白均生

（作者系葛洲壩集團(tuán)公司黨校教授）

在當(dāng)今企業(yè)界，如何用優(yōu)秀的企業(yè)文化，尤其是用企業(yè)行為文化去培育和打造企業(yè)高效的執(zhí)行力，已成為那些希望能夠自立于世界企業(yè)之林的公司孜孜不倦的追求，已成為那些希望持續(xù)發(fā)展、基業(yè)長青的企業(yè)所希望破解的難題。環(huán)顧全球知名企業(yè)，如計算機(jī)業(yè)戴爾、移動通訊業(yè)諾基亞、搜索引擎Google，咖啡店星巴克，它們何以在產(chǎn)業(yè)中出類拔萃？又為何具有那么高的績效？答案就是企業(yè)內(nèi)部都有企業(yè)行為文化支撐的高效超強(qiáng)執(zhí)行力。

中國葛洲壩集團(tuán)公司（以下簡稱“葛洲壩集團(tuán)”）2003年初劃歸國務(wù)院國資委管理，2007年9月實(shí)現(xiàn)主業(yè)資產(chǎn)整體上市。自2004年實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)后，按照國資委的統(tǒng)一部署，將企業(yè)文化建設(shè)作為興企強(qiáng)企富企的管理方略，作為打造“百年葛洲壩”、實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長青的制勝之道。進(jìn)入央企行列以來，致力于核心價值體系的構(gòu)建與轉(zhuǎn)化，積極將企業(yè)核心價值體系“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行”，用核心價值體系來規(guī)范企業(yè)和員工行為。尤其是針對改制后集團(tuán)化運(yùn)作帶來的母子公司關(guān)系新變化，從一些成員企業(yè)和所屬單位不服管、不讓管的傾向出發(fā)，將企業(yè)核心價值融入并轉(zhuǎn)化為企業(yè)行為準(zhǔn)則，確認(rèn)了需要遵循的合意行為，摒棄了不合意行為，從而形成了符合集團(tuán)價值理念所要求的行為文化體系。通過行為文化的構(gòu)建，解決了如何發(fā)揮行為文化功能，激發(fā)執(zhí)行動力、增強(qiáng)執(zhí)行能力、加強(qiáng)執(zhí)行保障、優(yōu)化執(zhí)行環(huán)境等這些關(guān)乎集團(tuán)深層次管理問題；通過行為文化成果的轉(zhuǎn)化，解決了如何用行為文化去落實(shí)執(zhí)行流程、優(yōu)化執(zhí)行環(huán)境、提高執(zhí)行績效等這些關(guān)乎集團(tuán)實(shí)質(zhì)性發(fā)展問題。最終解決了集團(tuán)執(zhí)行力弱化的關(guān)鍵性問題。

葛洲壩集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)以來，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以超常規(guī)的速度遞增，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)的跨越式發(fā)展，其背后的源動力就是企業(yè)文化，是核心價值體系融入行為文化并轉(zhuǎn)化為高效執(zhí)行力的結(jié)果。強(qiáng)勁的行為文化，使“強(qiáng)企富民”的宗旨轉(zhuǎn)化為強(qiáng)大動力，推動了集團(tuán)整體發(fā)展；使“創(chuàng)世界品牌，鑄世紀(jì)豐碑”企業(yè)精神得到弘揚(yáng)，展示了集團(tuán)的品質(zhì)與形象；使“一型三化大強(qiáng)富”的愿景逐步實(shí)現(xiàn)，彰顯了集團(tuán)未來的希望。強(qiáng)勁的行為文化全面提升了集團(tuán)的企業(yè)執(zhí)行力，使集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)任務(wù)，得到圓滿的實(shí)現(xiàn)；使科學(xué)正確的決策轉(zhuǎn)化為行動，得到全面的落實(shí)；使經(jīng)營管理方略轉(zhuǎn)化為員工的實(shí)際行為，得到忠實(shí)的貫徹。

一、企業(yè)行為文化與企業(yè)執(zhí)行力的關(guān)聯(lián)度分析

企業(yè)行為文化是企業(yè)文化的一個有機(jī)組成部分，企業(yè)行為文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、人際交往、學(xué)習(xí)創(chuàng)新中體現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)格和行為方式。它是企業(yè)精神和價值觀念的動態(tài)表現(xiàn)，它以感性直觀、生動鮮明的活動形式展示企業(yè)形象。行為文化一方面受精神文化的指導(dǎo)，受制度文化約束；另一方面又在各種活動中影響和創(chuàng)造著新的精神文化。而企業(yè)執(zhí)行力是組織將 “理念轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行為，計劃轉(zhuǎn)化為落實(shí)，決策轉(zhuǎn)化為操作，目標(biāo)轉(zhuǎn)化為任務(wù)”的能力與效力。誠然，企業(yè)執(zhí)行力的狀況依賴于企業(yè)文化整個體系效應(yīng)的發(fā)揮，然而企業(yè)行為文化作為一個相對獨(dú)立的文化系統(tǒng)，作為一個特定的管理要素，對企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)弱有直接的影響，甚至起到至關(guān)重要的作用。

（一）行為文化的注入能有效地提高要素的質(zhì)量和能量

企業(yè)行為文化研究內(nèi)容是企業(yè)行為準(zhǔn)則和員工行為規(guī)范如何選擇與實(shí)施。企業(yè)行為要素作為一種投入資源，其轉(zhuǎn)化的任務(wù)是把表達(dá)出來的企業(yè)價值體系轉(zhuǎn)化為企業(yè)的行為，以核心價值體系來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，實(shí)現(xiàn)員工對企業(yè)價值理念認(rèn)同的轉(zhuǎn)化過程。它把組織追求的價值理念等深層內(nèi)涵物化為員工的行為習(xí)慣，使組織的全體人員能夠按照管理者的意愿去領(lǐng)會和把握組織戰(zhàn)略，堅定不移地去實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)。這種企業(yè)文化含量轉(zhuǎn)化的人力投入要素和行為準(zhǔn)則管理要素共同作用于產(chǎn)出系統(tǒng)，以達(dá)到產(chǎn)出優(yōu)化的目的，在生產(chǎn)組合與要素轉(zhuǎn)化中帶來更大的附加值。

（二）行為文化的最優(yōu)組合，有利于執(zhí)行力的最大化

企業(yè)執(zhí)行力的研究對象是如何將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力問題。從本質(zhì)上講，企業(yè)執(zhí)行力就是保證組織既定戰(zhàn)略有效實(shí)施的一種系統(tǒng)化的思維方式和行為方式。它是企業(yè)整合性系統(tǒng)問題，也是組織整體互動營運(yùn)系統(tǒng)的問題。一般涉及六大關(guān)鍵要素，即企業(yè)文化、人才網(wǎng)絡(luò)、管理模式、績效導(dǎo)向、流程優(yōu)化和組織學(xué)習(xí)。管理者的任務(wù)，就是將這些執(zhí)行要素整合成一個完善的執(zhí)行體系，使各執(zhí)行要素之間相互匹配，形成合力。由此可見，企業(yè)行為文化是企業(yè)執(zhí)行力的最重要的變量之一，追求高效的執(zhí)行力，就必須將執(zhí)行要素有效的整合與轉(zhuǎn)化，就是建立一種強(qiáng)勁的行為文化，來影響執(zhí)行者的意識，進(jìn)而改變他們的心態(tài)，最終讓執(zhí)行者自覺改變行為，堅持和維護(hù)符合企業(yè)價值理念的合意行為，以至達(dá)到行為的固化。

（三）行為文化作用于企業(yè)品質(zhì)與人才能力

從二者的研究對象看，都是涉及到企業(yè)資源轉(zhuǎn)化的質(zhì)量與效果，都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)出最優(yōu)化。這種統(tǒng)一性表明，企業(yè)行為要素的轉(zhuǎn)化標(biāo)準(zhǔn)，其依據(jù)是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，是提高企業(yè)執(zhí)行力的需要，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的要求。同時，執(zhí)行力的本質(zhì)涉及到企業(yè)人才隊(duì)伍能力與企業(yè)品質(zhì)狀況，而企業(yè)品質(zhì)與人才能力是由企業(yè)文化的內(nèi)涵決定的，來自于企業(yè)文化持續(xù)不斷地創(chuàng)建與培育之中，由此，執(zhí)行力的提高對企業(yè)行為文化建設(shè)提出了更高的標(biāo)準(zhǔn)，并要求與之相適應(yīng)。

中國葛洲壩集團(tuán)公司把構(gòu)建行為文化與提高企業(yè)執(zhí)行力進(jìn)行“聯(lián)姻”和轉(zhuǎn)換。通過行為文化的構(gòu)建，著力解決如何用行為文化力去激發(fā)執(zhí)行動力、增強(qiáng)執(zhí)行能力、加強(qiáng)執(zhí)行保障、優(yōu)化執(zhí)行環(huán)境、提高執(zhí)行績效這些實(shí)質(zhì)性管理問題，較好解決了集團(tuán)資源配置效率最優(yōu)問題。如下圖所示：

圖一 行為文化與企業(yè)執(zhí)行力關(guān)系圖

總之，高效的執(zhí)行力，背后起作用的首當(dāng)其沖是由企業(yè)精神文化轉(zhuǎn)化的行為文化。就是企業(yè)把執(zhí)行力作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)，透過企業(yè)行為文化來影響企業(yè)執(zhí)行者的行為，堅持和維護(hù)企業(yè)合意的行為，反對和禁止企業(yè)不合意的行為，從而形成提升企業(yè)執(zhí)行力的第一源泉。

二、葛洲壩集團(tuán)行為文化體系的形成與釋義

葛洲壩集團(tuán)1970年建企至今已過四十年，在這四十年里，行為文化建設(shè)始終伴隨著核心價值體系的成熟而完善，并得到有效推進(jìn)，行為文化體系的構(gòu)建取得重大的突破，培育出強(qiáng)勁的行為文化，在實(shí)現(xiàn)集團(tuán) “強(qiáng)企富民”宗旨和“一型三化大富強(qiáng)”企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)中發(fā)揮了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、落地生根的獨(dú)特作用。

（一）集團(tuán)行為文化體系的形成過程

葛洲壩集團(tuán)行為文化構(gòu)建作為集團(tuán)企業(yè)文化構(gòu)建的一個重要組成部分，在企業(yè)發(fā)展史上發(fā)揮獨(dú)特的作用，有它自身的形成特點(diǎn)。大致劃分四個階段。

1、行為文化孕育階段（1970年至1983年）。以水電報國，無私奉獻(xiàn)作為行為準(zhǔn)則，體現(xiàn)出葛洲壩人為國爭光、勇爭一流的行為特征。培養(yǎng)出以“特別能吃苦、特別能戰(zhàn)斗、特別能忍耐、特別能奉獻(xiàn)”的一流施工隊(duì)伍。在那個特殊年代，葛洲壩人體現(xiàn)出感天動地、可歌可泣的行為壯舉，尤其是貫穿集團(tuán)創(chuàng)業(yè)興業(yè)四十年的“四個特別”的企業(yè)風(fēng)格，至今仍在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大。

2、行為文化起步階段（1984年至1998年）。以勇立市場潮頭和敢為人先作為企業(yè)行為準(zhǔn)則，體現(xiàn)出葛洲壩人自強(qiáng)不息、奮力拼搏的行為特征。這一階段行為文化建設(shè)最顯著的特點(diǎn)是，在企業(yè)內(nèi)憂外困的時期，集團(tuán)以敢為天下先的行為準(zhǔn)則去搏擊市場，以百折不撓的行為壯舉去擺脫困境，迎接新的挑戰(zhàn)。

3、行為文化的成型階段 （2000年至2003年）。以“干好工程講誠信、干好工程講信譽(yù)、干好工程樹形象”作為行為準(zhǔn)則，體現(xiàn)出了“經(jīng)營豐碑，誠信天下”的行為特征。這一階段，集團(tuán)行為文化建設(shè)的最顯著的特點(diǎn)是，在“五個一”經(jīng)營理念的內(nèi)涵要求下，大力倡導(dǎo)誠信立市的行為準(zhǔn)則，取得了可喜的經(jīng)營成果，市場開發(fā)結(jié)束了徘徊不前的局面，提升經(jīng)營管理績效取得了較大的突破，形成了理性而明智的經(jīng)營行為。

4、行為文化完善階段（2004年至今）。以核心價值體系為指導(dǎo)的行為文化作為集團(tuán)最高行為準(zhǔn)則，體現(xiàn)了持續(xù)傳承與踐行葛洲壩豐碑文化的行為特征。這一階段，集團(tuán)的核心價值體系已經(jīng)由成型到完善，以企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)愿景為內(nèi)容的豐碑文化，成為集團(tuán)發(fā)展的巨大動力。同時集團(tuán)行為文化建設(shè)也同步跟上，把核心價值體系融入并轉(zhuǎn)化為集團(tuán)的行為準(zhǔn)則和行為規(guī)范。集團(tuán)的行為文化構(gòu)建最顯著的特點(diǎn)是：在核心價值體系內(nèi)涵的要求下，以“五個回報”為特征的行為體系日益完善。集團(tuán)的核心價值體系與行為文化體系高度融合、珠聯(lián)璧合、形成合力，推進(jìn)著集團(tuán)前所未有的大改革、大跨越和大發(fā)展。

（二）集團(tuán)行為文化體系釋義

葛洲壩集團(tuán)在行為文化構(gòu)建中，以立足企業(yè)歷史，以反映行為本質(zhì)，體現(xiàn)經(jīng)營特色，服務(wù)未來發(fā)展為原則，從集團(tuán)總體行為準(zhǔn)則、企業(yè)各類行為準(zhǔn)則和員工分類行為準(zhǔn)則三大層面展開。經(jīng)過四個階段的發(fā)展過程，已形成自己獨(dú)具特色的企業(yè)行為文化體系。如下列模型所示：

圖三 集團(tuán)文化體系模型圖

1、集團(tuán)總體行為準(zhǔn)則

（1）誠信。就是要誠實(shí)守信，兌現(xiàn)承諾。把真心履約、兌現(xiàn)合同作為經(jīng)營管理工作行為的至高準(zhǔn)則。（2）合作。就是要求對外講多贏，對內(nèi)講協(xié)作。以合作共贏為出發(fā)點(diǎn)，共謀發(fā)展。（3）務(wù)實(shí)。就是要求腳踏實(shí)地，務(wù)真求實(shí)。把心思凝聚到事業(yè)上，把精力集中到辦實(shí)事上，把功夫下到抓落實(shí)上，把本領(lǐng)用在促發(fā)展上。（4）創(chuàng)新。就是要求追求卓越、敢于超越。敢于走前人沒有走過的路，敢于攀登新的技術(shù)巔峰。

2、集團(tuán)各類行為準(zhǔn)則層面（含項(xiàng)目層面）

此層面按管理行為、經(jīng)營行為、責(zé)任行為以及公共關(guān)系行為進(jìn)行細(xì)分。

（1）三化管理。程序化：就是指遵循客觀規(guī)律，總結(jié)管理成功經(jīng)驗(yàn)，編制和確定統(tǒng)領(lǐng)管理全過程和各項(xiàng)管理工作的科學(xué)的路徑、步驟、流程、序列。標(biāo)準(zhǔn)化：就是指每項(xiàng)管理工作都要建立起辨別是非的規(guī)矩，衡量結(jié)果的準(zhǔn)繩，判定優(yōu)劣的尺度。規(guī)范化：就是在各項(xiàng)管理活動中必須依照程序、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。

（2）四個凡事。 凡事有章可循：就是建立和健全企業(yè)管理制度、管理規(guī)范、管理流程，使之有章可循、有章必循。凡事有人負(fù)責(zé)：就是要求管理目標(biāo)明確，落實(shí)任務(wù)分解到崗，責(zé)任落實(shí)到人，執(zhí)行有主體，責(zé)任可追溯。凡事有人監(jiān)督：就是要求落實(shí)任務(wù)，過程監(jiān)控；充分授權(quán)，約束到位。凡事有據(jù)可查：就是按照工作有布置、執(zhí)行有措施、落實(shí)有結(jié)果，完成有總結(jié)的管理要求，

（3）兩種契約。合同契約：把履行合同責(zé)任，完成合同義務(wù)作為生產(chǎn)經(jīng)營管理的最高行為準(zhǔn)則。心靈契約：就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成就員工，員工奉獻(xiàn)自我的和諧狀態(tài)。

（4）五種回報。回報國家：模范遵守法律法規(guī)和社會公德、商業(yè)道德以及行業(yè)規(guī)則，及時足額納稅，杜絕商業(yè)活動中的腐敗行為?；貓笊鐣簞?chuàng)建資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、和諧安全型企業(yè)。做一個守法紀(jì)、重倫理、行公益、促和諧的優(yōu)秀企業(yè)公民?；貓蠊蓶|：維護(hù)投資者和債權(quán)人權(quán)益，以最好的經(jīng)營績效回報股東，保證股東資本獲得可觀的增值?；貓罂蛻簦呵袑?shí)提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，為客戶提供優(yōu)質(zhì)安全健康的產(chǎn)品和服務(wù)?；貓髥T工：最大限度提高職工的生活水平和生活質(zhì)量，為員工搭建創(chuàng)業(yè)舞臺，提供廣闊發(fā)展空間，實(shí)現(xiàn)員工人生價值。

2、集團(tuán)員工分類行為準(zhǔn)則

（1）領(lǐng)導(dǎo)干部具備五有風(fēng)范：有理論功底：將馬克思主義理論的創(chuàng)新成果，轉(zhuǎn)化為科學(xué)的認(rèn)知行動和企業(yè)實(shí)踐活動，增強(qiáng)對客觀環(huán)境的判斷力和對上級戰(zhàn)略意圖的理解力。戰(zhàn)略眼光：有發(fā)現(xiàn)風(fēng)險價值鏈的預(yù)見能力，能夠作出遠(yuǎn)見而理性的決策。經(jīng)濟(jì)頭腦：通曉實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的學(xué)問，掌握資源優(yōu)化配置的方法，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)增加值最大化。領(lǐng)導(dǎo)能力：提高駕馭市場經(jīng)濟(jì)的能力、依法治企的能力、應(yīng)對復(fù)雜局面的能力、統(tǒng)攬大局的能力。人格魅力：有良好的品德形象，廉潔從業(yè)，心系員工；殫精竭慮，率先垂范。

（2）職工具有五種素質(zhì)。忠誠企業(yè)：以公司利益為重，不做有損公司形象或名譽(yù)的事。愛崗敬業(yè)：認(rèn)真履行崗位職責(zé)，以高度負(fù)責(zé)態(tài)度對待自己所從事的工作。好學(xué)進(jìn)取：不斷學(xué)習(xí)，提高自己的綜合素質(zhì)，有見解、有創(chuàng)新、出業(yè)績。復(fù)合多能：具備較高的專業(yè)技能；還要多才多藝，做到“精一門、懂兩門、會三門”，能夠在很多領(lǐng)域大顯身手。文明做人：樹立精品工程意識，強(qiáng)化精細(xì)作風(fēng)。把自己的工作當(dāng)做藝術(shù)品一樣來雕琢。

三、集團(tuán)構(gòu)建行為文化的主要舉措

集團(tuán)行為文化建設(shè)與核心價值體系的構(gòu)建是同步協(xié)調(diào)進(jìn)行的，始終注意將精神文化成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)行為準(zhǔn)則和員工行為規(guī)范，使精神文化與行為文化形成合力；始終圍繞提高企業(yè)執(zhí)行力這一管理決策的核心問題來構(gòu)建行為文化，在提高執(zhí)行力上落地生根，發(fā)揮效應(yīng)，推進(jìn)企業(yè)快速健康發(fā)展。其著力點(diǎn)從五個方面入手：

（一）從行為觀念促轉(zhuǎn)變抓創(chuàng)新入手，著力排除執(zhí)行力的障礙

集團(tuán)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)后，把解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)軌變型作為行為文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)和突破點(diǎn)，引導(dǎo)員工不斷摒棄落后的、不合時宜的和制約發(fā)展的舊觀念，樹立面向未來、與時俱進(jìn)和促進(jìn)發(fā)展的新觀念，以前所未有的改革創(chuàng)新勇氣和膽識，去沖破阻礙執(zhí)行力的羈絆。對此推出了以下舉措：

1、在確立企業(yè)長期發(fā)展觀念上—促轉(zhuǎn)變、抓創(chuàng)新

早在2005年職代會上，葛洲壩集團(tuán)首次提出了“三個轉(zhuǎn)變”的創(chuàng)新思路。這就是，大力推進(jìn)由建筑業(yè)施工為主的承包商向既是承包商又是投資商、開發(fā)商的轉(zhuǎn)變；大力推進(jìn)由單純的勞務(wù)型承包施工企業(yè)向技術(shù)與知識密集型、管理型企業(yè)的轉(zhuǎn)變；大力推進(jìn)以保穩(wěn)定為主要目標(biāo)的安置型企業(yè)向既有保穩(wěn)定的政治目標(biāo)又追求利益最大化的經(jīng)濟(jì)效益型企業(yè)轉(zhuǎn)變，從而奮力搶占國內(nèi)國際兩個市場，形成多產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展、具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)。“三個轉(zhuǎn)變”為轉(zhuǎn)軌變型、強(qiáng)根固本、做大做強(qiáng)、基業(yè)長青起到了革命性的作用。從2005年到2007年僅三年的時間，創(chuàng)造的產(chǎn)值規(guī)模和市場開拓規(guī)模，超過本企業(yè)前三十年的總和，完全驗(yàn)證了“觀念一變天地新”的發(fā)展真諦。

2、在確立企業(yè)經(jīng)營管理觀念上—促轉(zhuǎn)變、抓創(chuàng)新

在葛洲壩的歷史上，高產(chǎn)值低效益長期困擾企業(yè)發(fā)展。對此，在2007年葛洲壩集團(tuán)提出了“以市場論英雄，以效益論成敗”的新觀念，作為經(jīng)營方略。在強(qiáng)調(diào)市場開發(fā)，投標(biāo)中標(biāo)經(jīng)營龍頭地位的前提下，把注意力更多地轉(zhuǎn)移到企業(yè)爭效創(chuàng)效上來，把降低成本、創(chuàng)造利潤放在更加突出的位置，作為最基礎(chǔ)最核心最過硬的指標(biāo)，去爭取實(shí)現(xiàn)。在這一經(jīng)營方略的帶動下，走集約經(jīng)營型發(fā)展之路提到了議事日程，走技術(shù)經(jīng)濟(jì)型道路的科學(xué)構(gòu)想應(yīng)運(yùn)而生，并作為生產(chǎn)經(jīng)營管理常態(tài)模式貫徹實(shí)施。充分利用社會資源，由謹(jǐn)慎探索到大行其道，使企業(yè)如虎添翼，規(guī)模擴(kuò)張；不為虧損的項(xiàng)目經(jīng)理“埋單”，更是從嚴(yán)治虧的妙招，這些經(jīng)營舉措為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利奠定了基礎(chǔ)。

3、在工程項(xiàng)目管理觀念上—促轉(zhuǎn)變、抓創(chuàng)新

早在2000年葛洲壩集團(tuán)已將管理型作為戰(zhàn)略定位，但什么是管理型道路，如何走好管理型道路，卻是各有解釋，版本多樣。集團(tuán)曾經(jīng)為此付出過沉重代價，認(rèn)識到偽管理型道路如不嚴(yán)加制止，危害無窮。為此規(guī)定了“六個必須”：即必須做好合同管理，這是走好管理型道路的基礎(chǔ)；必須加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理管理，這是走好管理型道路的關(guān)鍵；必須強(qiáng)化作業(yè)層與管理層責(zé)任，這是走好管理型道路的前提；必須提升總部對項(xiàng)目的管控力，這是走好管理型道路的保障；必須抓好“一包兩采購”管理，這是走好管理型道路的要害；必須推進(jìn)項(xiàng)目管理信息化，這是走好管理型道路的重要手段。這些舉措適應(yīng)項(xiàng)目管理的新形勢、新變化，符合項(xiàng)目管理的新要求、新挑戰(zhàn)，增強(qiáng)了總部對項(xiàng)目的掌控力。

4、在企業(yè)公共關(guān)系觀念上—促轉(zhuǎn)變、抓創(chuàng)新

二次創(chuàng)業(yè)前，集團(tuán)在公共關(guān)系上有“三個不到位”，一是科學(xué)公關(guān)不到位，二是與競爭對手合作不到位，三是與利益相關(guān)方溝通不到位，解決好“三個不到位”，成為企業(yè)行為文化建設(shè)中的重點(diǎn)突破口。首先確定建筑市場的開拓離不開科學(xué)公關(guān)的新觀念。強(qiáng)調(diào)在干出品牌工程、豐碑工程的同時，要廣為宣傳、擴(kuò)大影響，運(yùn)用各種形式、借助多種媒體，提高企業(yè)知名度和美譽(yù)度。突出干好工程是硬公關(guān)，宣傳豐碑工程是軟公關(guān)，軟硬兼施，相得益彰，是開拓市場的應(yīng)有之術(shù)。集團(tuán)“魯班獎”項(xiàng)目的重磅宣傳，三峽工程“天下第一爆”的央視直播，以及集團(tuán)負(fù)責(zé)人接受大公報的采訪等等，展示了集團(tuán)創(chuàng)造的佳績和奇跡，是科學(xué)公關(guān)的應(yīng)有之道。其次，確立了“市場經(jīng)濟(jì)是競合經(jīng)濟(jì)”的理念，把善于合作作為行為規(guī)范加以應(yīng)用，在市場開發(fā)中把競爭對手變?yōu)楹献骰锇?，化干戈為玉帛，對消除惡性競爭，同行自相殘殺起到釜底抽薪的作用。對溝通能力提出了要求，?qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者不僅要有智商，也還要有情商，把溝通能力作為情商的高低來評價和獎罰。

5、在企業(yè)內(nèi)部行為觀念上—促轉(zhuǎn)變、抓創(chuàng)新

葛洲壩集團(tuán)2000年著手建立現(xiàn)代企業(yè)制度后，隨著子分公司經(jīng)營主體地位的確立以及獨(dú)立闖市場能力的提高，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)關(guān)系發(fā)生了新的變化，內(nèi)部競爭的問題凸現(xiàn)出來，一度影響了中標(biāo)率。集團(tuán)迅速調(diào)整內(nèi)部關(guān)系，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競爭必須有序進(jìn)行，對各子分公司的市場定位進(jìn)行了具體的劃分，實(shí)施市場區(qū)域開發(fā)管理，要求各就各位，各得其所，制止內(nèi)耗行為發(fā)生。集團(tuán)還針對一段時期內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制難以落實(shí)的問題進(jìn)行了治理，明確提出不換觀念就換人，不交錢就交權(quán)，不簽責(zé)任書就下課的“三不政策”，實(shí)施后收到明顯實(shí)效。

（二）從制度建設(shè)和制度創(chuàng)新入手，著力打牢執(zhí)行力的根基

2004年以來，葛洲壩集團(tuán)跨進(jìn)了一個歷史的新階段，又處在一個新的起跑線，必須結(jié)束經(jīng)驗(yàn)管理階段，轉(zhuǎn)入以制度和規(guī)則為基礎(chǔ)的科學(xué)管理階段。對此采用了將符合價值觀念的行為準(zhǔn)則和行為規(guī)范形成固化的制度，然后再轉(zhuǎn)化為員工內(nèi)在習(xí)慣，使企業(yè)不斷與時俱進(jìn)地完善制度，員工不斷地學(xué)習(xí)制度、理解制度、執(zhí)行制度，成為行為文化建設(shè)的重點(diǎn)。在制度建設(shè)上，突出了兩個原則：一是按符合集團(tuán)整體上市公司體制的要求，抓制度體系建設(shè)，對歷年來的制度進(jìn)行重新梳理，哪些可用，哪些廢除，哪些需要完善，哪些需要重新制定做出明確安排，然后匯編成冊，作為企業(yè)基本規(guī)則。二是以提高和強(qiáng)化執(zhí)行力為準(zhǔn)繩，將集團(tuán)成功實(shí)踐的成果，固化為企業(yè)日常經(jīng)營管理的程序、標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的操作行為，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)營效益。為此做了四個方面的努力：

1、推行“三化管理”，落實(shí)各項(xiàng)制度

把程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的“三化管理”要求作為經(jīng)營管理活動的基礎(chǔ)和行為準(zhǔn)則，將制度化為員工和管理人員的操作手冊和行動指南，要求全體干部職工與破壞制度的種種行為堅決斗爭，徹底解決對制度采用有利的執(zhí)行，不利的不執(zhí)行的實(shí)用主義傾向。

2、加大監(jiān)督檢查力度，保證不偏離執(zhí)行力

注意克服貫徹落實(shí)制度過程中缺乏監(jiān)控這一薄弱環(huán)節(jié)，著力解決執(zhí)行制度責(zé)任不明確、部門不落實(shí)、反應(yīng)不靈敏、監(jiān)控不到位、發(fā)現(xiàn)不及時的制度盲區(qū)，加強(qiáng)對制度落實(shí)的監(jiān)控。要求做到預(yù)防在前，見微知著，督促整改，嚴(yán)厲懲處。同時對監(jiān)控中的無原則、走過場、圖形式、不配合、逃避監(jiān)控、拒絕監(jiān)控等不良行為也采取了制裁措施。

3、對管理難度大的領(lǐng)域，迎難而上，建章立制

國際項(xiàng)目萬里迢迢，規(guī)模宏大，環(huán)境異常復(fù)雜，如何提高和加強(qiáng)對國際工程項(xiàng)目的執(zhí)行力，葛洲壩集團(tuán)國際公司在制度建設(shè)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，探索新路，率先推進(jìn)“三化管理”，強(qiáng)化風(fēng)險規(guī)避和防范意識，豐富監(jiān)控手段，暢通監(jiān)控渠道，全面加強(qiáng)過程監(jiān)控。從項(xiàng)目管理策劃到確定項(xiàng)目管理模式、組織機(jī)構(gòu)、授權(quán)范圍、資源配置、建立激勵約束機(jī)制和風(fēng)險控制機(jī)制，再到項(xiàng)目的技術(shù)保障、商務(wù)管理、成本和風(fēng)險控制、施工組織、資金使用以及設(shè)備物資采購等等，設(shè)立程序，確立標(biāo)準(zhǔn)，制定規(guī)范，實(shí)行管理遙控與就地監(jiān)控相結(jié)合，做到了及時有效監(jiān)控，切實(shí)提高了執(zhí)行力。國際項(xiàng)目的建章立制和制度創(chuàng)新，打破了長期以來集團(tuán)國際項(xiàng)目經(jīng)營合同履約難、虧損額度高的怪圈，走向了支撐集團(tuán)發(fā)展，形成市場半壁江山，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)利增效新渠道的喜人局面。

4、對執(zhí)行力影響大的素質(zhì)工程建設(shè)，整體謀劃，協(xié)同推進(jìn)，全面提升

為提高員工從“愿意執(zhí)行”到“善于執(zhí)行”的能力，葛洲壩集團(tuán)開展和實(shí)施了兩期職工素質(zhì)工程，（2004年至2006年為第一期，2008年至2010年為第二期）其目的是在更高層次上更新一代員工，培養(yǎng)一專多能的復(fù)合型員工。在承包工程項(xiàng)目的主戰(zhàn)場，通過管理、技術(shù)、技能崗位大練兵，通過導(dǎo)師制、師帶徒、請進(jìn)來、送出去等各種方式和途徑不斷提高員工素質(zhì)。技能人員按照精一門會兩門懂三門技術(shù)的要求，通過大培訓(xùn)、大練兵，提高技能層次，成為復(fù)合型和多面手的員工。技術(shù)經(jīng)營管理人員，按照學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、高效型、協(xié)調(diào)型、廉潔型的要求，實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變、技術(shù)型向技術(shù)經(jīng)濟(jì)型轉(zhuǎn)變、單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變，造就了一大批懂管理、善管理的人才隊(duì)伍。

（三）從行為準(zhǔn)則和行為規(guī)范定方向、定標(biāo)準(zhǔn)入手，著力夯實(shí)執(zhí)行力的基礎(chǔ)

1、明確行為準(zhǔn)則和行為規(guī)范的選擇原則

葛洲壩集團(tuán)對此的選擇原則是：（1）企業(yè)行為準(zhǔn)則和員工行為規(guī)范必須符合央企的性質(zhì)和地位，能夠體現(xiàn)央企民族脊梁、國家棟梁的控制力、影響力和帶動力，能夠反映央企承擔(dān)社會責(zé)任、創(chuàng)造社會財富的資源優(yōu)化配置者的風(fēng)范。（2）企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的選擇，必須符合企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略要求，具有長遠(yuǎn)的指導(dǎo)性與運(yùn)用性，能夠體現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營管理行為的長效機(jī)制，能夠形成持續(xù)發(fā)展的不懈動力，能夠提升符合戰(zhàn)略要求的核心競爭力。（3）企業(yè)行為準(zhǔn)則和規(guī)范的選擇，必須符合核心價值體系的內(nèi)在要求，能夠?qū)⒑诵膬r值體系的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為員工的自覺行動，能夠發(fā)揮執(zhí)行導(dǎo)向功能、激勵功能、約束功能、融合功能的作用。

2、將企業(yè)行為建設(shè)所要求的準(zhǔn)則規(guī)范內(nèi)容按合意行為與不合意行為進(jìn)行分類

行為文化建設(shè)的任務(wù)是通過文字將行為規(guī)范進(jìn)行界定約束，慢慢變成員工習(xí)慣，不符合企業(yè)價值觀的行為會被文化無形的力量所糾正，不認(rèn)可這種規(guī)范的人被企業(yè)所排斥。為此明確了哪些屬于符合企業(yè)價值體系必須遵循的合意行為，哪些不屬于價值體系必須摒棄的不合意行為，引導(dǎo)企業(yè)與員工對其行為做出合意的選擇，避免做出不合意的行為。在合意的行為準(zhǔn)則與規(guī)范中，劃分三個層次，即推崇的行為、遵循的行為和倡導(dǎo)的行為，做出這樣劃分，是基于行為標(biāo)準(zhǔn)由低到高的適應(yīng)過程以及企業(yè)內(nèi)部行為能力的不平衡考慮。集團(tuán)對不合意的行為也做出了明示，劃分了三個層次，即禁止的行為、力戒的行為和反對的行為。做出這樣的規(guī)定，是考慮不合意的行為對企業(yè)的危害程度不同，以及所造成的不良后果不同，所控制的力度也不同。例如違法轉(zhuǎn)包、違規(guī)分包的行為，對集團(tuán)依法經(jīng)營干擾最大，影響最壞，危害最烈，為此將該行為列為禁止的行為。又如“提點(diǎn)子，賣牌子”，是“偽管理型”道路，對集團(tuán)走正確的管理型道路是一種反叛，必須遏制。由此把這些行為也作為一種禁止的行為，而管理到頭論、成本到底論，效益到頂論是一種管理認(rèn)識的誤區(qū)，是一種經(jīng)營行為的懈怠，列入反對的行為可以達(dá)到糾偏的效果。

3、各執(zhí)行主體的行為準(zhǔn)則的制定側(cè)重點(diǎn)有所不同

集團(tuán)將行為主體劃分為兩個層面，即企業(yè)層面（含項(xiàng)目層面）、員工層面。做出這樣劃分，是因?yàn)榧瘓F(tuán)是一個以大建安性質(zhì)項(xiàng)目運(yùn)營為主體的公司，項(xiàng)目有自身的文化特征和行為特征，作為一個獨(dú)立的層面，制定其行為規(guī)范尤其必要。多年來集團(tuán)緊緊抓住項(xiàng)目管理這一層面的行為文化建設(shè)，肯定成績，表彰先進(jìn)，揭示問題，剖析典型，正確引導(dǎo)，糾偏行為，經(jīng)營管理的“瓶頸”問題和“短板”現(xiàn)象得到較好解決，在每年800多個工程項(xiàng)目的運(yùn)作中，項(xiàng)目目標(biāo)得到有效控制，成為集團(tuán)盈利的“金土地”。行為準(zhǔn)則和規(guī)范的制定與實(shí)施，為打造企業(yè)執(zhí)行力奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。正是有了鮮明準(zhǔn)確的行為定位，形成了凡是不符合不利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)核心價值體系要求的行為，都要得到有效的控制，予以排除；凡是推動符合企業(yè)核心價值體系要求的行為，都必須不折不扣得到貫徹執(zhí)行。使集團(tuán)凝聚了一股無堅不摧、無往不勝的力量，實(shí)現(xiàn)了一個又一個幾乎難于逾越的發(fā)展目標(biāo)。

（四）從所屬單位不服管、不讓管的苗頭入手，著力排除執(zhí)行力的干擾

中國葛洲壩集團(tuán)公司建立的背景是由一個大企業(yè)裂變?yōu)橐粋€企業(yè)集團(tuán)的，也就是集而成團(tuán)，成員企業(yè)的內(nèi)部聯(lián)系非常緊密。但隨著現(xiàn)代企業(yè)制度逐步完善，集團(tuán)化進(jìn)程快步到位，作為母公司的集團(tuán)公司與子分公司的關(guān)系出現(xiàn)了新的變化。隨著成員企業(yè)獨(dú)立法人實(shí)體地位的確立，自主經(jīng)營壓力的增大，以及對外擴(kuò)張兼并企業(yè)數(shù)量的增加，使原來母子公司的緊密型狀態(tài)受到了挑戰(zhàn)，有些成員企業(yè)“不聽指揮”的舉動有所增大，集團(tuán)政令不通的問題凸顯出來。如果任其發(fā)展下去，集團(tuán)將名存實(shí)亡。為此，集團(tuán)黨委把政令不通的問題作為行為文化推進(jìn)的重點(diǎn)加以引導(dǎo)解決，后又提升到總部管控力和執(zhí)行力的高度來認(rèn)識，理順了母公司與子分公司的內(nèi)部關(guān)系。為防范系統(tǒng)風(fēng)險，提高運(yùn)營效率實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，以一個高度負(fù)責(zé)的上市公司出現(xiàn)在股東面前，探索出了一條新路。其基本做法是：

1、依照法人實(shí)體地位和資產(chǎn)經(jīng)營委托人的角色實(shí)施權(quán)限管控

針對子分公司盲目使用投資權(quán)，集團(tuán)依法履行法人財產(chǎn)權(quán)，明確規(guī)定對整個集團(tuán)所屬資產(chǎn)具有占有、使用、支配、收益的權(quán)利，子分公司只能服從集團(tuán)的法人財產(chǎn)權(quán)，不能超越這一權(quán)利；強(qiáng)調(diào)子分公司的投資權(quán)由集團(tuán)行使，各子分公司投資項(xiàng)目、投資計劃、投資方案必須事先報集團(tuán)批準(zhǔn)后，才能實(shí)施。投資權(quán)限的管控，有效規(guī)避了集團(tuán)投資風(fēng)險的出現(xiàn)，集團(tuán)從2008年到2010年三年投資200多億元，經(jīng)實(shí)踐證明投資決策是科學(xué)有效的。以投資水泥項(xiàng)目為例，三年來為水泥板塊投資了40億元，形成了近2000萬噸的水泥生產(chǎn)能力，是原來規(guī)模的四倍。這么大的規(guī)模擴(kuò)張，由于得到國家宏觀政策的支持，市場容量的同步擴(kuò)大，管控能力的提高，投資效益已經(jīng)開始顯現(xiàn)，集團(tuán)投資興業(yè)的戰(zhàn)略舉措在水泥板塊上初見成效。

2、運(yùn)用企業(yè)效能監(jiān)查的高壓態(tài)勢實(shí)施重點(diǎn)管控

針對某一階段政令不通，項(xiàng)目管理失控，違法轉(zhuǎn)包，違規(guī)分包現(xiàn)象屢禁不止，采購黑洞腐敗滋生的現(xiàn)象，從2002年開始，集團(tuán)開展了運(yùn)用企業(yè)效能監(jiān)察這一強(qiáng)約束管理機(jī)制，重點(diǎn)對上述問題依法依規(guī)查處，對違法違規(guī)的單位和個人依情節(jié)輕重，該通報的通報，該追究刑事責(zé)任的決不袒護(hù)。正是對違法者不遷就、用重典，既保護(hù)了來之不易的改革發(fā)展成果，也保護(hù)了企業(yè)干部。針對不同時期重點(diǎn)問題開展專項(xiàng)監(jiān)察，例如對工程項(xiàng)目承包規(guī)定了12條禁令，對合同管理開展了專項(xiàng)查處，這些有效的專項(xiàng)監(jiān)察，形成了巨大的約束能力，目前在集團(tuán)內(nèi)部“有令則行、有禁則止”，“干干凈凈做事、明明白白做人”的風(fēng)尚已形成主流。

3、依靠工作年會和巡查的手段實(shí)施過程管控

為理順中標(biāo)和效益的關(guān)系問題，從2001年開始，規(guī)定每年必須召開一次在建工程年會，集中揭露當(dāng)期項(xiàng)目管理存在的突出問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，表彰先進(jìn)，剖析失敗典型，以消除長期形成的痼疾，并不斷提出和集成符合項(xiàng)目管理規(guī)律的管理理念和創(chuàng)新方法，加以推廣運(yùn)用，使在建工程項(xiàng)目沿著正確的方向發(fā)展。同時制定出項(xiàng)目管理實(shí)施辦法，要求所屬單位不走過場，認(rèn)真實(shí)施。各單位運(yùn)用項(xiàng)目巡查、項(xiàng)目評審的辦法加大對項(xiàng)目實(shí)施過程監(jiān)控，使在建工程項(xiàng)目總體上都在總部掌控之中。

4、開展文明創(chuàng)建的方式實(shí)施目標(biāo)管控

順應(yīng)現(xiàn)代公司管理模式，將企業(yè)文化建設(shè)納入文明創(chuàng)建活動之中，運(yùn)用其載體開展企業(yè)文化構(gòu)建活動。在文明創(chuàng)建中，將企業(yè)各項(xiàng)重要指標(biāo)作為考核的目標(biāo)，以貫徹落實(shí)行為準(zhǔn)則與規(guī)范為內(nèi)容。每年所屬單位都要簽訂文明創(chuàng)建責(zé)任書，并以百分比量化指標(biāo)進(jìn)行考核評比，表彰不同層次不同等級的文明單位。在考核中，對企業(yè)重大問題施行“一票否決權(quán)”，將考核分值與單位負(fù)責(zé)人以及領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績掛鉤，激勵和約束單位領(lǐng)導(dǎo)對行為文化建設(shè)負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，保證企業(yè)執(zhí)行目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（五）從所屬單位管理者不敢管、不會管、不善管的傾向入手，著力解決執(zhí)行力的弱化

1、支持管理者從嚴(yán)管理

在集團(tuán)所屬成員企業(yè)內(nèi)，曾一度產(chǎn)生這樣的現(xiàn)象：子分公司以自主經(jīng)營自主管理為理由，有意無意地排斥和規(guī)避總部職能部門的業(yè)務(wù)管理，把總部管理者的權(quán)限內(nèi)管理認(rèn)為是“幫倒忙”，和“捆手腳”，造成了總部的政令“高位截癱癥”。為此，提出總部管控力必須到位，要求所屬成員企業(yè)做到有令必行，有禁必止，確保各項(xiàng)部署貫徹落實(shí)。為管理者提供尚方寶劍，總部管理者重點(diǎn)抓好“依法、從嚴(yán)、精細(xì)”六字治企方針的貫徹執(zhí)行，例如對工程項(xiàng)目業(yè)主投訴問題，職能部門明文規(guī)定業(yè)主投訴的次數(shù)要與領(lǐng)導(dǎo)班子的業(yè)績掛鉤，并堅決兌現(xiàn)，同時通報批評，雙重壓力使下屬單位領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)主投訴問題引起重視，采取措施防止類似事件的發(fā)生。

2、引導(dǎo)管理者科學(xué)管理

自2004年后，葛洲壩集團(tuán)超常規(guī)跨越式發(fā)展的態(tài)勢要求管理者的素質(zhì)能力與水平都要盡快達(dá)到更高的層次。為此，提出管理者要由經(jīng)驗(yàn)管理型向科學(xué)管理型轉(zhuǎn)變，要求各級管理者成為學(xué)習(xí)型、智能型、開拓型的管理者，運(yùn)用現(xiàn)代管理思想、管理技術(shù)與方法，推進(jìn)集團(tuán)管理的創(chuàng)新?？偛亢妥臃止緝杉墮C(jī)關(guān)以建立學(xué)習(xí)型機(jī)關(guān)為抓手，有計劃分步驟地組織機(jī)關(guān)人員培訓(xùn)，先后開展了“項(xiàng)目管理專業(yè)知識”、“國際工程管理專業(yè)知識”以及“職業(yè)道德行為規(guī)范”等培訓(xùn)，提高了管理者的素質(zhì)，帶來了創(chuàng)新工作思想和方法的積極效果。僅集團(tuán)項(xiàng)目管理就有10多項(xiàng)創(chuàng)新，包括項(xiàng)目管理設(shè)計、技術(shù)經(jīng)濟(jì)方法、虛擬組織形式、項(xiàng)目評審制度、項(xiàng)目巡查制度、責(zé)任追究制度、風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)、安全歸零制度、項(xiàng)目文化構(gòu)建、變更索賠制度，這些科學(xué)規(guī)范的管理創(chuàng)新為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)更大的效益起到了推進(jìn)作用。

3、激勵管理者務(wù)實(shí)高效管理

實(shí)施二次創(chuàng)業(yè)后，在機(jī)構(gòu)精簡后高強(qiáng)度、重壓力的新工作環(huán)境下，總部與子分公司兩級機(jī)關(guān)于2005年實(shí)行了績效考核新的工資制度。對項(xiàng)目經(jīng)理這樣稀缺又特殊的人才，集團(tuán)采用的激勵力度更大，建立了項(xiàng)目經(jīng)理考核評價體系，體現(xiàn)強(qiáng)激勵、硬約束的原則，促使項(xiàng)目經(jīng)理自覺規(guī)范管理行為，主動遠(yuǎn)離“暗箱操作”和“灰色收入”，鼓勵項(xiàng)目經(jīng)理在合法合理實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目價值中獲得個人應(yīng)得利益，“讓有功勞高業(yè)績的項(xiàng)目經(jīng)理先富起來”成為一種政策導(dǎo)向，在項(xiàng)目經(jīng)理隊(duì)伍中多創(chuàng)利、多交錢成為一種主流。

4、制止管理者違規(guī)越權(quán)管理

針對有些子分公司管理者不講程序，違規(guī)操作的現(xiàn)象，集團(tuán)運(yùn)用“亮黃牌”、“戒勉談話”的形式予以警示，要求各成員企業(yè)對待一些重大問題必須講程序、講紀(jì)律、講約束，即要求在項(xiàng)目經(jīng)理選擇上講程序、在制定經(jīng)營責(zé)任制上講程序、在物資采購上講程序、在資金運(yùn)用上講程序、在選擇外協(xié)組織上講程序。這些原則規(guī)定，強(qiáng)調(diào)了制度的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，使領(lǐng)導(dǎo)層中無視制度、藐視制度、軟化制度、虛化制度、篡改制度及取代制度等不良行為得到迅速有效的控制。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目有“王者”地位，但不應(yīng)有“王者”的權(quán)力，對他們授權(quán)與約束必須雙管齊下。集團(tuán)對項(xiàng)目經(jīng)理的管理實(shí)行“充分授位、約束到位”的原則，采用量化責(zé)任、硬化考核、強(qiáng)化追究、細(xì)化獎懲的方針，對這些管理者，不僅要獎得心動眼紅，更要罰得刻骨銘心。對那些失職瀆職的項(xiàng)目經(jīng)理，對那些與分包商串通一氣損害企業(yè)利益的項(xiàng)目經(jīng)理，都會從快從嚴(yán)從重處理，該降級的降級，該下課的下課，該扭送司法機(jī)關(guān)的扭送司法機(jī)關(guān)，絕不心慈手軟。

5、鞭策管理者有為管理

2004年葛洲壩集團(tuán)在制定好新的發(fā)展戰(zhàn)略同時，把建設(shè)一支有理論功底、有戰(zhàn)略眼光、有經(jīng)濟(jì)頭腦、有領(lǐng)導(dǎo)能力、有人格魅力的“五有”干部隊(duì)伍，作為當(dāng)務(wù)之急來抓。堅持“有為才有位”的干部用人原則，以干部能否擔(dān)當(dāng)強(qiáng)企富民的重任，是否有高效執(zhí)行能力作為用人的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行“能者上，庸者讓”的政策，對強(qiáng)企富民做出突出成績的干部大膽使用，破格提拔；對不思進(jìn)取，企業(yè)面貌依舊的干部果斷調(diào)整。要求干部以高素質(zhì)去經(jīng)受集團(tuán)快速發(fā)展的考驗(yàn)，以強(qiáng)能力去搶抓難得的戰(zhàn)略機(jī)遇，在二次創(chuàng)業(yè)中不辜負(fù)葛洲壩父老鄉(xiāng)親的期望，干出一番業(yè)績。

集團(tuán)在企業(yè)行為文化建設(shè)中，以實(shí)現(xiàn)“大強(qiáng)富”目標(biāo)為中心，以提高企業(yè)執(zhí)行力為重點(diǎn)，充分發(fā)揮企業(yè)文化底蘊(yùn)深厚的優(yōu)勢，創(chuàng)造性地開展行為文化構(gòu)建工作，使集團(tuán)的執(zhí)行力得到了前所未有的增強(qiáng)和提高。

——行為文化確立的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”，為提高執(zhí)行力形成了保障。

——行為文化突出“三化管理”，為提高執(zhí)行力奠定了基礎(chǔ)。

——行為文化強(qiáng)調(diào)的“四個凡事”，為提高執(zhí)行力排除了障礙。

——行為文化推行的“兩種契約”，為提高執(zhí)行力提供了法寶。

——行為文化主張的“五種回報”，為增強(qiáng)執(zhí)行力鎖定了目標(biāo)。

——行為文化倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)干部“五有風(fēng)范”，為提高執(zhí)行力加重了砝碼。

——行為文化打造員工“五種素質(zhì)”，為提高執(zhí)行力積聚了能量。

強(qiáng)勁的行為文化打造的高效執(zhí)行力，優(yōu)化了各執(zhí)行要素，提高了執(zhí)行能力，最終提升了集團(tuán)綜合績效。2010年葛洲壩集團(tuán)總資產(chǎn)、總產(chǎn)值和利潤總額與上年相比：總資產(chǎn)增長25.58%，總產(chǎn)值增長25.38%，利潤總額增長35.71%，提前一年完成集團(tuán)跨越式發(fā)展的階段性目標(biāo)。

四、構(gòu)建行為文化與提高執(zhí)行力需要重點(diǎn)關(guān)注的問題

在行為文化構(gòu)建中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最大的任務(wù)之一是透過企業(yè)文化尤其是行為文化來塑造和影響企業(yè)所有員工的行為，進(jìn)而提升企業(yè)的執(zhí)行力。葛洲壩集團(tuán)就是用強(qiáng)勁的行為文化打造高效的執(zhí)行力，實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，達(dá)到了預(yù)定目標(biāo)。那么，構(gòu)建強(qiáng)勁的行為文化需要重點(diǎn)關(guān)注哪些問題呢？

（一）圍繞形成執(zhí)行動力，行為文化構(gòu)建必須完善激勵機(jī)制

高效的執(zhí)行力首先來源于執(zhí)行動力，對企業(yè)而言，就是要形成一股合力，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)力量去完成企業(yè)既定目標(biāo)。對員工而言，就意味著要付出代價，要做出犧牲，要做出改變，要能夠得到。明確利益導(dǎo)向，是執(zhí)行的前提。而行為文化具有統(tǒng)一性、號召性、導(dǎo)向性作用的特征，它能夠幫助企業(yè)回答員工為什么要這樣干，為什么要執(zhí)行企業(yè)決策者的價值理念，執(zhí)行這些價值理念能夠帶來什么有益的東西，能夠滿足何種要求，能夠帶來哪些效應(yīng)。行為文化就是通過利益導(dǎo)向，把企業(yè)人的價值觀統(tǒng)一起來，去做大家想做愿做的事情，在艱辛而美好的工作狀態(tài)中去實(shí)現(xiàn)人生的價值。

執(zhí)行力的強(qiáng)弱來自于激勵約束機(jī)制信號的強(qiáng)弱。激勵機(jī)制的信號從正反饋的角度表明，對執(zhí)行達(dá)到某一目標(biāo)后，如何鼓勵，如何獎賞，其力度有多大，利益成果能分享多少，執(zhí)行者需要明確。而約束機(jī)制從負(fù)反饋角度表示的，對執(zhí)行達(dá)不到某一要求和目標(biāo)后，會帶來什么消極后果，會影響哪些不利于執(zhí)行者的切身利益，會帶來哪些直接或間接的損失，執(zhí)行者也需要明確。所以，激勵和約束機(jī)制信號的強(qiáng)弱都對執(zhí)行力狀況有直接的作用。以強(qiáng)化項(xiàng)目執(zhí)行力為例，葛洲壩集團(tuán)對如何通過激勵約束機(jī)制使項(xiàng)目經(jīng)理能夠最大限度的發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造潛能，做過有益探索，并取得成功經(jīng)驗(yàn)，即“量化責(zé)任、細(xì)化獎懲、硬化考核、強(qiáng)化追究”十六字方針，以及“充分授權(quán)、約束到位”的定位，使項(xiàng)目執(zhí)行力帶來不可估量的變化，有些幾乎很難盈利的項(xiàng)目，甚至是預(yù)計虧損的項(xiàng)目，在項(xiàng)目經(jīng)理全力的運(yùn)作下都如期完成經(jīng)營責(zé)任制，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和個人“雙贏”。

行為文化在完善激勵約束機(jī)制上能發(fā)揮疏導(dǎo)功能。獎懲對執(zhí)行力有正面的作用，也有負(fù)面的影響，獎懲不能代替員工的自覺行為，員工的付出與貢獻(xiàn)有時會超出獎懲的限度，即獎懲的額度有時不能與員工的付出與代價成正比、劃等號。獎懲過度還會帶來員工的自滿自足或自暴自棄，不思進(jìn)取。行為文化對此要作引導(dǎo)工作，要獎出精神狀態(tài)，獎出團(tuán)隊(duì)意識，獎出高昂士氣;要罰的合情合理，罰的心服口服，罰的引以為戒。只有這樣體現(xiàn)行為文化的獎罰，才能起到提高執(zhí)行力的作用。

（二）圍繞提高執(zhí)行能力，行為文化構(gòu)建務(wù)必提高員工素質(zhì)

執(zhí)行力說到底就是一種企業(yè)整體能力和員工個人能力的集合，是一種化解難題的能力，完成任務(wù)的能力，實(shí)施目標(biāo)的能力。執(zhí)行力的本質(zhì)涉及到企業(yè)的人才隊(duì)伍能力及其品質(zhì)，企業(yè)員工有什么樣的能力和品質(zhì)直接影響和制約執(zhí)行能力，由此企業(yè)執(zhí)行能力的強(qiáng)弱取決于員工素質(zhì)的高低。員工是企業(yè)第一生產(chǎn)要素，高素質(zhì)的員工是企業(yè)的關(guān)鍵要素，高品質(zhì)、高能力的員工更是企業(yè)的稀缺資源和寶貴財富，是企業(yè)執(zhí)行能力的主力軍。

行為文化建設(shè)在員工素質(zhì)工程上能夠發(fā)揮推動功能。行為文化要以全面提高職工素質(zhì)為主題，以創(chuàng)新人力資源管理制度為保障，以增強(qiáng)職工隊(duì)伍的市場競爭力為目的，通過各種途徑去優(yōu)化各類人才的專業(yè)結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)和技能結(jié)構(gòu)，全面提升職工隊(duì)伍的思想道德、業(yè)務(wù)技術(shù)和科學(xué)文化水平，力爭從更高層次和綜合素質(zhì)上更新企業(yè)一代員工。這種職工素質(zhì)工程建設(shè)的定位，通過行為文化的有力推動是完全可以實(shí)現(xiàn)的。集團(tuán)從2004年開始實(shí)施職工素質(zhì)工程，員工素質(zhì)通過大培訓(xùn)，大練兵，得到了大提高。葛洲壩人是集敬業(yè)型、智能型、創(chuàng)新型、合作型、復(fù)合型于一身的員工群體，是有理想，有追求，有能力，有魄力去實(shí)現(xiàn)大強(qiáng)富集團(tuán)的英雄群體，這是一支經(jīng)過執(zhí)行文化長期熏陶培育的戰(zhàn)斗群體。由于有了高素質(zhì)的人才保障，集團(tuán)的管理型道路越走越順暢，越走越寬廣。

（三）圍繞建立執(zhí)行保障，行為文化構(gòu)建必須強(qiáng)化執(zhí)行保障

執(zhí)行保障就是要求在落實(shí)戰(zhàn)略計劃，完成企業(yè)目標(biāo)的過程中，創(chuàng)造一切有利于執(zhí)行的條件，采取一切有利于執(zhí)行的措施，消除一切不利于執(zhí)行的因素，確保執(zhí)行不受干擾，保證執(zhí)行能夠到位。而執(zhí)行的條件和措施要十分清晰和準(zhǔn)確，要有極強(qiáng)的針對性與可行性。集團(tuán)對此有深刻的認(rèn)識。2004年以前，集團(tuán)作為一個傳統(tǒng)的以水電施工為主的建筑業(yè)企業(yè)，其執(zhí)行保障可以適應(yīng)，但是2004年后，國資委給予葛洲壩新的產(chǎn)業(yè)定位，集團(tuán)成為一個集承包商投資商和開發(fā)商于一體的大建安集團(tuán)，還是一個整體上市公司。對這種全新的現(xiàn)代企業(yè)，執(zhí)行保障必須重新思考，重新部署。對此集團(tuán)抓了四個執(zhí)行保障：一是全面風(fēng)險管理的保障，二是制度建設(shè)的保障，三是國際經(jīng)營的保障，四是上市公司的形象保障，這四大保障思路清晰，制度嚴(yán)密，措施得力，銜接緊密。每年集團(tuán)提出的把力爭指標(biāo)變成確保指標(biāo)都能夠如期實(shí)現(xiàn)，證明集團(tuán)執(zhí)行保障有力。

另外，建立目標(biāo)管理體系，流程優(yōu)化和固化也是執(zhí)行保障必不可少的。實(shí)踐證明，對于大型和成熟的企業(yè)來講，資源、流程和價值觀的作用日益重要。有些企業(yè)執(zhí)行力不暢，不是員工不想做，而是流程中存在障礙，使員工不能做。這里就存在一個流程再造問題，如果內(nèi)外環(huán)境發(fā)生很大變化，而流程還停留在原先體制和機(jī)制中，就成為執(zhí)行的一大障礙。所以，企業(yè)必須不斷地對流程進(jìn)行優(yōu)化和固化，堅決消除流程中不適應(yīng)新形勢需要的環(huán)節(jié)，真正使員工在流程中落實(shí)執(zhí)行力。集團(tuán)提出的“標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、規(guī)范化”的“三化管理”模式，與現(xiàn)代上市公司公開透明規(guī)范運(yùn)作要求相適應(yīng)，使集團(tuán)的執(zhí)行保障發(fā)生了根本性的改觀。

從中國葛洲壩集團(tuán)公司的企業(yè)行為文化實(shí)踐中領(lǐng)悟到：企業(yè)要想從優(yōu)秀到卓越，乃至實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青，應(yīng)該始終把核心價值理念作為企業(yè)成長的出發(fā)點(diǎn)，堅持將核心價值觀融入并轉(zhuǎn)化為企業(yè)行為準(zhǔn)則與行為規(guī)范，善于把行為文化轉(zhuǎn)化為高效執(zhí)行力，在恪守核心價值觀和堅持終極目標(biāo)不變的情況下，不斷探索新的發(fā)展路子，不斷設(shè)定并實(shí)現(xiàn)新的更高目標(biāo)，以永不懈怠的進(jìn)取狀態(tài)，以高效卓越的執(zhí)行力，去完成企業(yè)偉大的使命，這才是企業(yè)行為文化構(gòu)建的價值所在。