知易行難。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者都知道，團(tuán)隊(duì)的力量要大于個(gè)人的力量，“企業(yè)2.0”是大勢(shì)所趨，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，有多少人能做到這一點(diǎn)呢？要領(lǐng)導(dǎo)者心甘情愿地放棄命令控制式的管理方式，以身作則，促進(jìn)協(xié)作，讓基層員工成為管理決策的發(fā)起人，實(shí)在太難了。不僅如此，就算他有這個(gè)意愿，他也會(huì)很快發(fā)現(xiàn)，要發(fā)動(dòng)基層員工的創(chuàng)意和積極性，實(shí)在太難了！

隨著社交媒體和全球化的快速發(fā)展，商業(yè)世界越來越緊密相連，從公司內(nèi)部到公司內(nèi)外，溝通變得無處不在。于是，在許多業(yè)界領(lǐng)先的企業(yè)里，一種新型組織方式正在興起一種新型組織方式正在興起，它的名字是協(xié)同社群（collaborative community）。這種新型組織以知識(shí)生產(chǎn)為焦點(diǎn)，既創(chuàng)新又高效，既靈敏又可擴(kuò)展。如今，這種組織已經(jīng)廣泛運(yùn)用到一些跨國(guó)巨頭中，并獲得了更高的利潤(rùn)率。

IBM、花旗這樣的跨國(guó)巨頭的實(shí)踐證明，要營(yíng)造一個(gè)積極有效的協(xié)同社群，界定并建立共同的目標(biāo)是第一位的。如同出色的戰(zhàn)略或愿景，一個(gè)有效的共同目標(biāo)應(yīng)當(dāng)闡明這個(gè)群體相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴的定位，以及為客戶和社會(huì)做出何等貢獻(xiàn)才算成功。共同目標(biāo)不是宣傳標(biāo)語或文件上的空話套話，它是多維度且實(shí)用的，能體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各方面。

除了建立共同目標(biāo)之外，企業(yè)還需要培育講求貢獻(xiàn)的企業(yè)文化。協(xié)同社群認(rèn)為，每個(gè)人只是做好手頭的工作是不夠的，還必須為團(tuán)隊(duì)做出實(shí)際貢獻(xiàn)。因此，企業(yè)必須推崇那種超越自身職責(zé)、為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)的人。這種講求貢獻(xiàn)的價(jià)值觀，和傳統(tǒng)的個(gè)人英雄主義是格格不入的，它強(qiáng)調(diào)的是如激發(fā)群體內(nèi)每個(gè)成員，為共同利益做出最大貢獻(xiàn)。

除此之外，企業(yè)還需建立崇尚并獎(jiǎng)勵(lì)協(xié)作的基礎(chǔ)架構(gòu)。如果以團(tuán)隊(duì)的形式來開展工作，但組織成員服務(wù)于多個(gè)團(tuán)隊(duì)，組織便需要一種新型的權(quán)力架構(gòu)，這種新型的權(quán)力結(jié)構(gòu)為“參與式集中管理”。說它是“參與式”，是因?yàn)樗捎脜f(xié)同工作方法的企業(yè)，動(dòng)員每個(gè)人身上的知識(shí)才干；說它是“集中管理”，是因?yàn)楸仨殔f(xié)調(diào)每個(gè)人的知識(shí)才干，以期規(guī)模化應(yīng)用。

作為協(xié)同社群的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)能力的要求也和傳統(tǒng)組織大不相同。協(xié)同社群的領(lǐng)導(dǎo)者必須是一個(gè)協(xié)調(diào)者，其管理風(fēng)格既不能過于強(qiáng)勢(shì)，也不能過于民主，而要采用協(xié)作型的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

他必須要同時(shí)做到以下四點(diǎn)：

1、做一名全球聯(lián)絡(luò)者；

2、不拘一格用人才；

3、合作從高層做起；

4、適時(shí)展現(xiàn)強(qiáng)力手腕。

這四種能力要同時(shí)具備，并不容易。

比如說，協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)不僅會(huì)進(jìn)行一些常規(guī)的人脈聯(lián)絡(luò)活動(dòng)——如加入當(dāng)?shù)氐囊恍┚銟凡亢托袠I(yè)聯(lián)合會(huì)、與客戶和供應(yīng)商建立聯(lián)系，還會(huì)努力將關(guān)系網(wǎng)擴(kuò)展至其他領(lǐng)域。因此，他們會(huì)和相關(guān)行業(yè)、創(chuàng)新活躍地區(qū)、新興經(jīng)濟(jì)體建立關(guān)系網(wǎng)，或是結(jié)交一些教育或宗教背景與自己完全不同的人。這些都會(huì)幫助他們開拓視野，了解新的商業(yè)機(jī)會(huì)，認(rèn)識(shí)新的商業(yè)伙伴。

協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)還必須有容人之心。一般而言，只要領(lǐng)導(dǎo)得當(dāng)，越是多元化的團(tuán)隊(duì)，越能取得好成績(jī)。因此，將背景、行業(yè)、文化不同，年齡不一的人凝聚在一起，并讓其各司其職，人盡其才，是領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力。雖然這也意味著出現(xiàn)沖突的可能性更高，但只要沖突是建設(shè)性的，就沒關(guān)系。為了保證團(tuán)隊(duì)的活力，協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)要定期注入新鮮血液。

合作很有必要，但有時(shí)候合作過了頭，就不再是公司前進(jìn)的潤(rùn)滑劑，反而成了阻礙公司發(fā)展的絆腳石。高效能的協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在指引團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮強(qiáng)有力的作用。當(dāng)機(jī)會(huì)到來時(shí)，他們組建團(tuán)隊(duì)；而機(jī)會(huì)過去時(shí)，他們解散團(tuán)隊(duì)。高效能的領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該明確地指定決策權(quán)和責(zé)任，這樣才能有人在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)候站出來拍板，做出最終決定。他們必須有時(shí)候強(qiáng)勢(shì)一點(diǎn)。

協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)，必須能夠跨越各種界限來網(wǎng)羅人才和利用資源。這就要求他們重新制定人才戰(zhàn)略，在公司內(nèi)外建立起強(qiáng)有力的關(guān)系網(wǎng)。為了讓一群獨(dú)立的個(gè)體在一起高效地工作，領(lǐng)導(dǎo)者需要知道何時(shí)應(yīng)該依靠影響力，什么時(shí)候應(yīng)該做出決定。協(xié)作不是件簡(jiǎn)單的事，但協(xié)作能帶來更多創(chuàng)意和價(jià)值。發(fā)揮出協(xié)作的這種價(jià)值，是協(xié)作型領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的核心。

一個(gè)世紀(jì)以前，一些公司致力于建立高度可靠的組織，以把握新興大眾消費(fèi)型經(jīng)濟(jì)的商機(jī)。如今，它們當(dāng)中的成功者已經(jīng)家喻戶曉，例如通用汽車、杜邦、標(biāo)準(zhǔn)石油等。今天，可靠性已不再是關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，我們正處于一個(gè)新的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。即將在本世紀(jì)里變得家喻戶曉的企業(yè)，將以其可持續(xù)的、大規(guī)模的、高效的創(chuàng)新能力而聞名。要建立這種能力，關(guān)鍵不在于對(duì)公司的忠誠(chéng)，或是工作上自主發(fā)揮的空間，而在于建立強(qiáng)有力的協(xié)同社群。