■武百忠

目前，施工企業(yè)集團(tuán)所屬公司都已完成第一輪多元改制，有的企業(yè)引進(jìn)了集團(tuán)外部股東，有的企業(yè)進(jìn)行了集團(tuán)內(nèi)部交叉持股，有的企業(yè)進(jìn)行了職工參股，集團(tuán)在公司中已不再擁有100%股權(quán)。以前簡(jiǎn)單的資產(chǎn)劃撥、行政命令管理就不合時(shí)宜了。那么如何才能轉(zhuǎn)變角色，依托產(chǎn)權(quán)對(duì)所屬多元公司進(jìn)行管理，發(fā)揮集團(tuán)大股東的職責(zé)權(quán)限，做到科學(xué)決策，有效運(yùn)營(yíng)，監(jiān)督有力，維護(hù)各方股東權(quán)益。下面淺談一下我的看法。

施工企業(yè)集團(tuán)目前治理存在的問題

依托基本的產(chǎn)權(quán)制度和公司法人治理制度原則，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)高度變化和競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，審視施工企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)狀，存在的問題大體包括如下方面：

第一，沒有界定明晰的集團(tuán)與所屬公司職責(zé)權(quán)限，管控的度沒有掌握好。有些問題直接推給集團(tuán)，各公司法人層面獨(dú)立承擔(dān)法律責(zé)任義務(wù)的意識(shí)不強(qiáng)。責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一也在某種程度上導(dǎo)致所屬公司經(jīng)營(yíng)積極性難以充分調(diào)動(dòng)。

第二，目前施工企業(yè)集團(tuán)正在從三級(jí)組織結(jié)構(gòu)模式，即 “公司→分公司→項(xiàng)目部”向 “公司→項(xiàng)目部”兩級(jí)管理的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變。在這個(gè)過程中，由于管控鏈條過長(zhǎng)，造成管控缺位和低效，缺乏核心管理流程，并且考核評(píng)價(jià)的內(nèi)容和機(jī)制沒有實(shí)現(xiàn)全部覆蓋。

第三，所屬企業(yè)多元改制的時(shí)間不是很長(zhǎng)，依托產(chǎn)權(quán)對(duì)企業(yè)規(guī)范治理管控的方法和途徑?jīng)]有完全適應(yīng)。企業(yè)沿襲了行政式管控，導(dǎo)致協(xié)調(diào)界面多，協(xié)調(diào)和監(jiān)督難度大，付出了高昂的管控成本，有時(shí)還侵犯了小股東的合法權(quán)益。

第四，目前所屬公司都建立了董事會(huì)，但與經(jīng)營(yíng)班子人員有部分重疊，沒有引入獨(dú)立董事，公司內(nèi)部職工董事形同虛設(shè)，難以充分發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的機(jī)制作用。

第五，所屬公司的董事長(zhǎng)和總經(jīng)理一般都是集團(tuán)黨委直接任命，相互之間配合會(huì)出現(xiàn)一定的摩擦成本，黨委任命與公司規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)之間的對(duì)接上還存在一些不順暢。

施工企業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)應(yīng)采取的治理模式

集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管控治理模式，按總部的集、分權(quán)程度不同劃分成操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財(cái)務(wù)管控型三種管控模式。針對(duì)施工企業(yè)集團(tuán)目前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，宜采用集權(quán)的操作管控型模式，主要決定因素包括如下幾個(gè)方面：

1.在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)方面：施工企業(yè)集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)是市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，其特點(diǎn)有別于以資本經(jīng)營(yíng)為主的金融集團(tuán)。以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)為主的特點(diǎn)決定了追求企業(yè)集團(tuán)的范圍經(jīng)濟(jì)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該適度集權(quán)。

2.在集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方面：從國(guó)務(wù)院國(guó)資委到地方國(guó)資委都要求集團(tuán)突出主業(yè)，增強(qiáng)內(nèi)部控制力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。主營(yíng)業(yè)務(wù)突出的經(jīng)營(yíng)發(fā)展方向決定了集團(tuán)應(yīng)該集權(quán)管控，發(fā)揮集中統(tǒng)一的優(yōu)勢(shì)，做強(qiáng)做大國(guó)有資本。

3.在經(jīng)營(yíng)環(huán)境和業(yè)務(wù)相關(guān)性方面：

基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)行業(yè)受外圍環(huán)境制約。工程進(jìn)展中存在很大的不確定性，同時(shí)集團(tuán)所屬公司的業(yè)務(wù)大部分同質(zhì)，往往存在同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該集權(quán)管理，發(fā)揮好協(xié)同效應(yīng)，集中力量進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制。

施工企業(yè)集團(tuán)對(duì)所屬公司的治理途徑

在集團(tuán)對(duì)所屬企業(yè)治理管控中，集團(tuán)公司的經(jīng)理層作為法人治理結(jié)構(gòu)的執(zhí)行中心和執(zhí)行責(zé)任主體，落實(shí)集團(tuán)董事會(huì)的各項(xiàng)決策，圍繞增強(qiáng)集團(tuán)母公司對(duì)所出資企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、研發(fā)、財(cái)務(wù)及人力資源管控的能力，實(shí)現(xiàn)協(xié)同管理、集成管理。在戰(zhàn)略管控上突出協(xié)同效應(yīng)，在運(yùn)營(yíng)管控上突出規(guī)范一致，在科技研發(fā)管控上突出資源共享，在財(cái)務(wù)管控上突出資源集中，在人力資源管控上突出相互調(diào)配。結(jié)合城建集團(tuán)的發(fā)展實(shí)際和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，大體可通過如下途徑：

1.在對(duì)所屬公司戰(zhàn)略管控上：主要內(nèi)容有：制定集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃實(shí)施方案；編制年度實(shí)施計(jì)劃；評(píng)估論證重大投資項(xiàng)目和經(jīng)營(yíng)性投資項(xiàng)目；按照產(chǎn)業(yè)布局，對(duì)集團(tuán)資源進(jìn)行整合；針對(duì)目前各所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)作用未充分發(fā)揮的現(xiàn)狀，加大對(duì)委派產(chǎn)權(quán)代表的管理力度，使其在授權(quán)范圍內(nèi)按集團(tuán)意見行使資本表決權(quán)、決策管理權(quán)或經(jīng)營(yíng)監(jiān)督權(quán)。

2.在對(duì)所屬公司運(yùn)營(yíng)管控上：主要包括構(gòu)建集團(tuán)統(tǒng)一市場(chǎng)開發(fā)管理網(wǎng)絡(luò)、合同履約管理、產(chǎn)值統(tǒng)計(jì)管理、設(shè)備材料采購(gòu)管理、經(jīng)營(yíng)過程核算管理、品牌建設(shè)和后續(xù)市場(chǎng)維護(hù)以及制度體系建設(shè)。尤其要通過規(guī)劃集團(tuán)制度體系，統(tǒng)一制定或?qū)徟?、審查各所屬公司制度，?shí)現(xiàn)對(duì)各成員單位在企業(yè)行為方面的管控。通過制定、組織、協(xié)調(diào)管理集團(tuán)內(nèi)各成員單位間關(guān)聯(lián)方交易和合作協(xié)議簽署等方面，對(duì)各所屬公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)政策進(jìn)行影響或控制。通過預(yù)算和審計(jì)對(duì)各企業(yè)的執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，按期召開經(jīng)濟(jì)運(yùn)行分析會(huì)議，及時(shí)掌握所屬公司的經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)采取措施進(jìn)行糾偏處理，優(yōu)化經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。

3.在對(duì)所屬公司研發(fā)管控上：主要包括構(gòu)筑集團(tuán)研發(fā)平臺(tái)和體系、科技項(xiàng)目管理、科技獎(jiǎng)勵(lì)管理、施工組織設(shè)計(jì)管理以及健全科研項(xiàng)目立項(xiàng)審批。

4.在對(duì)所屬公司財(cái)務(wù)管控上：主要包括預(yù)決算管理、融資擔(dān)保管理、資產(chǎn)資本管理、資金管理和會(huì)計(jì)規(guī)范管理。尤其加強(qiáng)對(duì)所屬公司資金統(tǒng)一管理的力度，通過資金狀況和資金流向?qū)ζ溥M(jìn)行監(jiān)控，形成集團(tuán)層面統(tǒng)一的融資平臺(tái)和資金調(diào)度平臺(tái)，為集團(tuán)整體業(yè)務(wù)運(yùn)作提供金融及財(cái)務(wù)支持。

5.在對(duì)所屬公司人力資源管控上：

主要包括制定人力資源規(guī)劃、優(yōu)化人力資源配置、規(guī)范薪酬福利管理和建立人才激勵(lì)約束機(jī)制。尤其應(yīng)根據(jù)集團(tuán)與所屬公司職責(zé)界限設(shè)定合理的考核內(nèi)容，并堅(jiān)決執(zhí)行到位。