劉桂花

一、目前我國建筑施工企業(yè)財務管理存在的主要問題

1.財務管理觀念淡薄，對財務管理在企業(yè)管理中的核心地位認識不足。許多施工企業(yè)比較重視施工任務的承攬、施工進度的完成和工程質(zhì)量的提高，認為抓好生產(chǎn)是關鍵，忽視了財務管理的重要性，沒有認識到財務管理具有很強的綜合性，貫穿于企業(yè)管理的各個方面，企業(yè)各項管理的優(yōu)劣成敗，最終都體現(xiàn)為不同的財務成果。

2.財務管理體制不夠健全，財務監(jiān)督職能較弱。往往側(cè)重于成本費用支出審批程序等會計基礎工作，但預算管理、收入管理、資產(chǎn)管理、財務分析等重要職能均不能充分體現(xiàn)。有的施工企業(yè)管理層權力過于集中，缺乏有效的監(jiān)督制約機制，使得財務的監(jiān)督職能弱化，給企業(yè)經(jīng)濟造成了一定損失。

3.組織機構和人員素質(zhì)問題?；I(yè)務分散的管理模式不利于對項目全過程的監(jiān)督控制。加上長期以來，有些企業(yè)領導認為基建財務是臨時的，配不配備專職基建會計人員無關緊要，或者由其他財會人員、其他專業(yè)人員代兼基建會計。

4.企業(yè)融資困難，周轉(zhuǎn)資金嚴重不足。從債權融資途徑來看，由于建設單位拖欠工程款，使得施工企業(yè)的債務不斷增大，資產(chǎn)負債率普遍偏高，施工企業(yè)既無法在市場上融資，又難得到銀行貸款，融資難成為施工企業(yè)的普遍現(xiàn)象。

5.資金管理薄弱，缺乏統(tǒng)一管理。施工企業(yè)的特點是流動頻繁，高度分散，造成企業(yè)資金分散，影響了資金的籌集、調(diào)配和使用效率。一方面，個別單位多頭開戶，資金閑置，沉淀嚴重；另一方面，一些單位卻為籌集急需的小額資金而為難。有的內(nèi)部單位經(jīng)營狀況好的時候自行其是，總想擺脫公司總部的監(jiān)督、控制，當經(jīng)營狀況惡化時，又回過頭來尋求公司總部資金的支持。

6.項目成本控制力不強，企業(yè)效益難以保證。

二、加強建筑施工企業(yè)財務管理應采取的對策

1.制定符合公司實際的財務會計管理規(guī)程。為了貫徹執(zhí)行好國家的會計準則和國家統(tǒng)一會計制度以及國家的財稅政策，實現(xiàn)公司及下屬各內(nèi)部單位在會計科目使用、經(jīng)濟業(yè)務處理、財務報告編制等方面的規(guī)范統(tǒng)一，真實、完整地提供更有價值、更快捷的會計信息，公司應結合實際情況，根據(jù)本單位的經(jīng)營管理目標、管理理念，組織業(yè)務骨干，制定符合公司經(jīng)營特點的財務管理制度及管理辦法，以及相關的配套制度，規(guī)范和統(tǒng)一公司及所屬單位的會計核算，為公司財務人員提供一本會計核算及財務管理工作指南。

2.加強基建財會隊伍建設。首先，要選擇有專業(yè)知識、責任心的基建財會人員；其次，企業(yè)應有計劃地組織基建財會人員經(jīng)常參加業(yè)務培訓，到其他單位學習交流，保證企業(yè)基建財務管理水平的不斷提高。

3.設立專門機構。建議對大中型建設項目設立專門的基建管理機構，包括基建計劃部門、概預決算部門、會計核算部門。例如，針對企業(yè)財務會計總賬中的“在建工程”，設立一個專門的核算機構，指定專人負責基建財務工作，根據(jù)項目建設實際，詳細核算在企業(yè)“在建工程”項下列支的“基建工程支出”“更改工程支出”“大修理工程支出”等各項內(nèi)容。期末將明細核算后匯總的“在建工程”余額并入企業(yè)總賬。

4.財務預算與責任會計相結合。現(xiàn)代責任會計的管理原理是以責任中心為核算對象，對其分工負責的經(jīng)濟業(yè)務進行核算并考評的一種內(nèi)部控制體系。其優(yōu)點是職責清晰、責權對等、業(yè)績量化、便于考核。

5.加強資金管理，提高資金使用效率。施工企業(yè)內(nèi)部各單位要根據(jù)施工計劃，本著量入為出的原則，合理地編制年度資金收支計劃和月度預算。施工企業(yè)成立資金結算中心，加強對資金的統(tǒng)一管理已成為共識。一方面提高了企業(yè)內(nèi)部資金的利用效果，減少了資金閑置;另一方面有效地監(jiān)控了企業(yè)內(nèi)部各單位的經(jīng)營運作，確保了其經(jīng)營行為的規(guī)范、安全和高效。同時，要重視清欠工作，建立行之有效的措施，對歷史遺留的老賬、呆賬進行清理，及時清理債權、債務，避免新的呆壞賬的發(fā)生，保證資金安全和現(xiàn)金流通暢，提高資金使用效率。

6.強化項目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)和管理的基點，也是經(jīng)濟效益的源泉。首先，健全完善施工現(xiàn)場的管理機制，抓好工程項目的成本管理工作，在施工現(xiàn)場形成一個施工管理與財務核算、經(jīng)濟與技術有機結合的管理組織；其次，落實工程項目的成本管理責任，建立以項目經(jīng)理為首的管理班子，設立預算、財務、材料、質(zhì)量、安全和工程技術等職能部門或?qū)Ｂ毴藛T，全面履行工程項目的成本責任，對成本定期進行計劃、控制、核算、分析，以完整的組織，合理的人、財、物投入，實現(xiàn)盡可能大的經(jīng)濟效益。