□文/楊繼剛

山路十八彎，所以每一個(gè)登山者都知道，順利登頂才是關(guān)鍵所在，而過程中的一道道彎恰恰是對(duì)登山者的考驗(yàn)與獎(jiǎng)賞，而這種滋味，企業(yè)家更能體會(huì)。

從創(chuàng)業(yè)到百年老店，企業(yè)的生命要比人更旺盛，但同樣也要比人的生命更脆弱。哪怕是感冒發(fā)燒這類對(duì)于人而言的小毛病，對(duì)于艱難前行的企業(yè)有時(shí)卻是致命要害。數(shù)以百萬計(jì)的中小企業(yè)構(gòu)成了中國企業(yè)的主體，盡管不曾有大企業(yè)的縱橫捭闔，但麻雀雖小五臟俱全，他們同樣需要經(jīng)歷每一次蛻變，同樣需要面對(duì)每一次轉(zhuǎn)型。我們最近針對(duì)國內(nèi)中小企業(yè)專題調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)在每一次轉(zhuǎn)型都面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)，既是企業(yè)升級(jí)進(jìn)化的機(jī)會(huì)，又是他們步履兇險(xiǎn)的轉(zhuǎn)身考驗(yàn)。具體而言，有大致十八道坎在困擾著他們：

第一坎：從應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)到逃避風(fēng)險(xiǎn)

風(fēng)險(xiǎn)是機(jī)會(huì)還是威脅？創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)對(duì)此的回答往往是機(jī)會(huì)，因?yàn)槟菚r(shí)的企業(yè)家懂得，冒風(fēng)險(xiǎn)不一定成功，但不冒風(fēng)險(xiǎn)一定沒機(jī)會(huì)走出困境。所以，有些冒險(xiǎn)行為即使未取得滿意結(jié)果，也讓當(dāng)事人泰然處之。到了成熟期之后，答案變了。企業(yè)決策者開始將風(fēng)險(xiǎn)控制納入到管理之中，大家對(duì)行業(yè)內(nèi)失敗的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究，力所能及的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，加上決策層級(jí)和流程的增加，執(zhí)行人更加在意上司的認(rèn)可，最大化減少風(fēng)險(xiǎn)。這一過程中，風(fēng)險(xiǎn)被規(guī)避了，同樣機(jī)會(huì)也被規(guī)避了。保持原樣吧，這樣最安全。這句話成為企業(yè)大多數(shù)中高層的心聲。

第二坎：從突破期望到管理預(yù)期

成長期的企業(yè)如同青春期的孩子，對(duì)未來抱有美好期望。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，成長中的企業(yè)大多數(shù)都想著創(chuàng)造奇跡，他們的急速行動(dòng)有時(shí)會(huì)帶來慘痛的教訓(xùn)，但這絲毫不會(huì)影響他們超越目標(biāo)和自己的努力，不斷突破每周、每月、每年的目標(biāo)，預(yù)算、計(jì)劃、流程在那個(gè)時(shí)候只是補(bǔ)充。

轉(zhuǎn)型期的企業(yè)就不一樣了。凡事要有預(yù)算，凡事要有計(jì)劃，凡事要做調(diào)研，凡事要做控制等等，評(píng)價(jià)管理者優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)是：預(yù)算與目標(biāo)的完成情況。如果沒有達(dá)標(biāo)，問題出在哪？如果超標(biāo)，是不是之前的計(jì)劃有問題？這時(shí)，理想的狀況最好是100%，管理者習(xí)慣于管理預(yù)期而不是突破預(yù)期。

就像田忌賽馬一樣，保證馬總贏，但不必贏太多。贏是贏了，但奇跡沒有了。

第三坎：從“缺錢到處找”到“有錢沒處花”

誰最期待風(fēng)險(xiǎn)投資或陽光VC登門造訪？相比較而言，創(chuàng)業(yè)者更需要，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候的企業(yè)家正為“奶粉錢”著急上火。那個(gè)時(shí)候，創(chuàng)業(yè)者每天面對(duì)的不是浪漫未來，而是到處花錢四處缺錢的情景，每月都要為如何為員工發(fā)工資而發(fā)愁，做夢(mèng)都想談成幾個(gè)大客戶，缺錢到處找錢是活生生的現(xiàn)實(shí)。

而轉(zhuǎn)型期或成熟期的企業(yè)則不同。國內(nèi)那些已過二十歲的企業(yè)目前的狀態(tài)就是到處投資，比如赫赫有名的聯(lián)想控股在房地產(chǎn)、培訓(xùn)、租車等數(shù)個(gè)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行投資，不算富的流油但有錢自己花卻沒有問題。錢多了，到底該怎么花？我們發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)有些企業(yè)在這個(gè)問題上反而遇到了難題，而聘請(qǐng)外部咨詢機(jī)構(gòu)很難解決投資本身的問題。

這真是東方日出西邊雨。創(chuàng)業(yè)者一定會(huì)為那些已過成長期的企業(yè)家無處投資的現(xiàn)實(shí)而困惑不已。

第四坎：從重視內(nèi)容到重視形式

據(jù)說很多年以前，有一位剛新員工入職三天就給華為總裁任正非上了一份萬言書，洋洋灑灑萬余字探討華為的戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做，華為目前的問題是什么，華為應(yīng)該如何從流程文化上進(jìn)行改進(jìn)云云。傳說任正非先生最后批示的大致內(nèi)容是：此人若非精神病，請(qǐng)立即解聘。這個(gè)故事很恰切的說明，正處在成長期的企業(yè)更在意雪中送炭，更在意內(nèi)容而非形式本身，或者說生存、業(yè)績、銷售才是最應(yīng)該關(guān)心的事情。

轉(zhuǎn)型期和成熟期的企業(yè)則不同。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)都有這樣的情況：明明知道上一道工序有問題，但“流程就是這樣，我應(yīng)該遵守”的思維讓員工們還是會(huì)按部就班的工作，而不管結(jié)果好壞。走形式、走流程、走程序成為很多工作的潛規(guī)則，這既不需要什么創(chuàng)造力，也不需要冒什么風(fēng)險(xiǎn)，四平八穩(wěn)之下，形式主義被N多人奉為擋箭牌。

當(dāng)一件事情只剩下形式的時(shí)候，內(nèi)容會(huì)“跑”哪去了呢？

第五坎：從“為什么做、做什么”到“誰做、怎么做、什么時(shí)候做”

只要能干成事，做事的方式是其次。這是很多成長型企業(yè)的真實(shí)寫照，人們談?wù)撟疃嗟氖菫槭裁匆鲞@件事，這個(gè)問題搞清楚了，內(nèi)容、方法和人員只是順帶說一下。李云龍的領(lǐng)導(dǎo)方式就是這類企業(yè)的常見做法，領(lǐng)導(dǎo)最主要的工作就是告訴你為什么做，做什么，至于怎么做，誰去做，什么時(shí)候做，這些問題往往會(huì)留給執(zhí)行人“八仙過海，各顯其能”，至于流程、規(guī)范、制度、標(biāo)準(zhǔn)等等很難做到統(tǒng)一。

這樣做的問題有很多。長期不關(guān)注方法、流程、執(zhí)行細(xì)節(jié)會(huì)讓企業(yè)過于浮躁，員工忙于做事，沒有人總結(jié)和沉淀方法，同樣的錯(cuò)誤會(huì)一次次重復(fù)犯，粗放式管理會(huì)讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)經(jīng)常一團(tuán)遭。在付出很多代價(jià)后，企業(yè)家開始關(guān)注誰去做、怎么做、什么時(shí)候做這些具體問題，5W1H成為這些企業(yè)精細(xì)化管理的第一步。

但值得關(guān)注的問題是：在成熟型企業(yè)中，過于關(guān)注誰去做、怎么做、什么時(shí)候做這些問題，執(zhí)行人往往又會(huì)忽略“為什么做、做什么”這種問題，當(dāng)整個(gè)組織都不在關(guān)注“為什么做、做什么”，只去重視誰去做、怎么做、什么時(shí)候做這些細(xì)節(jié)時(shí)，當(dāng)局者迷的問題也適時(shí)出現(xiàn)，“為了做而做”成為很多人的真是寫照。

不過，等到有一天，當(dāng)所有人不去關(guān)心“客戶為什么會(huì)購買我們的產(chǎn)品，我們企業(yè)為什么能存在”這些問題時(shí)，危機(jī)可能已經(jīng)悄然而至了。