南京市中醫(yī)院 潘佳佳

平衡計分卡是一種績效考核方法，同時也是一種戰(zhàn)略管理工具。醫(yī)院在成本核算管理中運用戰(zhàn)略性思維，并結(jié)合其特有的策略對醫(yī)院進行有效的整合，將醫(yī)院戰(zhàn)略與平衡記分卡相結(jié)合，將為醫(yī)院運用戰(zhàn)略工具獲取未來的競爭優(yōu)勢提供一種有效的戰(zhàn)略管理與控制方法體系，這對于貫徹醫(yī)院戰(zhàn)略無疑具有重要意義。

一、相關(guān)概念

20世紀90年代以來，哈佛大學卡普蘭教授有關(guān)組織戰(zhàn)略和平衡記分卡研究的成果，為解決問題提供了思路。根據(jù)卡普蘭教授的研究成果，可以將基于戰(zhàn)略的醫(yī)院業(yè)績評價系統(tǒng)設計分解為以下三個基本步驟：一是醫(yī)院的戰(zhàn)略制定問題。戰(zhàn)略制定起始于戰(zhàn)略分析，戰(zhàn)略分析通常采用的方法是SWOT分析（優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅分析）。即對醫(yī)院生存的外部環(huán)境進行掃描，發(fā)現(xiàn)外部存在的各種機遇和挑戰(zhàn)。同時，又要對內(nèi)部條件進行分析，了解自身的優(yōu)勢和劣勢，并根據(jù)對內(nèi)外部環(huán)境的分析結(jié)果，確定醫(yī)院的經(jīng)營領域、戰(zhàn)略任務和戰(zhàn)略目標。在一個醫(yī)院戰(zhàn)略中，所有的要素（資源、業(yè)務和組織）都是相互協(xié)調(diào)一致的，這種協(xié)調(diào)是由醫(yī)院的資源——特殊資產(chǎn)、技能和能力的特性所驅(qū)動的。在醫(yī)院整體戰(zhàn)略的指導下，所屬部門進行自身經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，成功的醫(yī)院戰(zhàn)略要側(cè)重于醫(yī)院核心能力和競爭優(yōu)勢，并確保醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。二是醫(yī)院戰(zhàn)略實施過程。戰(zhàn)略的有效實施對醫(yī)院的成敗至關(guān)重要。戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實際行動并取得成果的過程，為確保戰(zhàn)略的有效實施，需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟甓阮A算，從而將戰(zhàn)略指標轉(zhuǎn)化為詳細的操作行為。這一轉(zhuǎn)變基本過程是也正是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為平衡計分卡，確定戰(zhàn)略目標和措施的過程。這種高層次的戰(zhàn)略目標的下達，如果僅以財務指標表現(xiàn)這些目標（如醫(yī)院各科室的資本投資回報率或經(jīng)濟增加值），則在醫(yī)院內(nèi)實現(xiàn)整合或協(xié)同效應的機會就很小。而利用平衡計分卡，就可以使所屬部門的平衡計分卡與醫(yī)院的整體戰(zhàn)略相一致，從而使醫(yī)院的整體戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。第三則是醫(yī)院戰(zhàn)略監(jiān)控的實現(xiàn)。在戰(zhàn)略實施的過程中，醫(yī)院各層級戰(zhàn)略決策者都要對戰(zhàn)略的實施過程進行監(jiān)控，將經(jīng)過信息反饋的實際業(yè)績與預定的戰(zhàn)略目標進行比較，檢測二者的偏離程度，并采取有效的措施進行糾偏，以確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、平衡記分卡在南京某中醫(yī)院的戰(zhàn)略管理決策中的應用

其一，平衡計分卡常用業(yè)績指標體系。南京某中醫(yī)院的戰(zhàn)略目標是以患者為中心，基于這一目標的基礎上，平衡計分卡的基本內(nèi)容主要包括財務、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長4個維度的指標。具體常用業(yè)績評價指標體系如表1所示。

表1 平衡計分卡法的常用業(yè)績評價指標體系

（2）顧客指標。該指標反映了患者對醫(yī)院的滿意度，典型的患者指標主要包括患者的滿意度、市場占有份額、新老患者人數(shù)等。

（3）內(nèi)部流程指標。內(nèi)部流程指標反映的是提供服務的一系列業(yè)務過程。患者滿意度的提升有賴于醫(yī)院內(nèi)部價值鏈上各種關(guān)鍵業(yè)務流程和核心技術(shù)的改進。從使患者和醫(yī)院所有者滿意的角度出發(fā)，關(guān)注醫(yī)療護理質(zhì)量指標、時間性指標、過程成本指標、創(chuàng)新性指標。內(nèi)部流程的改善是醫(yī)院提高綜合競爭能力的基礎。

（4）學習與成長指標。激發(fā)醫(yī)護人員的士氣和參與熱情，有利于提高醫(yī)院持續(xù)發(fā)展的能力。學習與成長指標是考評醫(yī)院獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，主要包括人員、信息系統(tǒng)和組織的程序3個方面。這類指標主要有培訓支出、員工的能力和態(tài)度、信息的傳遞和反饋所需時間、員工受激勵程度等。

（5）每個維度的指標是根據(jù)總體戰(zhàn)略來確定的，并且彼此連結(jié)形成因果關(guān)系，共同構(gòu)筑了一個完整的評價體系。員工的知識結(jié)構(gòu)和能力（學習與成長維度）是創(chuàng)新組織內(nèi)部過程和提高工作效率的必備條件（內(nèi)部流程維度），這些使組織能夠用特定的價值吸引更多的患者（客戶維度），從而最終實現(xiàn)組織所有者的價值（財務維度）。顯然前者是后者業(yè)績的驅(qū)動因素，而財務業(yè)績是因果關(guān)系的最終指向。

其二，中醫(yī)院業(yè)績評估指標體系。在平衡計分卡的指標中，并非所有的指標都要應用和考核，要綜合考慮指標計算的難易度，對醫(yī)院戰(zhàn)略的影響程度，指標的可控度等，根據(jù)對醫(yī)院的戰(zhàn)略定位分析，醫(yī)院針對不同的產(chǎn)品采用不同的競爭戰(zhàn)略，對醫(yī)療常見病采用成本領先戰(zhàn)略，重點要對中醫(yī)施治效果較好的領域采用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略，結(jié)合醫(yī)院的這種戰(zhàn)略定位，筆者認為該院的業(yè)績評價指標體系可以制定為如表2。

表2 醫(yī)院業(yè)績評估指標體系

從表2可以看出中醫(yī)院的業(yè)績評估指標體系偏向于學習與成長指標，這是與醫(yī)院的競爭戰(zhàn)略相對應的。醫(yī)院目前長期處于虧損狀態(tài)，且醫(yī)療服務的關(guān)鍵是人的服務，因此，在總體醫(yī)療環(huán)境及服務性流程不可能有大的突破性的時候，通過激勵員工學習、發(fā)展中醫(yī)特色與西醫(yī)水平是提高醫(yī)生的整體素質(zhì)的有效途徑與方法，是醫(yī)院走差異化發(fā)展道路，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的必由之路。

以2007年為例，說明中醫(yī)院業(yè)績評估指標的具體運用

（1）業(yè)務收入增長率=2007年業(yè)務收入15741.80/2006年業(yè)務收入13168.90=1.195＞1，得分滿分；

隨著我國基礎教育的不斷發(fā)展，針對小學生閱讀能力、寫作能力的培養(yǎng)也逐漸受到了更多關(guān)注。然而小學低年級學生認知能力尚未發(fā)展健全、學習能力相對較差，因此，若教師仍采用傳統(tǒng)方法進行教學，那么課堂上就很有可能出現(xiàn)學生參與度不高、教學目標難以達成等問題。在這樣的背景之下，結(jié)合繪本對小學生的閱讀能力和寫作能力進行培養(yǎng)是非常有必要有有效的。

（2）應收賬款周轉(zhuǎn)率:2007年是50天，2006年是40天，得分滿分;

（3）存貨周轉(zhuǎn)率：2007是45天，2006年是30天，得分滿分；

（4）門診人均收費水平=2007年門診人均收費180.31/2006年門診人均收費130.56=1.38＞1，得分滿分

（5）住院人均收費水平=2007住院人均收費9156/2006年住院人均收費7025=1.30＞1，得分滿分；

（6）門診每日每醫(yī)療人員診療人次=2007年的70人次/2006年的50人次=1.4＞1，得分滿分；

（7）醫(yī)療糾紛發(fā)生率：醫(yī)院2007年的目標是一年不能超過8次，而實際發(fā)生是6次，得滿分；

（8）門診與住院診斷符合率：醫(yī)院2007年的目標是85%，而實際發(fā)生是92%，得滿分；

（9）病人平均繳費等候時間：醫(yī)院的目標是每個病人不超過3分鐘，而實際上是4分鐘，因此得3/4=0.75，得75分

（10）中醫(yī)核心特色?？崎_發(fā)比率：醫(yī)院的目標是80%，而實際上只有60%，因此得分75分；

（11）西醫(yī)新技術(shù)開發(fā)比率；醫(yī)院的目標是60%，而實際上是30%，因此得分50分；

（12）繼續(xù)教育培訓時間：醫(yī)院規(guī)定每人每年20學時，而實際上每人每年只能達到15學時，因此得75分；

（13）醫(yī)院文化應用比率：醫(yī)院標準是每年30個工作日開展醫(yī)院文化拓展訓練，而實際達到僅25個工作日，因此得83分；

（14）員工滿意度：在民主測評中，員工滿意度是85%，而醫(yī)院定的標準是80%；

最后總的得分是95.76分。如表3所示。

表3 2007年醫(yī)院業(yè)績評價表

從表3可以看出，學習與成長指標中的中醫(yī)特色開發(fā)與西醫(yī)技術(shù)創(chuàng)新等指標離目標值尚有一段距離，因此，發(fā)展有中醫(yī)特色的差異化戰(zhàn)略目標需要進一步提高學習指標，加強中西醫(yī)人才隊伍建設。

三、結(jié)論

醫(yī)院業(yè)績評價系統(tǒng)設計既是一個理論問題，也是一個實踐問題。平衡計分卡是我國衛(wèi)生體制轉(zhuǎn)軌過程中戰(zhàn)略管理與業(yè)績評價完美結(jié)合的管理方法，尚處于起步的階段。通過對相關(guān)指標進行縱向、橫向比較評價，從而對醫(yī)院進行綜合評價，及時找出差距，發(fā)現(xiàn)問題，以促進醫(yī)院提高經(jīng)營管理水平，增強綜合競爭能力，走可持續(xù)發(fā)展之路。

［1］張蕊：《戰(zhàn)略平衡記分卡——衡量企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營業(yè)績的新指標體系》，《當代財經(jīng)》2005年第10期。

［2］陳軻：《企業(yè)戰(zhàn)略成本管理研究》，中國財政經(jīng)濟出版社2001年版。

［3］余海宗：《戰(zhàn)略管理會計論》，西南財經(jīng)大學出版社2003年版。

［4］石新武：《論現(xiàn)代成本管理模式》，經(jīng)濟科學出版社2001年版。