郭 杰，張佐漢，馬凡祥

(中國鐵道科學研究院 深圳研究設計院，廣東 深圳 518034)

1 工程概況

深圳城市軌道交通工程建設規(guī)模大，已建成通車的一期工程有地鐵1號線東段和4號線南段，目前在建二期工程有1號線續(xù)建段、2號線、3號線、4號線北段、5號線。這幾條線采用了不同的建設管理模式，其中1號線、4號線南段、2號線采用了傳統(tǒng)的 DBB模式，3號線采用了DB模式，4號線采用了 BOT模式，5號線采用了BT模式。同一個建筑市場內，建設管理模式呈現了多樣化，一方面反映了傳統(tǒng)的建設管理模式已不能適應當前大規(guī)模的城市軌道交通工程項目建設需求，另一方面也揭示著一種新的、成熟的、適應深圳城市軌道交通工程建設環(huán)境的建設管理模式尚未形成，目前處在探索階段，因此有大量的問題值得研究，研究成果也能為以后軌道交通工程的建設帶來指導意義。

2 研究基礎理論概述

2.1 系統(tǒng)論

系統(tǒng)是指一個復雜的對象，該對象處在一定的環(huán)境中，由相互作用、相互依賴的若干組成部分或元素結合而成的具有特定功能的有機整體。工程項目是一個系統(tǒng)，它是由若干部分組成，組成部分按一定方式結合在一起，互相依賴，互相制約，在一定的空間和時間內表現出一定的特征，實現一定的功能和功效。系統(tǒng)具有集合性、相關性、目的性、環(huán)境適應性等基本特征。

系統(tǒng)方法就是從系統(tǒng)整體目標出發(fā)，進行系統(tǒng)分析，對系統(tǒng)內部和外部環(huán)境之間的關系進行綜合，站在全局、整體的角度，用系統(tǒng)、統(tǒng)籌的思維對待系統(tǒng)問題，使得系統(tǒng)總體實現最優(yōu)。而不是以片面、局部或個體的思維對待系統(tǒng)問題。運用系統(tǒng)方法處理問題時，特別注意由于分工而被忽略的方面，協(xié)調各組成部分之間由于分工而造成的矛盾和沖突。

2.2 工程項目組織論

組織是為了使系統(tǒng)達到特定的目標，使全體參與者經分工與協(xié)作以及設置不同層次的權利和責任制度而構成的群體結構。

工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織。該組織是在工程項目壽命周期內臨時組建的，暫時的，只是為了完成特定的目的而成立的。

組織是管理的一種重要職能，其一般概念是指各生產要素相結合的形式和制度。前者表現為組織結構，后者表現為組織的工作制度。組織結構一般又稱為組織形式，反映了生產要素相結合的形式，及管理活動中各種職能的橫向分工與層次劃分。組織結構運行的規(guī)則和各種管理職能分工的規(guī)則就是工作規(guī)則。

每一個項目的實施，都需要許多組織的參與。在同一個工程項目中，不同的參與者在不同的階段承擔的工作任務不同，但這些工作任務都符合“項目”的定義，所以他們都將自己的工作任務稱為項目，都有項目管理的工作任務和職責，也都有自己相應的項目管理組織。例如，在同一個工程項目中，業(yè)主有項目經理與項目經理部;監(jiān)理有項目經理與項目經理部;承包商有項目經理與項目經理部;設計單位、供應商也都有類似的組織。由于他們每個在項目中的角色不同，各方“項目管理”的內容、范圍和側重點也有一定的區(qū)別。所以在一個工程中，“項目管理”有不同的角度和層次。

3 深圳城市軌道交通工程項目建設管理模式組織界面分析

3.1 深圳地鐵1號線建設管理模式

深圳地鐵1號線建設管理中的設計、招標、建造和DBB模式見圖1。

圖1 深圳地鐵1號線建設管理模式

從圖1可以看出，深圳地鐵1號線除圍護結構與暗挖隧道采用施工圖設計施工總承包外，其他工程均采用施工圖招標，基本上屬于DBB建設管理模式。采用該模式，優(yōu)點在于業(yè)主對設計的控制程度較強，但是對業(yè)主的設計管理能力也提出了較高的要求。其不足之處在于:由于設計與施工分開，容易造成設計方案的可實施性差;另外，使得業(yè)主對工程項目的管理界面增加，大量的設計與施工接口需要業(yè)主來協(xié)調解決，同時業(yè)主對變更的管理難度也較大，不利于優(yōu)化設計，減少造價，且業(yè)主承擔的工程風險較大。采用施工圖招標，也不利于縮短工程的建設周期。從地鐵1號線建成后的管理經驗總結來看，安裝、裝修階段由于接口協(xié)調管理工作量過大，加之工期緊張，一度出現了多承包商在同一工作面上“打亂仗”的現象，也造成了不少遺留問題。

3.2 深圳地鐵2號線建設管理模式

深圳地鐵2號線建設管理中的設計、招標、建造和DBB模式見圖2。

圖2 深圳地鐵2號線建設管理模式

深圳地鐵2號線基本上都是采用施工圖設計招標，屬于傳統(tǒng)的 DBB模式。對于圍護結構與區(qū)間隧道，由于工程本身比較單一，風險較大，故業(yè)主采用施工圖設計施工總承包模式，一方面引進了快速路徑法，縮短了建設工期，另一方面也分擔了業(yè)主的風險。業(yè)主將本工程的常規(guī)設備安裝與車站裝修作為一個標段發(fā)包，是地鐵2號線的一個創(chuàng)新點，將常規(guī)設備安裝與車站裝修之間的接口問題轉化為承包商的內部接口進行消化，減少了業(yè)主的接口管理工作。而對于各個核心系統(tǒng)設備的安裝，包括通信、信號、綜合監(jiān)控、自動化集成等專業(yè)，做為一個總標段進行發(fā)包，充分利用總承包單位的管理資源，解決各系統(tǒng)之間的接口問題，大大減少了業(yè)主對各系統(tǒng)之間大量的接口管理工作。

該模式不足之處在于沒有處理好設計監(jiān)理與設計的界面問題，總體設計院作為施工圖設計單位的總包單位，又是施工圖設計監(jiān)理單位，使得總體院既當“運動員”又當“裁判員”，在圍護結構與區(qū)間的設計施工總承包模式中，不利于發(fā)揮總承包單位優(yōu)化施工圖的積極性。

3.3 深圳地鐵3號線建設管理模式(設計—施工總承包，DB模式)

深圳地鐵3號線建設管理中的設計、招標、建造和DB模式見圖3。

圖3 深圳地鐵3號線建設管理模式

深圳地鐵3號線建設管理模式有諸多創(chuàng)新點:①引進了管理咨詢單位，主要為整個工程項目的策劃提供咨詢服務，還引進了施工管理咨詢單位，代表業(yè)主開展在工程實施階段對監(jiān)理、施工的管理工作。管理咨詢單位、施工管理咨詢單位的引進，充分利用了專業(yè)的社會資源，減少了業(yè)主的管理工作量;②土建采用了施工圖設計施工總承包模式，利用初步設計圖招標，應用了快速路徑法，減少了招標時間，縮短了工程建設周期;③常規(guī)設備安裝與非公共區(qū)裝修都劃分到土建承包商的工程范圍內，充分發(fā)揮了土建承包商的接口管理職能，減少了業(yè)主的接口管理工作;④提出了地盤監(jiān)理的概念，充分發(fā)揮了監(jiān)理在管理多承包商交叉作業(yè)時的總協(xié)調作用，減少了業(yè)主的接口管理工作量。

該模式也存在不足之處:①建設后期業(yè)主直接對監(jiān)理與施工進行管理，與施工管理咨詢單位工作內容重合，職責劃分不明確，界面劃分不清，形成了多頭管理局面;②施工圖設計施工總承包模式中，施工圖的監(jiān)理委托給總體設計院，界面劃分不合理，總體院既當“運動員”又當“裁判員”，不利于發(fā)揮總承包單位優(yōu)化施工圖的積極性。

3.4 深圳地鐵4號線建設管理模式(建設—經營—轉讓，BOT模式)

深圳地鐵4號線建設管理中的設計、招標、建造和BOT模式見圖4。

圖4 深圳地鐵4號線建設管理模式

深圳地鐵4號線工程采用BOT模式，深圳市政府將整個工程的建設委托給香港地鐵公司，然后由港鐵公司負責運營管理，最后再回收，是比較典型的BOT模式。但是，由于香港的工程項目管理制度與國內存在差異，港鐵公司認為前期工程的征地拆遷、管線遷改應由深圳市政府負責，故前期工程由市政府單獨委托給建筑工務署組織實施。該模式的優(yōu)點在于管理界面清晰，各方職責較明確。另外港鐵公司十分重視設計管理，施工圖出來后還增加了一個深化設計階段，確保了較高的設計質量，并且工程實施過程中發(fā)生變更時需要與設計進行聯絡都是通過業(yè)主的設計管理部門，施工單位不直接與設計單位發(fā)生工作聯系，保證了設計工作的獨立性。該模式的缺點在于:① 專業(yè)分得過多，業(yè)主的管理跨度過大，接口協(xié)調工作量大;②設計周期過長，施工中等圖的現象嚴重，影響了整個工程的工期。

3.5 深圳地鐵5號線建設管理模式(投融資+建設+回報，BT工程深圳模式)

深圳地鐵5號線采用投融資+建設+回報的BT工程深圳模式，見圖5。

圖5 深圳地鐵5號線建設管理模式

深圳地鐵5號線采用的BT模式，是國內最大的BT工程項目，實質是“投融資+建設+回報”的BT工程深圳模式。中國中鐵為BT承辦方，成立了南方公司，代表中國中鐵實施對該工程的管理，業(yè)主仍是深圳市地鐵公司。監(jiān)理、初步設計由業(yè)主控制，施工圖設計由南方公司管理。該模式的優(yōu)勢在于:①充分利用了BT承辦方的行政資源，使得南方公司對各標段的管理指令變成行政命令，加大了對各標段施工隊伍的管理力度;② 將土建、常規(guī)設備安裝、系統(tǒng)設備安裝、車站裝修等接口管理工作全部轉移給BT承辦方，大大減少了業(yè)主的接口管理工作量，也降低了工程風險;③選用了監(jiān)理管理單位，縮短了業(yè)主對各監(jiān)理的管理跨度，加強了對監(jiān)理、施工的管理力度。該模式在工程實踐中也反映出來不少問題:① 業(yè)主與BT承辦方管理界面不明確，使得對施工隊伍的管理形成了多頭管理，管理資源“內耗”過大;② 對于施工圖設計管理，業(yè)主與BT承辦方管理界面不明確，初步設計完成后，業(yè)主將施工圖設計全部移交給BT承辦方管理，設計費由BT承辦方支付。但是，業(yè)主同時又可以通過設計咨詢單位對各施工圖設計分包單位進行直接管理，使得施工圖設計出現多頭管理的局面。

4 深圳地鐵建設管理模式創(chuàng)新

4.1 將前期工程以指定分包方式交由土建總包商管理

前期工程一直是城市軌道交通工程建設的“攔路虎”。具有工期緊、協(xié)調難度大、不確定因素多等特點，且隨著車站主體與出入口、風亭附屬結構不同施工階段出現反復遷改現象頻繁，管線遷改與土建施工之間的空間接口與時間接口問題協(xié)調解決難度大，也是在工程建設管理過程中，土建承包商與業(yè)主爭議最大的問題，牽涉到工期、費用索賠糾紛。

根據深圳城市軌道交通工程項目對前期工程的建設管理經驗，將管線遷改直接委托給各管線權屬單位組織實施;交通疏解工程由市城管局下屬的市道路工程公司作為交通疏解工程的總承包單位，深綠公司作為綠化遷移工程的總承包單位。以上的經驗是一套行之有效的辦法，但是從業(yè)主角度來考慮，由于前期工程涉及部門多、建設條件復雜、不確定性因素多等特點，耗費了大量的管理資源，且承擔了較大的工程風險。故筆者創(chuàng)新性地提出以下建議:

將前期工程中管線遷改、交通疏解、綠化遷移仍由各權屬單位負責實施，但是其管理以業(yè)主指定分包商的形式轉移給土建總包商，由土建總包商負責管理，費用由土建總包商支付，業(yè)主僅負責外部接口的協(xié)調配合工作。

從業(yè)主角度來分析，一是充分發(fā)揮了承包商的協(xié)調能力，減少了繁雜的前期工程協(xié)調工作量，二是降低了工程風險;從土建承包商角度來分析，可以對前期工程施工單位直接管理，按照自己的施工總體部署進行前期工程的施工安排，使工期更可控。該模式存在的問題是由于工期緊迫，往往要求前期工程在土建承包商進場前就開工，該階段可以采用業(yè)主代管的方式解決，土建承包商進場后，再轉交管理。前期工程的設計建議由業(yè)主控制，可以采取總體院負責或者總體院分包的方式進行，這樣有利于投資控制管理。

4.2 將常規(guī)設備安裝、車站裝修劃分到土建總包范圍內

常規(guī)設備安裝與車站裝修宜劃分到土建總包范圍內，這樣可以將這三個專業(yè)之間的接口轉化為承包商的內部接口進行消化。深圳地鐵2號線工程將車站裝修(含公共區(qū)裝修與非公共區(qū)裝修)與常規(guī)設備安裝作為聯合體招標，由常規(guī)設備安裝隊伍牽頭，深圳地鐵3號線工程將土建與常規(guī)設備安裝、非公共區(qū)裝修作為一個標。由此可見，建筑市場上已具備足夠數量的既能承擔土建，又能承擔常規(guī)設備安裝及非公共區(qū)裝修能力的承包商。對于公共區(qū)的裝修，由于裝修質量要求高，需要承包商具備裝修資質較高，而市場上土建專業(yè)的承包商同時具備裝修資質的不多，可以采取這樣幾種方式處理:①對公共區(qū)裝修單獨進行招標;②由土建承包商牽頭與有資質的裝修公司組成聯合體投標;③ 將公共區(qū)裝修歸于土建承包商管理范圍內，然后由業(yè)主指定分包。

同時，土建總包應鼓勵采用設計施工總承包模式，一方面可以采用快速路徑法，縮短建設周期，另一方面可以將設計與施工之間的接口問題轉為承包商內部接口進行消化，減少業(yè)主管理工作量。

4.3 提出監(jiān)理管理咨詢單位概念

監(jiān)理管理咨詢是一個創(chuàng)新的概念。它區(qū)別于深圳地鐵5號線模式中的現在采用的監(jiān)理管理單位，監(jiān)理管理是代表業(yè)主對各土建監(jiān)理單位進行管理，行使業(yè)主對監(jiān)理的管理權;它也區(qū)別于深圳地鐵3號線模式中的施工管理咨詢，施工管理咨詢是代表業(yè)主行使施工階段對工程實施的管理權，不僅可以管理監(jiān)理，也可以直接管理施工承包商。監(jiān)理管理咨詢只是業(yè)主對各監(jiān)理單位進行管理的咨詢服務單位，它與各監(jiān)理單位不是管理與被管理關系，而是協(xié)調關系，確切地說，監(jiān)理管理咨詢是業(yè)主對監(jiān)理進行管理的代理型CM單位。

之所以提出監(jiān)理管理咨詢的概念，是因為一方面在地鐵項目建設中，存在多家監(jiān)理，由于業(yè)主管理資源有限，無法直接對各監(jiān)理進行單獨管理，這樣就存在管理跨度過大的問題，需要一個“助手”與“參謀”，來分擔業(yè)主對監(jiān)理的日常管理工作;另一方面單獨委托一家監(jiān)理管理主要存在管理層次過多的問題，業(yè)主要對施工進行控制，必須先通過監(jiān)理管理再通過監(jiān)理，管理層次過多，在實際管理過程中，業(yè)主往往容易直接對監(jiān)理進行管理，那么又存在與監(jiān)理管理單位管理界面模糊的問題。因此，選用一家監(jiān)理管理咨詢單位，能較好地解決管理跨度過大與管理層次過多之間的矛盾問題。

4.4 施工圖設計監(jiān)理建議由第三方的設計咨詢或者初步設計監(jiān)理單位承擔

從深圳城市軌道交通工程建設管理模式來看，大多數的施工圖設計監(jiān)理工作都委托給了總體院，這樣容易出現總體院既當“運動員”，又當“裁判員”的情況，總體院完成初步設計，往往不愿意在施工圖設計過程對初步設計方案進行變更，不利于發(fā)揮設計施工總包商優(yōu)化設計方案的積極性。故建議施工圖設計監(jiān)理由第三方的設計咨詢或者初步設計監(jiān)理單位承擔，這樣不僅可以保證設計工作的連續(xù)性，因為設計監(jiān)理單位全過程參與設計，充分理解業(yè)主的建設意圖，還可以在總體設計院與施工圖設計單位之間做公正的“裁判”。

4.5 突出監(jiān)理接口管理職能

監(jiān)理方接受業(yè)主委托和授權，根據國家批準的工程項目建設文件，以及有關工程建設的法律法規(guī)、技術規(guī)范、監(jiān)理委托合同和其他工程建設合同對工程項目進行監(jiān)督管理，即實施業(yè)主方的工程項目管理。其工作的主要內容包括“四控兩管一協(xié)調”。

以往在一般市政基礎項目上建立起來的傳統(tǒng)的監(jiān)理工作范圍已不能滿足大規(guī)模、多專業(yè)的城市軌道交通工程項目的建設需求。對監(jiān)理的新要求主要反映在接口管理上。因此，應該重點突出將接口管理做為監(jiān)理的一項基本工作內容，“四控兩管一協(xié)調”變?yōu)椤八目厝芤粎f(xié)調”。這是因為，城市軌道交通工程項目的監(jiān)理標段的規(guī)模越來越大，一般都在10億左右，所監(jiān)理的工程范圍也越來越廣，從單一的土建監(jiān)理，到現在的多專業(yè)監(jiān)理，既包括常規(guī)設備安裝，還包括車站裝修等專業(yè)，一家監(jiān)理一般要同時監(jiān)理多家存在交叉作業(yè)的承包商，涉及到大量的空間接口和時間接口，應該充分意識到監(jiān)理市場的這個變化趨勢。如果監(jiān)理不以主人翁的態(tài)度對接口進行管理，或者僅僅以第三者協(xié)調的身份來處理接口問題，就不能解決多承包商交叉作業(yè)的管理問題，容易出現打亂仗的情況。因此，在城市軌道交通工程項目中，接口管理應是監(jiān)理的一項基本工作內容，接口管理得好壞，也反映了監(jiān)理水平的高低。

5 結語

本文通過對深圳城市軌道交通工程項目建設管理模式的總結，以系統(tǒng)論、控制論、組織論為基礎理論，對各種建設管理模式的優(yōu)缺點進行了分析研究，并根據深圳城市軌道交通工程項目建設環(huán)境的特點提出了建設管理模式創(chuàng)新嘗試的建議，可對今后的軌道交通工程的建設管理帶來一定的指導意義。

［1］王祖和.現代工程項目管理［M］.北京:電子工業(yè)出版社，2007.36-39，124-125.

［2］張佐漢，陳麗波，馮衛(wèi)軍.城市軌道交通工程實施策劃研究［J］.鐵道建筑，2011(5):138-141.