劉鑫凌，耿 紅

(中國水利水電第七工程局有限公司，四川 成都 610000)

1 需要行動學習來進行團隊管理的原因

在介紹行動學習之前，先簡單的談一下目標管理。之所以進行目標管理，其根本出發(fā)點就是激勵員工實現(xiàn)目標。如何讓目標管理方法在實際管理中起到激勵作用?一種有效地方法就是通過群策群力的方式讓管理者與下屬共同參與目標的制定，以實現(xiàn)組織目標和個人目標的完美結(jié)合。群策群力最早是由通用電氣公司提出并實施的，這種方法能夠有效的讓下屬參與目標的制定并達成問題的解決。

讓下屬參與目標的制定，其最大的好處就在于激發(fā)下屬負責任的意愿。通常我們在想讓下屬或團隊完成我們想要他們完成的工作時，不應該直接安排或用命令的方式讓他們?nèi)?zhí)行，而應該用恰當?shù)姆椒ㄒ龑麄冏约鹤龀龀兄Z，讓他們說出這件事情該如何去做、要達到什么樣的目標，這樣才能激發(fā)他們負責任的意愿。為什么能夠有效激發(fā)下屬負責任的意愿?原因很簡單:一方面，這個目標是他自己提出或認同的，就無抵觸或抵觸很少;另一方面，下屬設定目標就等于做出承諾，會努力去實現(xiàn)目標。

管理者在實際的團隊工作中，如何帶領團隊共同制定目標和方案來解決問題?這就是群策群力需要解決的問題。群策群力提供的是管理者在團隊工作中解決問題的方法論。如何在實際的管理工作中實踐群策群力的管理方法?一種有效的方法就是行動學習。

2 行動學習法

行動學習是一小組人共同解決組織實際存在的問題的過程和方法。它不僅關注問題的解決，也關注小組成員的學習以及整個組織的進步。行動學習是一種借用團隊的力量解決問題的技術(shù)，也是促進下屬(和團隊)成長并獨當一面的核心手段。

如何在企業(yè)中有效的實施行動學習?其理論基礎就是庫博經(jīng)驗學習圈理論。運用庫伯學習圈理論在企業(yè)團隊中建立行動學習體系(圖1)，可以描述如下:

圖1 行動學習體系

在庫博經(jīng)驗圈中學習被理解為一個行動、反思、理論和實踐循環(huán)往復的過程。小組成員以一個現(xiàn)存的、被提出的或正在出現(xiàn)的行動為起點，在小組成員的支持和質(zhì)疑下，引發(fā)對行動過程的反思，從而引發(fā)行動或行為的轉(zhuǎn)變，而不是簡單重復以前的行為和習慣。它是由四個學習階段構(gòu)成的環(huán)形結(jié)構(gòu)，四個階段分別是具體經(jīng)驗、反思性觀察、抽象概念化和實踐應用。

3 在團隊管理中采用行動學習來解決問題的方法

首先，管理者在采用行動學習進行團隊管理時要正確定位自己的角色。在團隊管理中有兩類管理者:一類是內(nèi)容提供者，他的任務是提出方案，進行分工執(zhí)行;另一類是過程管理者，他的任務是提出問題、共同商討、擬定方案并分配任務。內(nèi)容提供者主要適用于簡單的問題或者有直接利益沖突的問題;過程管理者則是指使團隊和會議更加有效的一種對內(nèi)容中立的過程設計和引導行為。在企業(yè)團隊中我們更多的是要做一個過程管理者。

另外，過程管理者需要具有兩樣核心技能:保持中立和發(fā)問。保持中立有利于下屬充分發(fā)表看法，利于搞清事實真相。發(fā)問是過程管理者最重要的工具。發(fā)問可以用來驗證假設、邀請參與、收集信息和探索深藏的事實。有效的發(fā)問可以激發(fā)反思，達成對事物的正確認識。

管理者明確了自己的角色并掌握了核心技能以后，就可以通過行動學習法提供的標準化問題解決步驟來進行高效的團隊管理。

4 行動學習法解決問題的步驟

4.1 明確問題——這是第一步

問題是指一件事情偏離預定的方向。我們在帶領團隊解決問題首先需要明確問題，這是最關鍵的一步。對于很多管理問題之所以沒能解決，是因為沒有把問題認清。對問題錯誤的認識所形成的解決方案往往加劇了問題的嚴重性。所以，發(fā)現(xiàn)問題往往比解決問題更具有價值，只要深入明確問題所在，正確的解決方案也就不難形成。

在明確問題這一步驟，小組或團隊共同就企業(yè)某方面的問題進行討論:首先詳盡列舉問題癥狀，然后根據(jù)癥狀對問題進行精確的描述，最后設定解決問題所要達到的目標。癥狀的列舉一方面有助于正確地發(fā)現(xiàn)并把握住問題;另一方面能夠使我們描述的問題更加具體、更具有針對性。并且對于接下來尋找原因，制定解決方案都起著重要作用。

4.2 自由討論原因——這是第二步

團隊自由討論原因的過程中，容易出現(xiàn)“大嗓門效應”。所謂大嗓門效應，就是小組討論被少數(shù)人控制，大多數(shù)人喪失了發(fā)言的機會。如何有效避免“大嗓門效應”?我們通常是采用團體列名法。團體列名法是一種結(jié)構(gòu)化的頭腦風暴方法，避免個別人控制會議，讓所有小組成員在規(guī)定時間內(nèi)獨立思考并記錄下自己的觀點，然后輪流依次發(fā)言，直到窮盡所有的觀點。

4.3 驗證原因——這是第三步

列出了原因以后需要驗證原因的有效性，有效的原因應該具有邏輯性，并且邏輯具備事實基礎。對于這一步，小組或團隊按照獨立思考→分享、質(zhì)疑和改進→達成共識的步驟，逐個對原因進行有效性分析。

4.4 聚焦重要原因——這是第四步

什么樣的原因是重要原因?重要原因通常符合以下原則:經(jīng)常性原則、易下手原則、TOC原則、深層原因原則。明白了重要原因的原則，接下來就需要團隊按照步驟從之前列出的眾多原因中聚焦重要原因。大致步驟如下:

(1)獨立思考重要原因和不重要原因:重要原因有哪些?理由是什么?不重要的原因是哪些?理由是什么?

(2)合并達成一致的重要原因。

(3)討論存在分歧的重要原因。

(4)投票決定:如果還有無法達成共識的地方，采用投票(80%)。

按照以上方法，團隊把之前列出的原因進行有效性驗證并聚焦重要原因。最后，制定因果分析網(wǎng)絡圖(圖2)。

4.5 形成解決方案——這是第五步

通過以上四個步驟，我們對問題有了清楚完整的認識。特別是重要原因的發(fā)現(xiàn)，是我們解決問題的突破口，通常也可以作為我們設定目標和制定方案的主要依據(jù)。目標及方案的編制要基于現(xiàn)實，現(xiàn)實的目標才更具有價值、可操作。解決方案的要素通常包括:目標+策略(條件)+常見問題+應對改進(有效嗎?可行嗎?)。

4.6 方案的評估和決策——這是第六步

圖2 因果分析網(wǎng)絡圖

首先需要設計評估標準并達成一致，然后是選擇評估工具方法，最后還需要對選中的方案進行風險分析。這里簡單的介紹兩種評估工具。

方法一:收益/實施難度矩陣。這種方法簡單實用，能夠比較快捷的對方案進行評估(圖3)。

方法二:矩陣評估法。這種方法是對各種方案在多個不同權(quán)重的評價標準下進行打分，然后得出各個方案的加權(quán)得分來確定方案之間的優(yōu)劣。

4.7 方案的執(zhí)行管理——這是第七步

在執(zhí)行方案的階段，通常會遇到執(zhí)行力低下的問題，通常有兩個原因:

4.7.1 員工態(tài)度上不支持

態(tài)度的管理屬于心理學范疇，管理者真正的管理對象不是文件、設備，而是人。無論多么正確的事情，如果違背執(zhí)行者的心理認可規(guī)律，將面臨抵制或拖延。所以，駕馭執(zhí)行者的意愿成為了突破執(zhí)行力問題的關鍵。

如何管理意愿?這里介紹一種有效的方法——動機駕馭。每個人通常具有這樣的行為模式:利益/威脅→動機→行為→結(jié)果。這樣就產(chǎn)生了三類管理方法:基于結(jié)果的管理者、基于行為的管理者和基于動機的管理者。傳統(tǒng)的管理是基于行為或結(jié)果。要想有效駕馭下屬的執(zhí)行意愿，就需要實施基于動機的管理。所以，我們要通過利益/威脅進行動機駕馭。這里的利益和威脅不是說我們直接對他人進行威脅或給予利益，而是幫助他們發(fā)現(xiàn)認識潛在的利益和威脅，從而讓他們自覺修正自己的行為。

4.7.2 執(zhí)行過程沒有得到有效的執(zhí)行管理

如何進行執(zhí)行管理?主要通過制定并執(zhí)行以下幾個方面的工作表，進行全程全方位的執(zhí)行管理:行動計劃模版、應急計劃工作表、執(zhí)行情況溝通約定及執(zhí)行情況跟進表。

5 小結(jié)

本文內(nèi)容簡單地概括就是通過行動學習法教會團隊群策群力來發(fā)現(xiàn)問題、分析問題原因、制定解決問題要達到的目標以及編制達成目標的方案，并進行有效的執(zhí)行。行動學習能夠顯著提升管理團隊解決問題的能力，并能夠有效促進團隊和下屬不斷的學習成長，最終在企業(yè)建立學習型團隊組織。

以上就是基于行動學習的管理者問題解決技術(shù)的內(nèi)容。由于篇幅所限，一些地方?jīng)]有進行詳細深入的講述，而僅僅是作了簡單的介紹，起個拋磚引玉的作用。