路東艷

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理研究

路東艷

隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，跨區(qū)域、跨國集團(tuán)也不斷涌現(xiàn)，同時為增加籌資談判籌碼、降低財務(wù)費用，越來越多的企業(yè)集團(tuán)也加強(qiáng)了對成員企業(yè)的控制，在內(nèi)部推行資金集中管理制度。資金集中管理可以幫助企業(yè)整合資源，有效調(diào)劑成員企業(yè)間的資金余缺，最大限度的提高資金的使用效率，通過華菱集團(tuán)及其所屬的HFC財務(wù)公司的財務(wù)數(shù)據(jù)可知，截止到2008年底，華菱集團(tuán)日均貸款額229.66億元，其中HFC財務(wù)公司為成員單位發(fā)放貸款日均額4.56億元，因貸款利率低于商業(yè)銀行，全年為成員單位節(jié)約貸款利息809萬元，由此也可見，對企業(yè)集團(tuán)來說，資金集中管理是資金管理的有效手段，也是資金控制的必然趨勢。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀

（一）資金利用效率低

沒有實行資金集中管理模式的企業(yè)集團(tuán)普遍存在資金調(diào)度不力、成員企業(yè)余缺不均，整體利用效率低的局面，這主要是由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部對資金缺乏統(tǒng)一的管理制度，且普遍存在多頭開戶的現(xiàn)象，獨立于銀行開展業(yè)務(wù)，從單個成員企業(yè)的角度考慮，其不存在就貸款利息與銀行談判的優(yōu)勢，不能獲取優(yōu)惠貸款；從整體來看，出現(xiàn)個別成員企業(yè)資金剩余，而部分成員企業(yè)卻存在較高的利息成本，擴(kuò)大了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)費用，資金的使用效率低下。此外，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金監(jiān)控體制并不健全，母公司對子公司、股東對成員企業(yè)、公司管理層對各資金運動環(huán)節(jié)普遍存在著監(jiān)控不力甚至無控制的現(xiàn)象，嚴(yán)重制約著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。

（二）資金管理的方式落后

目前，國內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)普遍存在業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)多、資金鏈條長的現(xiàn)象，相互間缺乏信息聯(lián)系和數(shù)據(jù)集成，存在信息流、資金流及物流脫節(jié)的現(xiàn)象，造成了資金管理效率的低下。但是大多數(shù)的企業(yè)集團(tuán)不是沒有采用先進(jìn)的資金管理方式，如建立統(tǒng)一的信息平臺，應(yīng)用ERP系統(tǒng)等。就是雖然采用了先進(jìn)的資金管理方式，但是執(zhí)行效果較差，如部分企業(yè)集團(tuán)雖然基于銀企網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)資金的監(jiān)控，但是往往是以登陸銀行網(wǎng)站的形式進(jìn)行資金流向的查詢，所應(yīng)用的銀企網(wǎng)絡(luò)實時信息互換與互聯(lián)系統(tǒng)仍有待進(jìn)一步升級；部分企業(yè)集團(tuán)購買了ERP系統(tǒng)，但是在各成員企業(yè)間不能實現(xiàn)信息對接，資金的使用效率并沒有得到提高。

（三）管理體系不完善、組織結(jié)構(gòu)尚待優(yōu)化

我國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國內(nèi)企業(yè)集團(tuán)雖然在企業(yè)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)利潤上步入大企業(yè)的行列，但是與西方發(fā)達(dá)國家的同等規(guī)模的企業(yè)集團(tuán)相比，普遍存在著管理體系不完善、組織結(jié)構(gòu)尚待優(yōu)化的現(xiàn)象。作為資金集中管理模式實施的配套設(shè)施，其建設(shè)的健全與否嚴(yán)重影響了資金集中管理模式在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的執(zhí)行。特別是在各成員單位割據(jù)的局面下，資金經(jīng)營權(quán)與決策權(quán)等方面的權(quán)力分配是否平衡，各項會計核算制度是否規(guī)范、統(tǒng)一都對企業(yè)集團(tuán)實行資金授權(quán)與審批機(jī)制，實現(xiàn)資金集中管理的管理平臺產(chǎn)生重要影響，否則實行資金集中管理不僅不能提高資金的使用效率，反而會帶來資金管理的混亂。

（四）資金集中管理模式在執(zhí)行中受到阻力

在企業(yè)集團(tuán)傳統(tǒng)的資金管理模式中，成員企業(yè)管理層對資金的支配享有更大的權(quán)利，部分效益較好的成員企業(yè)具有更高的福利待遇，在向資金集中管理模式轉(zhuǎn)變的過程中，對成員企業(yè)的資金監(jiān)管力度加強(qiáng)，資金統(tǒng)收統(tǒng)支，下屬單位的資金支配的權(quán)限也受到限制，雖然實現(xiàn)資金集中管理有利于提高資金使用效率，防范財務(wù)風(fēng)險，但管理階層常常不能夠充分認(rèn)識到資金集中管理的意義，不能站在企業(yè)集團(tuán)的高度認(rèn)識問題，反而因自身權(quán)限的降低或者部分收益權(quán)的喪失而普遍存在抵觸情緒，阻礙資金集中管理模式的執(zhí)行。甚至有些企業(yè)集團(tuán)是在政府干預(yù)下組建起來的，投資者缺位嚴(yán)重，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)仍嚴(yán)格劃分勢力范圍，條塊分割嚴(yán)重，在集團(tuán)范圍內(nèi)調(diào)配資金受到強(qiáng)大阻力，阻礙資金協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建議

（一）全面推行資金集中管理模式

資金集中管理在企業(yè)集團(tuán)的實踐中存有五種模式：統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、內(nèi)部銀行管理模式、資金結(jié)算中心模式、財務(wù)公司模式。雖然資金集中管理模式的具體分類還存在微小差異，但是實行資金集中管理后，成員企業(yè)的資金流動應(yīng)處于集團(tuán)的監(jiān)控之下，擔(dān)保、抵押等資源需由集團(tuán)統(tǒng)籌使用，且企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)自身的實際狀況，如企業(yè)規(guī)模、內(nèi)部矛盾的解決能力等在不同的發(fā)展階段實行不同的資金集中管理模式。一般來說，資金管理應(yīng)實現(xiàn)高度集權(quán)，在集團(tuán)總部形成資金池，通過資金結(jié)算中心平臺實現(xiàn)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調(diào)度和統(tǒng)一平衡，以充分發(fā)揮協(xié)同作用。同時，全面推行資金集中管理模式要協(xié)調(diào)好內(nèi)部各成員企業(yè)間的利益關(guān)系分配，保證資金集中管理模式的執(zhí)行效力。

（二）應(yīng)用現(xiàn)代化財務(wù)軟件、培養(yǎng)高素質(zhì)人才

應(yīng)用現(xiàn)代化財務(wù)軟件可以降低企業(yè)集團(tuán)在資金管理中的信息成本，且便于企業(yè)對現(xiàn)金流量做出實時、動態(tài)監(jiān)控。通過建立服務(wù)器——客戶機(jī)的網(wǎng)絡(luò)信息化管理系統(tǒng)，實現(xiàn)會計核算電算化，或者成員企業(yè)應(yīng)用統(tǒng)一的現(xiàn)代化財務(wù)軟件，使用統(tǒng)一科目代碼，自然就可以幫助集團(tuán)內(nèi)部實現(xiàn)會計制度等的統(tǒng)一，并提高企業(yè)資金運作的透明度和財務(wù)信息的真實性，便于企業(yè)加強(qiáng)資金集中管理和監(jiān)控企業(yè)資金；此外企業(yè)集團(tuán)還可以與銀行簽訂協(xié)議，完成以局域網(wǎng)為基礎(chǔ)的集團(tuán)資金管理系統(tǒng)與企業(yè)網(wǎng)銀業(yè)務(wù)的對接，利用銀行的信息業(yè)務(wù)平臺便捷地實現(xiàn)集團(tuán)的整體資金調(diào)撥、收支及對外業(yè)務(wù)結(jié)算等功能。然而，現(xiàn)代化財務(wù)軟件功能的實現(xiàn)需要人才的配備，因此企業(yè)集團(tuán)還要加強(qiáng)高素質(zhì)財務(wù)人員的培養(yǎng)，使其精于網(wǎng)絡(luò)化信息處理，能夠編制滾動性現(xiàn)金流量預(yù)算、并據(jù)其對日?，F(xiàn)金流量進(jìn)行動態(tài)控制，如材料采購支出、工資獎金支出、上交稅金、產(chǎn)品銷售收入等。

（三）完善現(xiàn)代管理制度、加強(qiáng)其執(zhí)行力度

企業(yè)集團(tuán)實施資金集中管理制度的效果不好，本質(zhì)上受到企業(yè)自身制度的強(qiáng)烈影響，缺乏相關(guān)的激勵約束機(jī)制等也起到一定程度的阻礙作用。因此企業(yè)集團(tuán)應(yīng)完善現(xiàn)代管理制度，首先要完善法人治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化部門職能，并在公司章程中明確規(guī)定成員企業(yè)的股東大會、董事會、經(jīng)理班子的職責(zé)、權(quán)限，以實現(xiàn)集團(tuán)總部對成員企業(yè)的完全管理權(quán)，包括人員任免權(quán)、獎懲、激勵，對資產(chǎn)的處置權(quán)等，以促進(jìn)資金集中管理的實現(xiàn)；其次有效的內(nèi)部審計控制也是實施資金集中管理的強(qiáng)有力的保證，加強(qiáng)內(nèi)部審計以保證會計信息的真實性，并充分發(fā)揮監(jiān)督職能，協(xié)助集團(tuán)總部檢查成員企業(yè)在實施資金集中管理時各負(fù)責(zé)人是否盡職，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的執(zhí)行效力，并將其融入到資金內(nèi)部控制的運行過程；最后要規(guī)范基礎(chǔ)管理，統(tǒng)一核算辦法和會計制度，并實現(xiàn)賬、證、表的統(tǒng)一，解決各成員企業(yè)間及其與集團(tuán)總部間在資金管理中產(chǎn)生的不協(xié)調(diào)和矛盾。

三、結(jié)論

實施資金集中管理模式是實現(xiàn)資金良性循環(huán)的有力保障，不僅可以優(yōu)化資金配置和整體債務(wù)結(jié)構(gòu)，還可以盤活下屬企業(yè)的沉淀資金，并促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部融資市場的形成和資金的內(nèi)部循環(huán)，有效提高集團(tuán)各成員單位的融資效率、降低資金成本。本文對于企業(yè)集團(tuán)目前的資金管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并提出了相關(guān)加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建議，旨在有助于企業(yè)集團(tuán)資金管理實踐。

（作者單位：秦皇島市商業(yè)銀行）