宋延慶

就像理論物理學(xué)家們都在畢生追求建立一個(gè)統(tǒng)一的力學(xué)模型一樣，筆者也希望畢其功于一役地提出一個(gè)適用于所有房企的成功模型出來。這一追求，持續(xù)了至少十年。筆者先是認(rèn)識(shí)到企業(yè)的成功并不取決于某一項(xiàng)目的營銷策劃，而是取決于企業(yè)是否是一個(gè)健康的企業(yè)，于是在1 2年前毅然放棄了營銷代理業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向了持續(xù)至今的管理咨詢業(yè)務(wù)。后來筆者又意識(shí)到房企僅靠管理還不行，于是在2004年又提出來“雙模式”的概念，即產(chǎn)品模式和管理模式。這一理念時(shí)至今日依然是蘭德咨詢兩大核心咨詢產(chǎn)品的思想基礎(chǔ)：產(chǎn)品模式及產(chǎn)品線咨詢，管理模式及管控體系咨詢。2009年，在蘭德咨詢十周年之際，作為“咨詢升級(jí)計(jì)劃”的核心內(nèi)容之一，筆者又正式提出不再定位于咨詢，而是轉(zhuǎn)向“業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案”。在各階段重要思想的背后，其實(shí)無不隱含著對(duì)房企一統(tǒng)化成功模型的思考。例如4P模型，管控三要素，還有“多快好省”、優(yōu)秀房企八個(gè)特征等，基本已被業(yè)界廣泛知曉。

4P模型：企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要四項(xiàng)保障，Pl是項(xiàng)目(PrNect)，P2是產(chǎn)品(Product)，P3是流程(Process)；P4是人員(People)。四項(xiàng)保障要素缺一不可。

管控三要素：一個(gè)企業(yè)的管控體系包括法人治理和經(jīng)營管理兩個(gè)層面，其中系統(tǒng)的經(jīng)營管理體系包括三項(xiàng)管控，即組織管控及組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，流程管控及流程體系的建立與實(shí)施，人力資源管控。組織、流程、人是企業(yè)管控體系的三個(gè)要素。

多快好省：優(yōu)秀的企業(yè)一定是項(xiàng)目多、規(guī)模大，效率快，產(chǎn)品和服務(wù)好，成本和費(fèi)用低的。

優(yōu)秀房企八個(gè)特征：1、能提供領(lǐng)先的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，具有成熟的產(chǎn)品線和服務(wù)體系；2、具有鮮明特色的品牌形象；3、股權(quán)結(jié)構(gòu)合理，具有完善的法人治理結(jié)構(gòu)，決策快速、有效；4、戰(zhàn)略方向清晰，商業(yè)模式明確，具有獨(dú)特的、難以比擬的核心競爭力；5、具有敏銳的市場把控能力、反周期能力，以及規(guī)模開發(fā)能力和快速開發(fā)能力；6、有一流的管理，一流的薪資，能留用一流的人才；7、企業(yè)家勤勉、好學(xué)、善意、正直，有責(zé)任感，追求完美；8、企業(yè)規(guī)模大，業(yè)績優(yōu)，具有一定話語權(quán)、話事權(quán)，倍受社會(huì)關(guān)注。

還有更多的提法，限于篇幅，不再過多呈示。其實(shí)，所謂“業(yè)務(wù)與管理一體化解決方案”，也是使房企成為成功企業(yè)的解決方案。

現(xiàn)在歸納起來，所有這些思想其實(shí)是統(tǒng)一的，只不過是從不同角度要闡述。例如“優(yōu)秀房企八個(gè)特征”就算是“多快好省”的升級(jí)版，都是表現(xiàn)特征；4P模型也包括管控三要素，只不過前者側(cè)重于戰(zhàn)略思維，后者側(cè)重于管理思維。

過去的思想都沒有提及“資金”，并不是因?yàn)楣P者沒有資本思維，而是認(rèn)為資金是企業(yè)存在的原生要素。至少我知道，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展取決于三點(diǎn)：資本、人員和全要素生產(chǎn)率。

為了彌補(bǔ)“資本”要素的缺憾，筆者近期在關(guān)于房企成功模型的思索中，又自然而然地想到了“兩池”和“兩高”。所謂“兩池”是指房企要構(gòu)筑好資金池和項(xiàng)目池，“兩高”是指要實(shí)現(xiàn)高杠桿率和高利潤率。就本質(zhì)而言，“兩池”是途徑，“兩高”是目標(biāo)。

先說“兩池”。如前所言，資金是企業(yè)存在的原生要素。筆者始終認(rèn)為，房企的所有行為，無論是項(xiàng)目獲取，還是營銷策劃，都要圍繞著資金這條主線展開——確保資金鏈安全和投資價(jià)值最大化應(yīng)是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)。這恰是企業(yè)戰(zhàn)略家和管理家的思維習(xí)慣，至少與專項(xiàng)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)專家、營銷專家的思維定勢不同。例如在項(xiàng)目開發(fā)節(jié)奏安排上，營銷代理機(jī)構(gòu)通常只追求快速銷售，而企業(yè)戰(zhàn)略家就會(huì)思考什么開發(fā)節(jié)奏才能實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值最大化(如果在市場上升期，就有意地放慢速度，以坐享升值紅利；如果迫于現(xiàn)金流，哪怕少賺甚至賠錢，也要加快銷售——這也是制定項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的指導(dǎo)原則之一)。毫無疑問，作為資金密集型企業(yè)，房企筑好“資金池”是首要前提。至于如何筑好“資金池”，包括拓展融資渠道、建立統(tǒng)一的資金平臺(tái)等，都是具體措施而已。

“資金池”是解決資金來源問題，如何使“資金池”中的資金的成本最小化、價(jià)值最大化則是資金使用問題。對(duì)真正意義上的房地產(chǎn)企業(yè)來說，資金使用的唯一途徑當(dāng)然是項(xiàng)目獲取和開發(fā)投資。一個(gè)無可否認(rèn)的事實(shí)是，有的企業(yè)現(xiàn)金流量多，有的企業(yè)少；有的企業(yè)負(fù)債率高，有的企業(yè)低；有的企業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率高，有的企業(yè)低。顯然，即使不同企業(yè)的“資金池”中有等額的資金，但業(yè)績表現(xiàn)可能相差很大，這就自然涉及到了“項(xiàng)目池”的構(gòu)筑。早年，為了號(hào)召房企抓住“黃金十年”的大好時(shí)機(jī)，也是為了推廣蘭德咨詢的PMS管理模式(房企多項(xiàng)目管理體系)，筆者曾大力倡導(dǎo)房企一定要進(jìn)行多項(xiàng)目開發(fā)，并認(rèn)為只有進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的同時(shí)開發(fā)，組合好現(xiàn)金流，才能發(fā)揮出資金的最大價(jià)值?，F(xiàn)今，筆者依然堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)，而且認(rèn)為至今這仍是對(duì)多項(xiàng)目企業(yè)資金管理能力的一大挑戰(zhàn)。如果一個(gè)企業(yè)有三、五個(gè)項(xiàng)目，是比較容易做好現(xiàn)金流平衡的。但如果有更多的項(xiàng)目，而且項(xiàng)目類型、所在地域又很多，即我們所說的“三多”，就需要對(duì)“項(xiàng)目池”進(jìn)行設(shè)計(jì)了：要接洽多少項(xiàng)目，要儲(chǔ)備多少項(xiàng)目，要運(yùn)作多少項(xiàng)目；現(xiàn)有項(xiàng)目中，各類項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)如何控制，即項(xiàng)目結(jié)構(gòu)平衡問題，也就是筆者近幾年多次倡導(dǎo)的“三個(gè)平衡”：一是不同地域或不同等級(jí)城市項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡，二是快速周轉(zhuǎn)項(xiàng)目和長期經(jīng)營項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡，三是高中低端項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡。歸根到底可以匯總為一個(gè)平衡，就是現(xiàn)金流項(xiàng)目和利潤率項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)平衡。這就需要企業(yè)以資金鏈為主線，以調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系為切入點(diǎn)，不斷調(diào)整優(yōu)化項(xiàng)目結(jié)構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)“資金池”和“項(xiàng)目池”的互動(dòng)和一體化。

“兩池”構(gòu)筑好后，其后的工作就是項(xiàng)目開發(fā)了。產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程營建、營銷策劃，以及項(xiàng)目管理模式的建立與實(shí)施等，都是項(xiàng)目開發(fā)的保障措施，是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的投資目標(biāo)。而項(xiàng)目的投資目標(biāo)是什么呢?作為市場主體的企業(yè)來說，顯然是實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值最大化。如何實(shí)現(xiàn)投資價(jià)值最大化?就要想方設(shè)法地提高杠桿率和利潤率。這正是所謂的“兩高”。當(dāng)然，兩者也有邏輯關(guān)系，因?yàn)楦吒軛U率是實(shí)現(xiàn)高利潤率的主要方式和手段。

如何實(shí)現(xiàn)高杠桿率開發(fā)，在《房企資金鏈普遍吃緊，低杠桿化開發(fā)是上策》一文中，筆者提到了三種實(shí)操策略。一是通過產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營，介入土地一級(jí)開發(fā)，實(shí)行聯(lián)動(dòng)開發(fā)，實(shí)現(xiàn)疊加效益。二是推行標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的連鎖、復(fù)制開發(fā)，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品線也可大幅度提高杠桿比例。三是設(shè)計(jì)好產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系，做好現(xiàn)金流組合，提高資金周轉(zhuǎn)率，確保資金價(jià)值最大化。一個(gè)顯而易見卻又未必廣泛知曉的事實(shí)是，在現(xiàn)行的政策環(huán)境下，如果嚴(yán)格遵守法律法規(guī)，例如通過“招拍掛”方式獲取土地，再按部就班地進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)和工程招投標(biāo)，在滿足預(yù)售條件后開始預(yù)售則項(xiàng)目開發(fā)的杠桿率通常是1：2—1：3，銷售毛利率約35％-40％，凈利率15％—25％。但是，有些企業(yè)也能使杠桿率提高到1：5，甚至1：10，項(xiàng)目利潤率指標(biāo)比行業(yè)平均值高出一倍以上。其中的奧秘就在于企業(yè)對(duì)開發(fā)模式及杠桿率的設(shè)計(jì)上。

如前所言，高杠桿率是實(shí)現(xiàn)高利潤率的主要方式和手段，當(dāng)然也就意味著除了高杠桿率外，實(shí)現(xiàn)高利潤率還有其他方式和手段，例如嚴(yán)格控制成本和費(fèi)用，做好銷控等。但這些方式和手段至多能夠使利潤率提高3％-5％，不可能使利潤率翻番。要使利潤率翻番，還是要通過提高杠桿率來實(shí)現(xiàn)。這就是提出“兩高”的目的：高利潤率雖然是目的，但有必要搶到高杠桿率。

“兩池”和“兩高”是對(duì)房企成功模型的階段性思考，但肯定不是最終一統(tǒng)的成功模型。就像法治、民主、人權(quán)是“普遍同質(zhì)國家”的基本特征一樣，“普遍同質(zhì)企業(yè)”的特征到底是什么，仍然需要不懈地探索。