西昌學(xué)院 孟 悅

1990年哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭（Robert·S·Kaplan）和復(fù)興方案開發(fā)總公司的執(zhí)行總裁戴維·諾頓（David·P·Norton）創(chuàng)建了一套全新的績(jī)效管理體系——平衡計(jì)分卡。它是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，它分析哪些是完成企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵性成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵性成功因素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，并將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。平衡計(jì)分卡好比飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個(gè)“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，企業(yè)管理者可以借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)過程中哪一方面亮起了紅燈，適時(shí)采取相應(yīng)對(duì)策和行動(dòng)。

一、平衡計(jì)分卡的科學(xué)內(nèi)涵

在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，管理好一個(gè)企業(yè)是極其復(fù)雜的，這就要求管理者能同時(shí)從幾個(gè)不同的層面來考察績(jī)效。平衡計(jì)分卡就是從四個(gè)層面來審視企業(yè)，它為管理者提供了一個(gè)快速而全面地考察企業(yè)績(jī)效的平臺(tái)，這四個(gè)層面包含有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)層面，另補(bǔ)充有客戶層面，內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過程層面，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面。如圖1所示：

圖2 平衡計(jì)分卡框架

（一）財(cái)務(wù) 財(cái)務(wù)指標(biāo)是績(jī)效管理中必不可少的一部分，因?yàn)樨?cái)務(wù)計(jì)量是對(duì)過去業(yè)績(jī)的總結(jié)和評(píng)價(jià)，反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況。

（二）客戶 在當(dāng)今這個(gè)客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

（三）內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過程 企業(yè)要完成客戶滿意度最大化等戰(zhàn)略，就必須監(jiān)測(cè)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的效率，督促和激勵(lì)各部門高效地完成工作任務(wù)，并針對(duì)各部門設(shè)計(jì)各項(xiàng)內(nèi)部運(yùn)作指標(biāo)。如：生產(chǎn)能力利用率，設(shè)備利用率，機(jī)器完好率等。

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng) 財(cái)務(wù)、客戶和內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過程的計(jì)量可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有能力和要達(dá)到的目標(biāo)之間的差距，這個(gè)差距就要靠學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)來彌補(bǔ)。卡普蘭和諾頓稱學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為“所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)”。

二、A酒店管理現(xiàn)狀

A酒店是涼山地區(qū)首家四星級(jí)酒店，于1991年1月1日成立，倡導(dǎo)“用心做事，用心侍人”的服務(wù)理念，全歐式風(fēng)格建筑。酒店設(shè)施設(shè)備俱全，服務(wù)品質(zhì)優(yōu)良；擁有各類客房73間，能為各類高標(biāo)準(zhǔn)的商務(wù)客提供最完善的服務(wù)；中餐廳提供精美海鮮、新派川菜；會(huì)議室可容納30人至200人的各類型會(huì)議。A酒店樓高9層，風(fēng)景秀麗，地理位置優(yōu)越。

（一）酒店的組織結(jié)構(gòu)及人員分布 酒店實(shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制的垂直管理，設(shè)有六個(gè)部門：房務(wù)部、餐飲部、財(cái)務(wù)部、人事部、營(yíng)銷部和工程部。如圖2所示：

圖2 酒店組織結(jié)構(gòu)及人員

（二）酒店員工的學(xué)歷水平 酒店現(xiàn)有員工51人，經(jīng)理、部門主管、領(lǐng)班等管理人員占全體員工總數(shù)的21.57%，平均有3到5年的酒店管理經(jīng)驗(yàn)。服務(wù)人員主要來自周邊省市農(nóng)村，占全體服務(wù)人員的大約78.43%。酒店人員大部分學(xué)歷不高，其中大專占27.45%，中專占11.76%，高中占9.8%，初中占41.18%，小學(xué)占1.96%，學(xué)歷不明者占7.84%。大部分服務(wù)人員多為初中畢業(yè)，素質(zhì)較低，根據(jù)歷來的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，這部分員工培訓(xùn)難度較大，表現(xiàn)為禮儀不周，語(yǔ)言行為不雅、不規(guī)范，缺乏一定的職業(yè)道德，沒有為客人服務(wù)的主動(dòng)意識(shí)，應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力差。另外員工頻繁流動(dòng)，剛熟悉工作環(huán)境就離開了，造成酒店招聘、培訓(xùn)成本加大，員工技能熟練程度提高緩慢，影響了酒店的正常經(jīng)營(yíng)。

（三）酒店的薪酬制 酒店實(shí)行“一店兩制”的工資制：對(duì)大部分人員采用績(jī)效工資制，對(duì)一部分工作量不隨旅游淡旺季出現(xiàn)明顯波動(dòng)的人員實(shí)行不變動(dòng)工資制即拿“死工資”。

（1）管理人員的工資包括底薪加提成。如表1所示：

表1 管理人員績(jī)效工資試行辦法

（2）客房服務(wù)員和總臺(tái)人員的工資也包括底薪加提成?？头糠?wù)員的工資＝（住客房和走人房房間數(shù)×2元/間＋空房數(shù)×0.5元/間）×工作天數(shù)＋底薪?？偱_(tái)人員的工資如此計(jì)算：房?jī)r(jià)為酒店執(zhí)行散客價(jià)時(shí)，每間2.5元，房?jī)r(jià)在散客價(jià)和金卡價(jià)之間時(shí)，每間1.5元，房?jī)r(jià)為金卡價(jià)時(shí)，每間0.5元。平均每天以5間散客，15間協(xié)議客、20間金卡客計(jì)算，由兩個(gè)人分，則工資=（5×2.5+15×1.5+20×0.5）/2×工作天數(shù)＋底薪。

（3）對(duì)各類人員都制定了崗位職責(zé)和工作流程，并與薪金直接掛鉤，若未遵守其中的條款則扣相應(yīng)金額。

（4）對(duì)各部門人員實(shí)行量分制，直接與年終的獎(jiǎng)金掛鉤。該評(píng)審細(xì)則滿分100分，員工如果未遵守相應(yīng)條款則扣相應(yīng)分?jǐn)?shù)，年終得分若為100分，則可獲得全額獎(jiǎng)金；得分為90～99分，則可獲得全額獎(jiǎng)金的50%；得分為85～89分，則可獲得全額獎(jiǎng)金的30%；得分為85分以下，則不能獲得獎(jiǎng)金。

（四）酒店的部門考核 酒店對(duì)各個(gè)部門都下達(dá)了年?duì)I業(yè)額等指標(biāo)，年終按各項(xiàng)指標(biāo)來考核業(yè)績(jī)。如要求客房部04年客房出租率達(dá)到89%；05年達(dá)到90%；06年達(dá)到95%。

（五）酒店的培訓(xùn) “沒有滿意的員工就沒有滿意的服務(wù)”，A酒店最重視員工的培訓(xùn)，它定期安排相關(guān)管理人員到成都去學(xué)習(xí)；對(duì)服務(wù)人員實(shí)行“一幫一”的技能培訓(xùn)模式。另外，酒店對(duì)所有員工制定了培訓(xùn)方案定期進(jìn)行培訓(xùn)。

三、A酒店績(jī)效管理系統(tǒng)中存在的問題

經(jīng)過對(duì)酒店的多次深入調(diào)研，筆者總結(jié)出此四星級(jí)酒店存在的一些問題，以期用先進(jìn)的管理方法——平衡計(jì)分卡予以改革。

（一）績(jī)效管理體系方面 酒店所處的是邊遠(yuǎn)的三州地區(qū)，雖然在近幾年的發(fā)展中不論是速度還是規(guī)模都比較快，但到目前為止仍然沒有建立起一套較科學(xué)的績(jī)效管理體系，只是通過制定營(yíng)業(yè)額等財(cái)務(wù)指標(biāo)來進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，忽略了那些直接關(guān)系酒店戰(zhàn)略成功與否的非財(cái)務(wù)因素。另外財(cái)務(wù)指標(biāo)不系統(tǒng)，很凌亂。如小商品出售收入，租賃物品租金收入，廢品收入等。指標(biāo)沒有主次之分，不利于發(fā)現(xiàn)自身的相對(duì)優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，也就難以在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)地位和確保經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功實(shí)施。

（二）薪酬體系方面 酒店雖然實(shí)行了績(jī)效工資制，但崗位職責(zé)、工作流程中的一些條款設(shè)置重復(fù)，如做好當(dāng)天的工作日記和工作報(bào)表；每條條款所賦予的金額大小不盡合理；量分制中各條款的分值值得商榷，如第27條：勤儉節(jié)約、隨手關(guān)燈、關(guān)水龍頭，客房低耗品不得他用（3分）、如第28條：不留長(zhǎng)指甲、配戴耳環(huán)、戒指、項(xiàng)鏈，除指定的結(jié)婚外（5分）。另外上述條款涉及范圍過寬，重點(diǎn)不突出，考核時(shí)不易于量化，容易引起員工的爭(zhēng)議，導(dǎo)致不滿的工作情緒，增加管理的障礙。

（三）員工知識(shí)結(jié)構(gòu)方面 大專只占27.45%，初中文化程度的就占了41.18%。原因是涼山州的歷史因素，地處偏遠(yuǎn)且屬貧困地區(qū)，工資水平比較低，不具有吸引高學(xué)歷人才的優(yōu)勢(shì)。企業(yè)員工知識(shí)水平低不利于從基層、多崗位貫徹公司的戰(zhàn)略。

（四）管理人員方面 酒店關(guān)鍵員工流動(dòng)性非常大，原因有三方面：一是管理人員自身尋求更好的從業(yè)機(jī)會(huì)。二是酒店并不把關(guān)鍵人員的流失作為管理的重點(diǎn)項(xiàng)目，所以并沒有特別的留人機(jī)制。三是酒店內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過程沒有實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，不同部門的目標(biāo)不匹配，配合不默契。中層管理者之間矛盾重重，相互爭(zhēng)奪資源的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，導(dǎo)致工作氛圍過于緊張。關(guān)鍵員工流動(dòng)頻繁不利于酒店政策的連貫性和酒店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

（五）培訓(xùn)內(nèi)容方面 該酒店雖然在涼山州酒店中最重視員工的培訓(xùn)，但成效不佳，究其原因是沒有一個(gè)有效的工具幫助管理者找到驅(qū)動(dòng)績(jī)效的關(guān)鍵因素，包括影響質(zhì)量、員工技能、生產(chǎn)率的各種因素，從而使培訓(xùn)內(nèi)容針對(duì)性不強(qiáng)，浮于表面。員工雖多次參加培訓(xùn)但并沒有深切地感受到培訓(xùn)的收益，從而影響了他們對(duì)培訓(xùn)的興趣，削弱了積極性。

四、A酒店平衡計(jì)分卡構(gòu)建

A酒店要想在競(jìng)爭(zhēng)中生存和興旺發(fā)展，取得最大效益，就必須進(jìn)行全面的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和管理，構(gòu)建新型的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而形成和保持酒店的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證酒店的可持續(xù)發(fā)展。在這個(gè)理念的指導(dǎo)下，結(jié)合上述績(jī)效管理中存在的問題，通過深入調(diào)研和反復(fù)研討，在征求了酒店管理層和相關(guān)人員的基礎(chǔ)上，筆者制定了酒店的戰(zhàn)略地圖，如圖3所示：

圖3 酒店戰(zhàn)略地圖

（一）財(cái)務(wù)層面 主要包括：

（1）酒店?duì)I業(yè)額。營(yíng)業(yè)額可以反映酒店的經(jīng)營(yíng)狀況，并影響最終財(cái)務(wù)結(jié)果。

（2）營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率。營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額÷營(yíng)業(yè)收入總額×100%。該指標(biāo)反映每百元營(yíng)業(yè)收入所獲得的利潤(rùn)額，這是一項(xiàng)綜合性的指標(biāo)，它反映了利潤(rùn)額與營(yíng)業(yè)收入之間的密切關(guān)系。通過這一指標(biāo)的變化及趨勢(shì)分析，可以了解酒店在創(chuàng)收節(jié)支增效益方面的工作質(zhì)量和水平。

（3）總資產(chǎn)利潤(rùn)率?？傎Y產(chǎn)利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/總資產(chǎn)平均占用額×100%。總資產(chǎn)利潤(rùn)率指標(biāo)反映了對(duì)總資產(chǎn)利用效率和效益的大小，而且也反映對(duì)總資產(chǎn)投資決策的正確與否。這個(gè)指標(biāo)對(duì)酒店進(jìn)行利潤(rùn)考核與分析，改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理工作和水平具有重要的意義。

（二）客戶層面 主要包括：

（1）客戶獲得率是指本期新增客戶或業(yè)務(wù)量與上期客戶或業(yè)務(wù)量的比值。可以通過目標(biāo)市場(chǎng)中新增客戶的數(shù)量或新客戶的總銷售額來衡量。

（2）客戶滿意度即客戶對(duì)酒店所提供的產(chǎn)品、服務(wù)等的滿意程度，通常對(duì)客戶滿意度的調(diào)查方式是采用調(diào)查問卷，這對(duì)于酒店來說既是便利、可行的又是準(zhǔn)確、可信的。關(guān)鍵是設(shè)計(jì)一份有效的“顧客非常滿意調(diào)查”問卷。

（3）客戶盈利能力是指扣除發(fā)生在每個(gè)顧客身上的特定費(fèi)用后，衡量從一個(gè)顧客或一個(gè)部門獲得的凈利潤(rùn)。該指標(biāo)集中反映了企業(yè)在滿足顧客需要方面的所得與所費(fèi)，體現(xiàn)了企業(yè)的財(cái)務(wù)利益和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（三）內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過程層面 如表2所示：

表2 酒店內(nèi)部營(yíng)運(yùn)過程指標(biāo)體系

（四）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 主要包括：

（1）核心人員的流動(dòng)率。核心人員的流動(dòng)率＝核心人員辭職數(shù)/全體員工×100%。酒店應(yīng)明確這些員工流動(dòng)的方向和動(dòng)因，從而保證酒店發(fā)展。

（2）緊缺人才的引進(jìn)率。緊缺人才的引進(jìn)率＝本期緊缺人才引進(jìn)數(shù)/全體員工數(shù)×100%。針對(duì)酒店現(xiàn)有的情況，酒店最緊缺的人才是有管理能力的中層管理人員和有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷人員。由于這部分人員要求的薪資水平較高，所以酒店一直沒有下決心引進(jìn)，但是從現(xiàn)有的發(fā)展?fàn)顩r來看，是勢(shì)在必行的。

（3）現(xiàn)有人員的培訓(xùn)率?，F(xiàn)有人員的培訓(xùn)率=參加培訓(xùn)的員工數(shù)／全體員工數(shù)×100%?，F(xiàn)有的工作人員，特別是服務(wù)人員的學(xué)歷較低，無法提供給顧客超值服務(wù)，應(yīng)變、創(chuàng)新能力差，從而不能很好地服務(wù)顧客，所以定期有效的在職培訓(xùn)是現(xiàn)階段最切實(shí)有效的工作。

（4）員工建議采納率。員工建議采納率=員工建議被采納的次數(shù)/員工建議數(shù)×100%。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)全員參與，這就要求酒店注重員工的建議，特別是一線員工的建議，這對(duì)酒店的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展非常重要。

A酒店要適應(yīng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，必須學(xué)習(xí)借鑒國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，不斷提高自身的管理能力。平衡計(jì)分卡作為一種比較成熟和先進(jìn)的績(jī)效管理系統(tǒng)，對(duì)它的學(xué)習(xí)、借鑒和使用，將有助于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和落實(shí)，提高企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的科學(xué)性、全面性和前瞻性，促進(jìn)A酒店管理水平的不斷提升。

［1］畢意文、孫永玲著：《平衡計(jì)分卡：中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐》，機(jī)械工業(yè)出版社2003年版。