翟學(xué)聰

（中國特種飛行器研究所，湖北 荊門 448000）

APQP——Advanced Product Quality Planning and Control Plan（產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃）是汽車行業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品時的產(chǎn)品質(zhì)量策劃，以確保產(chǎn)品從設(shè)計到出貨的整個過程都得到有效的管理和控制。為了使產(chǎn)品質(zhì)量策劃更加規(guī)范化和更具可操作性，ISO/TS 16949《汽車認(rèn)證計劃和實現(xiàn)IATF認(rèn)可準(zhǔn)則》、QS9000《質(zhì)量體系要求》特以配套參考手冊《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃和控制計劃》的形式對產(chǎn)品質(zhì)量策劃進(jìn)行了規(guī)定。

APQP是一個典型的PDCA循環(huán)過程（見圖1）。它為產(chǎn)品質(zhì)量策劃提供了一種結(jié)構(gòu)化的方法，經(jīng)多年運行，在汽車行業(yè)已經(jīng)相當(dāng)成熟。其最大優(yōu)點是引導(dǎo)資源識別顧客要求，使顧客滿意；促進(jìn)質(zhì)量更改的早期識別，避免晚期的更改；將產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)與所涉及到的每一個人緊密相聯(lián)，以確保所策劃的步驟能按時完成，從而保證產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)制造過程的進(jìn)度和成本得到有效的控制。

圖1 產(chǎn)品質(zhì)量策劃循環(huán)

與汽車行業(yè)的產(chǎn)品相比，民用航空器的設(shè)計開發(fā)制造過程更為復(fù)雜，涉及的專業(yè)更多，成本更高，周期也更長，批量卻相對較小。批量小意味著制造使用過程獲得的改進(jìn)信息和改進(jìn)機(jī)會更小，設(shè)計開發(fā)存在的風(fēng)險相對更大。由此看來，更有必要在設(shè)計開發(fā)制造過程中借鑒汽車行業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃方法，來確保航空器產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)制造的質(zhì)量策劃得到有效實施，確保整個過程的進(jìn)度與成本得到有效控制。

1 民用航空器研制過程APQP方法的應(yīng)用

1.1 建立APQP的組織

1.1.1 組織橫向職能小組（也稱為多方論證小組，簡稱CFT）

APQP成功的關(guān)鍵是建立一個專門的CFT來開展APQP工作。CFT小組是一個跨部門的組織，包括質(zhì)量、技術(shù)、制造、材料控制、采購、銷售、現(xiàn)場服務(wù)、供應(yīng)商和顧客代表，以及人力資源控制和財務(wù)管理方面的代表。CFT成員在項目管理過程中將一個大的項目過程分解為小過程，甚至更小的過程，直至可以輸出結(jié)果，并從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測幾方面評價過程所需的資源、資金、時間等需求，針對市場、技術(shù)開發(fā)、制造等關(guān)鍵過程進(jìn)行風(fēng)險分析，提出降低風(fēng)險的措施，以利于過程的有效控制。通過CFT跨越職能部門來開展工作可以提高效率，保證項目按策劃資金預(yù)算在規(guī)定的進(jìn)度內(nèi)實現(xiàn)預(yù)計的技術(shù)指標(biāo)。

1.1.2 確定CFT的任務(wù)范圍及其職責(zé)

對CFT而言，最重要的是識別顧客的需要、期望和要求。CFT的人選根據(jù)項目涉及的過程來確定。在確定CFT的任務(wù)范圍及其職責(zé)時，應(yīng)做好下列工作：選出項目小組組長，項目小組長負(fù)責(zé)監(jiān)督策劃過程；確定每一代表方的角色和職責(zé)；明確內(nèi)部和外部的顧客；確定顧客的要求；確定小組職能及小組成員。

理解顧客的期望，如設(shè)計、試驗的次數(shù)；對所提出來的設(shè)計、性能要求和制造過程評定其可行性；確定成本、進(jìn)度和性能考慮的限制條件；確定所需要的幫助；確定CFT開展工作的文件化過程和方法。

1.2 加強(qiáng)小組間的聯(lián)系

建立APQP小組和顧客、APQP小組與供應(yīng)商的聯(lián)系渠道，對聯(lián)系的方式和方法進(jìn)行規(guī)定，并定期與其他小組/部門舉行會議。

1.3 加強(qiáng)培訓(xùn)工作

通過項目培訓(xùn)，傳授滿足顧客需要和期望的要求，并提高小組成員的開發(fā)技能。

通過對項目進(jìn)程中各種問題的評審也是一種很有效的培訓(xùn)，CFT成員在培訓(xùn)過程中能從其他成員身上獲得寶貴的工作經(jīng)驗，并通過建立評審記錄和過程檢查表來建立改善的基礎(chǔ)，實現(xiàn)PDCA循環(huán)，從而提高整個組織的開發(fā)水平。

1.4 爭取顧客參與APQP

積極爭取顧客共同進(jìn)行APQP，以確保顧客要求被充分識別并得以實現(xiàn)。同時，也以顧客的身份參加供應(yīng)商的APQP。必要時，對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)和現(xiàn)場輔導(dǎo)，以保證外包過程的質(zhì)量、進(jìn)度和成本，有效地建立與顧客和供方互利的關(guān)系。

1.5 劃分APQP的階段

APQP是一種結(jié)構(gòu)化的方法，它一般按確定項目過程、產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)過程、過程設(shè)計和開發(fā)過程、產(chǎn)品和過程確認(rèn)過程、反饋評定和糾正措施過程等5個過程來劃分。根據(jù)項目的復(fù)雜程度，民用航空器的研制階段劃分也有所不同，但一般可以劃分為立項論證階段、可行性論證階段、預(yù)發(fā)展階段、工程研制階段、批生產(chǎn)和客戶服務(wù)階段等5個階段。

CFT組織相關(guān)部門擬出各階段的工作任務(wù)名稱，并將工作任務(wù)按各自完成的流程進(jìn)行拆解，列出《產(chǎn)品質(zhì)量先期策劃工作任務(wù)書》，通過CFT成員對各工作過程進(jìn)行評審，根據(jù)任務(wù)完成的周期和相關(guān)工作的順序來確定工作任務(wù)完成的起止時間。

1.6 運用同步技術(shù)

同步技術(shù)（又稱同步工程、并行工程）是對產(chǎn)品設(shè)計及其相關(guān)過程（包括制造過程和支持過程）進(jìn)行并行、一體化設(shè)計的系統(tǒng)化的工作模式。這種模式力圖使開發(fā)者從一開始就考慮到產(chǎn)品全生命周期中的所有因素，包括質(zhì)量、成本、進(jìn)度及用戶需求。這一點對航空器的研制過程控制非常有利。

1.7 制定開展APQP工作的進(jìn)度計劃

項目管理的重要工作是制定開展APQP工作的進(jìn)度計劃。進(jìn)度計劃中要列出每項行動的“起始”和“完成”日期。要確保進(jìn)度計劃中的每項行動和時間都得到CFT成員的一致同意，從而保證APQP進(jìn)度計劃的有效性。根據(jù)職能分配，APQP的工作進(jìn)度計劃最終落實到部門的工作計劃中，并按規(guī)定的時間進(jìn)度和成本范圍內(nèi)得到實施。 由于子項目提前完成，或是顧客/供應(yīng)商發(fā)生了影響進(jìn)度計劃的更改，或是發(fā)現(xiàn)CFT對項目管理的子項目策劃有漏項，或是其它影響到項目進(jìn)度的情況，都會導(dǎo)致項目進(jìn)度計劃發(fā)生更改。項目管理計劃的更新需要重新經(jīng)過CFT的討論和確認(rèn)。討論的內(nèi)容除計劃更改的內(nèi)容外，還包括如何調(diào)配資源，用以保證所做的更改盡可能對原計劃不產(chǎn)生負(fù)面的影響。當(dāng)所做的更改對原計劃發(fā)生了影響時，影響的程度需要重新得到評價。

更改的項目管理進(jìn)度計劃同樣需要取得CFT的一致通過，并傳達(dá)到CFT的每一個成員，需要時，包括顧客和供應(yīng)商。

1.8 制定控制計劃

APQP的輸出形式中必須有控制計劃?？刂朴媱澥强刂屏慵瓦^程系統(tǒng)的書面描述，其目的是確保制造過程處于受控狀態(tài)，通?？刂朴媱澥且员韱蔚男问奖磉_(dá)。對于批量生產(chǎn)的產(chǎn)品，一般需要在3個階段制定控制計劃。樣件控制計劃——在樣件制造過程中，對尺寸測量和材料與性能試驗的描述；小批試制生產(chǎn)控制計劃——在樣件試制后，全面生產(chǎn)之前所進(jìn)行尺寸測量和材料與性能試驗的描述；批量生產(chǎn)控制計劃——在大批量生產(chǎn)中，為產(chǎn)品/過程特性、過程控制、試驗和測量系統(tǒng)的管理提供指導(dǎo)的綜合性文件。

如果不是針對直接的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，如設(shè)計開發(fā)評審或技術(shù)/合同評審，則可以使用過程檢查表來替代控制計劃。過程檢查表需要描述清楚的是控制的要點、認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)、相關(guān)的證據(jù)，不合格時需要的措施、責(zé)任人和完成時間。

航空器產(chǎn)品雖然生產(chǎn)的批量小，但非標(biāo)件多，產(chǎn)品的安全可靠性的要求高，對產(chǎn)品/過程特性、過程控制、試驗和測量系統(tǒng)的管理采取控制計劃或檢查表就顯得更為重要。

1.9 解決策劃中的問題

對策劃過程中遇到的問題，由CFT小組成員進(jìn)行多方論證，并使用適當(dāng)?shù)姆治黾夹g(shù)，比如因果分析圖、試驗設(shè)計（DOE）等，列出解決問題的責(zé)任人和時間表。適用時，經(jīng)確認(rèn)的對問題有效的解決辦法，將反應(yīng)到管理文件中，以利于今后類似問題的解決。這也是APQP應(yīng)用PDCA循環(huán)持續(xù)改進(jìn)的典型應(yīng)用。

2 APQP與WBS的工作計劃比較

2.1 WBS

WBS（Work Breakdown Structures）即工程項目工作分解結(jié)構(gòu)，是對產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)過程中的工作任務(wù)進(jìn)行分解，它可以用以組織和定義整個項目范圍內(nèi)的所有工作內(nèi)容。編碼每下降一個層次就能更加細(xì)致的表現(xiàn)項目工作的細(xì)節(jié)。

WBS作為一項全面系統(tǒng)的分析項目有效方法和項目管理的基礎(chǔ)性工作，在操作實施中會遇到很多困難，甚至難以推行。

2.1.1 WBS如何分解

WBS到底應(yīng)該分解到多細(xì)？很明顯由于項目管理的自身特點，在項目計劃階段，沒有人能夠把項目所涉及的所有事情都寫出來，那么WBS要分解幾層、到多細(xì)呢？一般都分3層，前2層是概要，后1層是任務(wù)。存在的問題是，有可能同一個項目責(zé)任人第一階段與第二階段所做的工作在WBS上是相同的，在項目管理內(nèi)容上顯得不合理。對于同一項工作，由于權(quán)責(zé)有可能是交叉的，任務(wù)分解時對于權(quán)責(zé)的落實也有一定的困難。

2.1.2 不同分解方法之間的矛盾如何解決

同一個項目不同的人有很多種分類，或按工作的流程分解，或按系統(tǒng)論的方法進(jìn)行結(jié)構(gòu)上的分解，不同分解方法的側(cè)重點不同，相互之間難以統(tǒng)一，使得WBS方法在理論上容易理解，但在實際操作中實施難度大。

2.1.3 如何應(yīng)用WBS的項目代碼體系

WBS在很多工程項目管理教材中都提到它對提高效率和效益有很大的貢獻(xiàn)，而在實際的工程現(xiàn)場單位，WBS因其給管理人員帶來的麻煩而常常被束之高閣，因為WBS在使用過程中是比較繁瑣的，需要與組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、資源分解結(jié)構(gòu)（RBS）以及文檔圖紙編碼系統(tǒng)等關(guān)聯(lián)起來使用才是有效的，否則，單純地使用WBS很可能到工作備忘錄的作用。

2.2 APQP與WBS的區(qū)別

APQP是產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)過程管理的一種結(jié)構(gòu)性方法，主要是從管理的角度出發(fā)，不但對項目開發(fā)過程中的工作任務(wù)進(jìn)行分解，而且還依靠CFT對工作任務(wù)按管理職能做出并行的規(guī)劃。

APQP和WBS看上去都是對過程進(jìn)行分解，再將任務(wù)落實到部門，但在實際應(yīng)用中，APQP與WBS是有很大區(qū)別的。

2.2.1 對工作任務(wù)分解的方法不同

WBS注重技術(shù)工作分解的科學(xué)性，它應(yīng)用了項目代碼體系，強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)分解的層次和系統(tǒng)性。APQP則是著重從管理的角度出發(fā)，對工作任務(wù)的過程跨越部門職能限制進(jìn)行詳細(xì)分解，注重項目完成的控制點。

2.2.2 同步技術(shù)應(yīng)用的充分性不同

WBS一般是依據(jù)《飛機(jī)設(shè)計手冊》，主要由總師系統(tǒng)為主從技術(shù)管理的層面展開。國內(nèi)航空器研制機(jī)構(gòu)長期受到計劃經(jīng)濟(jì)的影響，項目管理工作是以月度工作計劃的形式將技術(shù)任務(wù)下發(fā)到職能部門，通過單項任務(wù)的審批程序在各職能部門間進(jìn)行流轉(zhuǎn)并獲得職能分解，實際操作上實現(xiàn)的是串行工程（逐級轉(zhuǎn)換工程）。這也使得各部門的職能作用在項目管理過程中不突顯。

APQP相信“沒有任何人能比所有的人聰明”，通過CFT小組每個成員的作用，對任務(wù)過程進(jìn)行分解并盡可能細(xì)化，在對工作任務(wù)詳細(xì)分解的同時獲得各職能部門的支持和承諾，子項目以工作計劃的形式落實到職能部門的責(zé)任人，由子項目負(fù)責(zé)人通過CFT協(xié)調(diào)各職能部門來完成工作任務(wù)，各職能部門對自己在工作任務(wù)中的作用非常清楚，并且是根據(jù)分解到職能部門的工作要求來制定的本部門工作計劃，對同步技術(shù)的應(yīng)用較為充分。APQP推行的是一種團(tuán)隊協(xié)調(diào)作戰(zhàn)的管理方法，這使得APQP在實施過程受跨越職能限制的影響減少了到最小。

2.2.3 任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)要求不同

WBS主要針對任務(wù)完成結(jié)果提出要求，對于任務(wù)完成的要求較粗放，這使得項目常常在完成時才發(fā)現(xiàn)更改的需求，更改發(fā)現(xiàn)在后期，且更改受相關(guān)職能部門的影響大，由此引起的更改量也大。

APQP不但對任務(wù)完成的結(jié)果提出要求，對任務(wù)完成的過程也以過程檢查表的形式對任務(wù)完成的過程進(jìn)行了規(guī)定，對項目完成的標(biāo)準(zhǔn)要求較細(xì)致，過程中發(fā)現(xiàn)的更改需要得到CFT的評價，對各相關(guān)職能部門的影響在評價時就獲得了支持，更改發(fā)現(xiàn)在早期，更改量較小。

3 總結(jié)

質(zhì)量管理活動實際上是“從大處著眼，細(xì)處著手”的一個活動。嚴(yán)加控制實際上是以控制點、控制頻次、控制的標(biāo)準(zhǔn)和控制記錄來實現(xiàn)的。無論采用哪一種項目管理方式，最終的目的都是確保項目完成質(zhì)量，有效控制項目成本和項目進(jìn)度，降低項目完成過程的風(fēng)險。APQP通過CFT對任務(wù)進(jìn)行分解細(xì)化，對任務(wù)完成的標(biāo)準(zhǔn)以控制計劃或過程檢查表的形式做出明確的規(guī)定，CFT對任務(wù)完成的時間和成本做出承諾，各職能部門相互配合，協(xié)同作戰(zhàn)，確保按策劃的進(jìn)度和成本，保質(zhì)保量地完成任務(wù)。相比之下，APQP對項目管理的掌控能力更強(qiáng)一些，對于安全要求高、研制周期長、研制成本高的航空器研發(fā)項目更適用。