shù)。事件分配方式是由固定的人按照每個工程師可以支持的產(chǎn)品以及他現(xiàn)有的工作量來做分配。一般來說，支持產(chǎn)品多并且處理事件效率高的人會得到較多的事件。

（2）平均事件升級率。工程師技術(shù)上無法解決某個事件時可以把該問題升級到開發(fā)人員做進一步分析，就會產(chǎn)生事件升級。較低的平均事件升級率往往意味著該工程師具有較強的技術(shù)能力。

（3）平均事件解決時間。工程師在解決問題的過程中，需要詳細記錄每一步、每一次溝通所花的時間。把所有的時間總和除以事件總量就得到了平均事件解決時間。

（4）貢獻的新解決方案數(shù)。公司技術(shù)人員在解決新出現(xiàn)的事件后都被建議寫一篇文章記錄下該解決方案以備其余人參考。高級技術(shù)支持人員遇到的事件中有相當(dāng)一部分比例屬于現(xiàn)有知識庫無法解決的問題，所以有較多的機會貢獻新的解決方案以充實公司的知識庫。

2.不可量化的指標(biāo)

（1）參與項目的程度和深度。部門總會不定期的收到上級指派的一些額外任務(wù)或者項目。盡管這些項目和工程師的主要職責(zé)相關(guān)聯(lián)不大，但是完成的質(zhì)量如何會影響到全部門的利益和發(fā)展。完成這些項目需要投入相當(dāng)?shù)木Σ⑶矣绊懣蛻羰录奶幚怼Ｔ谧隹冃гu定時應(yīng)對員工在這方面的付出做出盡可能貼切實際的估計。

（2）接收培訓(xùn)和給他人提供培訓(xùn)的頻度及反饋。高級技術(shù)支持人員既要接收來自開發(fā)人員提供的新產(chǎn)品培訓(xùn)也同時肩負著給前端技術(shù)支持人員以及銷售技術(shù)人員的培訓(xùn)任務(wù)。在對員工做績效評定時，也會考慮這方面。

（3）參與新產(chǎn)品測試的程度和貢獻。高級技術(shù)支持人員的反饋對于新產(chǎn)品的質(zhì)量和上市后可能面臨的問題具有決定性的影響。員工支持的產(chǎn)品不同，所以對這件事情的參與度也會因人而異，要考慮員工在這方面付出的精力和貢獻。

（4）參與升級事件解決的程度和貢獻。高級技術(shù)人員無法解決的問題可以升級給開發(fā)人員。但是，公司希望高級技術(shù)人員在這種情況下仍能積極配合開發(fā)人員找出問題的解決方案。

（5）工作的態(tài)度和積極性。在評價員工的態(tài)度和積極性時，主管人員會結(jié)合自己的判斷以及參考公司一年一次的360度績效評估里所得到的來自多方面渠道的信息。

（6）技術(shù)能力在本部門及相關(guān)部門的被認同度。每個員工定期在部門或者公司范圍做一些技術(shù)性講座，主管做績效評價時應(yīng)予考慮。

三、績效評價的問題與結(jié)果

（一）高級技術(shù)支持人員績效評價中的問題

1.產(chǎn)品差異導(dǎo)致缺乏有效的績效橫向比較。該部門根據(jù)不同的產(chǎn)品線分成了三個組，各個組之間因為產(chǎn)品的差異化較大，導(dǎo)致這些量化績效指標(biāo)很難進行跨組比較。即使在同一個組內(nèi)，也存在或大或小的產(chǎn)品差異而無法直接相互比較。由于缺乏橫向比較的考核標(biāo)準，績效評價缺乏客觀性和可比性。

2.員工沒有清楚客觀的自我定位導(dǎo)致自評中的高估。大部分高級技術(shù)支持人員擁有6到15年的工作經(jīng)驗，自我感覺相當(dāng)良好，容易高估自己的能力和表現(xiàn)，而不夠認同他人的工作。

3.缺乏橫向比較帶來主管的主觀評價。主管及經(jīng)理給員工打分一般會依據(jù)員工績效指標(biāo)的實際完成情況和員工績效在部門里的相對位置。由于缺乏有效的績效橫向比較機制，在實際操作中更多的是依靠主管人員的主觀判斷，從而很難保證事實上的公平。當(dāng)主管人員的判斷和員工的自我評分差異較大時，會帶來嚴重的溝通困難。

4.評估周期長導(dǎo)致員工無法及時得到主管的反饋與指導(dǎo)。由于正式的績效評定只在每年結(jié)束之后才做，溝通頻率低、周期長，績效溝通的及時性、針對性受到損害。員工無法得到主管人員及時有效的績效反饋和指導(dǎo)，原先掌握的事實依據(jù)就會顯得不再那么鮮活，員工的體會也不會深刻。而且，績效溝通需要涉及到的信息也多，難以聚焦，溝通的針對性會降低。

5.主管缺乏客觀有效地對員工的能力做出評價。作為主管人員，在使用公司當(dāng)時的績效評價系統(tǒng)時，因為無法在既有量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上對員工之間的能力優(yōu)劣做出客觀評價，在給員工設(shè)計專門的培訓(xùn)方案和配合員工的個人發(fā)展需要上都感覺缺乏有力的支持。

（二）績效評價不到位所產(chǎn)生的結(jié)果

A公司高級技術(shù)支持人員雖然在制定目標(biāo)時可以遵循SMART原則，但由于后繼缺乏有效的績效評價手段，無法對員工的績效做很好的區(qū)分或者橫向比較，導(dǎo)致實際工作成績不理想的員工對自己的落后認識不足，無法確定正確的努力方向。那些實際工作成績優(yōu)異的員工，也因此無法及時得到同事及上級的承認。這種制度直接影響員工的主動性和積極性，導(dǎo)致員工不滿率增加，乃至產(chǎn)生人才大量流失。該部門二十多人，但是每年流失的人員大約有4-6名。而培訓(xùn)一個合格的高級技術(shù)支持人員需要六個月的時間，較高的流失率對整個部門的效率和產(chǎn)出帶來了很大的影響。

四、績效評價體系的變革

（一）高級技術(shù)支持人員績效考評系統(tǒng)的設(shè)計

1.評價目標(biāo)。從A公司高級技術(shù)支持部門運作管理需要出發(fā)，本部門績效評價的目標(biāo)是對整個技術(shù)支持售后服務(wù)過程的監(jiān)督、控制和指揮，分為三個部分：1)追蹤員工績效并不斷與以往評價系統(tǒng)進行比較分析，主要就服務(wù)水平和員工工作表現(xiàn)的要素分析向管理者提供績效評估報告；2)依據(jù)技術(shù)支持的標(biāo)準化體系進行實時監(jiān)督控制，追蹤現(xiàn)行技術(shù)支持流程運作績效，改進售后服務(wù)程序，及時調(diào)整運作方式；3)通過績效評價來量化部門人員的工作成績，實現(xiàn)更優(yōu)化技術(shù)支持運作效率。

2.評價主體。由于本部門技術(shù)支持人員不直接面對客戶工作，因此評價主體為上級和本人。

3.評價指標(biāo)。公司首先對員工的具體工作內(nèi)容做了詳細的分析，發(fā)現(xiàn)本部門員工工作時間分配所占比例依次是：客戶問題處理70%，書寫解決方案5%，處理客戶建議5%，產(chǎn)品測試5%，接受培訓(xùn)和給他人提供培訓(xùn)10%，其他5%。員工絕大部分時間用在直接處理客戶的問題上，還有10%左右的時間用在書寫解決方案和處理客戶對產(chǎn)品的建議上。在此基礎(chǔ)上，設(shè)計評價指標(biāo)。

工作項目的數(shù)量方面包括三大塊：一是客戶問題處理（80分）。這是個人和部門被評價的最重要指標(biāo)，分為三個指標(biāo)：處理的事件總數(shù)（30分）,事件平均解決時間（20分）和事件升級率（20分）。前兩個指標(biāo)比重較高的主要原因是他們的員工可控性明顯高于最后一個指標(biāo)；二是書寫解決方案（5分）和客戶建議處理（5分）；三是經(jīng)理調(diào)控（10分），是經(jīng)理根據(jù)員工的其他任務(wù)安排，如新產(chǎn)品測試、指導(dǎo)新員工、提供培訓(xùn)等做出的評價。為了避免由于員工接受的處理事件難易程度不同帶來的不公平些，該部門對事件的分配方式做了研究，改變了人工分配方式，設(shè)計出一套自動分配事件的系統(tǒng)。

工作項目的質(zhì)量方面包括三個方面：一是處理客戶問題過程中有沒有違反服務(wù)級別協(xié)議。違反一次，扣10分；二是員工有沒有收到特別的表揚信。根據(jù)表揚信的實際情況，可以給予5分或10分的獎勵；三是員工有沒有收到確實因為自己的原因而導(dǎo)致的批評信。沒收到批評信一次，扣10分。

4.評價結(jié)果的反饋和處理。部門確定了以月為單位的考核周期，具體實施為：1）每個月結(jié)束后根據(jù)該月的具體數(shù)據(jù)來計算出每個人的分數(shù)并公布；2）每個月的最高得分者可以獲得精神及物質(zhì)上的獎勵；3）每個季度的最高得分者可以代表本部門參加全公司的季度優(yōu)秀員工的評比；4）每個年度的最高得分者可以代表本部門參加公司年度優(yōu)秀員工的評比?？荚u周期縮短解決早期的事件平均解決時間的計算難題，并且降低了一些難以解決、花費時間長的事件對全年考評分數(shù)的影響。

（二）高級技術(shù)支持人員績效評價系統(tǒng)變革的試點

本部門分為三個產(chǎn)品組，公司決定先在客戶/服務(wù)器組里面試推廣這個系統(tǒng)?？蛻?服務(wù)器組有三個主打產(chǎn)品和五、六個小產(chǎn)品。三個主打產(chǎn)品貢獻了90%的事件量。該組的每個員工幾乎都可以支持這三個主打產(chǎn)品，其難易度很接近。實施的基本步驟包括：

1.和員工溝通，對系統(tǒng)進行調(diào)整。先在部門會議上和員工做溝通，接收意見、討論并達成一致，試運行一個月后根據(jù)評分的實際結(jié)果和員工的反饋再做一些調(diào)整。調(diào)整集中在各個項目分數(shù)比重的修正上。

2.打分評價。在每個月初，當(dāng)上個月的事件處理詳細數(shù)據(jù)出來后，可以很快計算出除了經(jīng)理調(diào)控一項之外所有指標(biāo)的分數(shù)。部門經(jīng)理對經(jīng)理調(diào)控的計算方法是：首先通過發(fā)郵件給每位員工來主動聽取他們在過去一個月的貢獻，再結(jié)合經(jīng)理通過各種渠道了解的信息，最后做一個估分評定。

3.公布數(shù)據(jù)。在月初的小組會議上公布這些數(shù)據(jù)，給予分數(shù)最高的人一些物質(zhì)獎勵，同時請他做一個簡短的演講，來向大家共享一些他在過去一個月中工作的心得。

4.績效反饋和指導(dǎo)。在隨后進行的每個月一次的和員工一對一交流中，部門經(jīng)理可以根據(jù)評估結(jié)果給予具體的績效反饋和指導(dǎo)。由于該評價系統(tǒng)可以讓員工很清楚看到自己的強項和弱項，客觀的了解自己在部門中的位置，績效溝通也變得輕松而且有效。

（三）系統(tǒng)的完善與推廣

在客戶/服務(wù)器組試點該系統(tǒng)三個月后，該項試點的反饋大部分都很正面。與此同時，本部門戰(zhàn)略上有了一個重大調(diào)整，客戶/服務(wù)器組和郵件組的員工進行了合并。因此該部門決定實施對象拓展到原郵件組員工。郵件組有兩個主打產(chǎn)品，還有三、四個小產(chǎn)品，具體情況和客戶/服務(wù)器組類似。但是該主打產(chǎn)品和客戶/服務(wù)器組的主打產(chǎn)品差異很大，處理一個兩個組的產(chǎn)品問題所花的精力無法橫向比較。因此，基于早期試點的情況以及部門的調(diào)整，績效評價系統(tǒng)需要做出相應(yīng)的調(diào)整。

1.以標(biāo)準產(chǎn)品為基準解決產(chǎn)品差異帶來的橫向比較?？蛻?服務(wù)器組和郵件組在產(chǎn)品的難度差異較大，主要體現(xiàn)在不同的平均問題解決時間和事件升級率上。為了實現(xiàn)可比性，部門經(jīng)理基于2007年三個主要產(chǎn)品相關(guān)數(shù)據(jù)，進行了定量的分析，并在組織員工討論取得一致意見的基礎(chǔ)上確定：以A產(chǎn)品為標(biāo)準產(chǎn)品，在計算事件升級率的時候，給予C產(chǎn)品0.55的權(quán)重和B產(chǎn)品0.64的權(quán)重。在計算平均問題解決時間時，給予C產(chǎn)品0.79的權(quán)重和B產(chǎn)品0.76的權(quán)重。經(jīng)過一個月的試運行對數(shù)據(jù)進行的檢驗，大家一致認可這個對策所反應(yīng)的公平性。

2.調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重值。員工在試點中集中反映了兩個問題：一是書寫解決方案和處理客戶對產(chǎn)品的建議各5分不能很好地對應(yīng)他們的實際難度；二是經(jīng)理調(diào)控的10分上限有時不能很好體現(xiàn)員工在該月的貢獻（特別是當(dāng)員工在某個項目上投注了很多精力時）；三是績效變革使得有些員工過于在意自己的表現(xiàn)和分數(shù)，在對別人處理問題過程中提供幫助的頻率和程度有所減少。通過部門員工的討論，最后建議把書寫解決方案和處理客戶對產(chǎn)品的建議這兩個項目的數(shù)據(jù)合并，總分定為5分，而把經(jīng)理調(diào)控的分數(shù)上限從10分上升到15分。并利用經(jīng)理調(diào)控這一項來鼓勵員工做一些類似于經(jīng)驗共享等耗費個人時間卻對同事別人和部門有益的事情。

3.剔除不可控因素。有些人反映事件升級率中有一部分是非自己可以控制的。譬如遇到由產(chǎn)品本身的缺陷導(dǎo)致的事件，只能升級到開發(fā)人員那邊做出產(chǎn)品的修正。經(jīng)過討論后，大家一致同意在計算事件升級率時，把此類可以明確確定的事件類型剔除。但是，部門并沒有承諾把各種非人控因素剔除，那樣會使事情和計算過程過于復(fù)雜。

（四）本績效評價系統(tǒng)實施的效果

1.員工開始主動學(xué)習(xí)和熟悉業(yè)務(wù)范圍外技能。

部門重組后，要求確保每個組內(nèi)都有足夠的員工可以支持所有的產(chǎn)品，對每個人可以支持的產(chǎn)品數(shù)量有了新的要求和挑戰(zhàn)。變革前員工一般不太愿意主動去學(xué)習(xí)新產(chǎn)品，變革后明確了新的業(yè)務(wù)需求，員工能主動制定相對比較積極的學(xué)習(xí)計劃，做好新產(chǎn)品支持的準備。此外，員工現(xiàn)在更加積極參與新產(chǎn)品測試和為其它部門提供技術(shù)培訓(xùn)，積極研究別人的經(jīng)驗來提高自己。

2.自我評估更合理化并促進溝通的有效性。由于績效標(biāo)準的明確和可比性增加，員工自我評估變得越來越合理。以2007年底員工績效評定為例，15個員工自評結(jié)果中，有14個自我評級和部門經(jīng)理的評價是一致的。高度的認知一致性導(dǎo)致通常最令主管頭疼的績效結(jié)果溝通過程變得輕松而有效。

3.員工開始專注于以前不重視的工作領(lǐng)域。在實施該系統(tǒng)之前，員工對書寫解決方案和處理客戶對產(chǎn)品的建議這兩件事情上缺乏熱情，因為在這兩項上的貢獻在原先的績效評比方案中是沒有得到認可的。很多時候，主管人員都不得不去催促員工提高在這兩方面的貢獻度。但是實施該系統(tǒng)后，因為這兩項也給了一定的比重，大家開始搶著去做。

4.對于控制員工離職率有積極的影響。對比發(fā)現(xiàn)，該部門尚沒有實施該系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)組2007年離職率為33.3%，08年7月之前離職率為22.2%，而客戶/服務(wù)器組和郵件組2005年離職率為33.3%，2006年離職率為13.3%，2007年為零，2008年7月之前只有1人離職。

5.員工滿意度大幅度上升。公司每年例行對員工進行的滿意度調(diào)查顯示，本部門員工的綜合滿意度從2005年的55.6%變化為2006年的70.4%，繼而上升到2007年的81.5%。

五、成功經(jīng)驗與改進思路

（一）成功經(jīng)驗

1.授權(quán)于部門，鼓勵員工參與，解決難題。由于每個部門的情況差異很大，制定績效評價應(yīng)當(dāng)給予部門負責(zé)人充分的授權(quán)。在本案例中，部門經(jīng)理得到了較大的授權(quán)，根據(jù)本部門工作的特征，利用自己的專業(yè)技術(shù)背景，擬定績效變革方案，并鼓勵員工的參與，廣泛吸收員工的意見，共同探討和解決績效評價中遇到的難題。

2.工作分析細致全面。只有明確了崗位職責(zé)，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團隊及員工的實際工作行為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責(zé)規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標(biāo)準與考核依據(jù)。在該部門績效變革過程中，部門經(jīng)理花了大量的精力和時間研究部門中各個組隊及其成員的工作性質(zhì)、工作任務(wù)和職業(yè)發(fā)展可能，通過指標(biāo)微調(diào)的方式，將公司領(lǐng)導(dǎo)希望員工具有的能力和發(fā)展方向編寫入考評指標(biāo)，間接明確公司對員工發(fā)展方向的期望，并監(jiān)督引導(dǎo)員工在正確的路線上發(fā)展。

3.分步實施，及時完善變革方案?？冃ё兏锸且粋€難題，也是“牽一發(fā)而動全身”的事情，關(guān)系到部門和員工的切身利益。冒然推進不成熟或者可能存在缺陷的績效評價方案會產(chǎn)生很大的負面影響。在本案例中，部門經(jīng)理推行新的績效評價方案采取了逐步實施，及時總結(jié)實施過程中存在的問題并對方案完善，避免可能產(chǎn)生的負面影響，這對變革的成功有很大的促進作用。

4.考核標(biāo)準嚴謹清晰。之前，本部門績效評價大都由部門經(jīng)理主觀采取“好”、“中”、“差”等描述性評語以及少部分可量化指標(biāo)進行。變革后建立的績效評價系統(tǒng)，基本上做到了完全數(shù)字化、量化，具有清晰公正的說服力。

（二）未來的改進思路

1.該系統(tǒng)的成功離不開一個重要的前提，也就是客戶/服務(wù)器組和郵件組共有的特性：核心產(chǎn)品較少但是貢獻了絕大多數(shù)的事件量。因此，該系統(tǒng)主要考慮了核心產(chǎn)品的影響，而忽略了其余的小產(chǎn)品。但是，同部門的網(wǎng)絡(luò)組擁有8個以上比重相似但是特質(zhì)迥異的主要產(chǎn)品，并且具體到每個人只能支持其中的2到3種，就很難對這些主要產(chǎn)品做橫向比較。如果仍然采用以A產(chǎn)品為標(biāo)桿，為各個網(wǎng)絡(luò)組產(chǎn)品確定權(quán)重的方式，系統(tǒng)的計算過程又會變得相對復(fù)雜。所以，如何把這套系統(tǒng)同樣高效的實施到網(wǎng)絡(luò)組中去是該績效變革的一個挑戰(zhàn)。

2.該系統(tǒng)注重了績效結(jié)果，但是對于員工具有的軟能力，如，解決問題過程中和各方的溝通能力、控制流程的能力等等就無法體現(xiàn)出來。對于技術(shù)人員而言，能力是非常重要的要素。建議可以利用技術(shù)人員的能力素質(zhì)模型，采取雙路徑的業(yè)績評價方法，既考慮到績效結(jié)果，又考慮員工的能力素質(zhì)進行績效評價。