大慶油田儲(chǔ)運(yùn)銷售分公司企管法規(guī)部 鄒元慶

現(xiàn)在，很多企業(yè)常感嘆經(jīng)營(yíng)辛苦，消費(fèi)者難留，經(jīng)銷商難抓，銷售困難。好不容易生產(chǎn)出了產(chǎn)品，尋找經(jīng)銷商、渠道商時(shí)又是困難重重；好不容易說(shuō)動(dòng)了經(jīng)銷商與渠道商，把產(chǎn)品放下去了，可沒(méi)多久問(wèn)題又來(lái)了——經(jīng)銷商或渠道商進(jìn)貨減少或停止進(jìn)貨，甚至一些商品開(kāi)始回流，對(duì)此企業(yè)只好增加支持，降低價(jià)格，再不行就放棄經(jīng)銷商或渠道商，另行開(kāi)發(fā)。但是，過(guò)不了多久，這樣的情況又會(huì)發(fā)生，如此往復(fù)，企業(yè)的精力與財(cái)力消耗巨大，產(chǎn)品銷售也被拖入了不溫不火的尷尬境地。其實(shí)，導(dǎo)致這一現(xiàn)象的癥結(jié)就在于企業(yè)對(duì)銷售主動(dòng)權(quán)缺乏有效的掌控，具體表現(xiàn)在：

(1)顧客需求掌控不利

造成商品無(wú)法有效流轉(zhuǎn)的一個(gè)重要因素，也是大多數(shù)企業(yè)容易忽視的，就是陷入了把產(chǎn)品從自家倉(cāng)庫(kù)拉出去就算銷售的誤區(qū)，結(jié)果滿足經(jīng)銷商或下游渠道商的需求，使其滿意而大量進(jìn)貨就成了企業(yè)的主要營(yíng)銷工作。而事實(shí)卻是，大量的貨物賣(mài)給了經(jīng)銷商或渠道商，可商品的流轉(zhuǎn)并未結(jié)束，如建筑商購(gòu)買(mǎi)了防盜門(mén)是要裝在房屋內(nèi)，使用者是購(gòu)買(mǎi)房屋的消費(fèi)者，而非建筑商，經(jīng)銷商則更只是商品的中轉(zhuǎn)站，收取周轉(zhuǎn)費(fèi)用的傳遞者。

那么，什么才是產(chǎn)品的真正銷售呢？就是一個(gè)產(chǎn)品停止流轉(zhuǎn)的時(shí)候。比如，你銷售的是一款作為禮品的工藝品，那么最終的產(chǎn)品擁有者和使用者既不是經(jīng)銷商也不是購(gòu)買(mǎi)者，而是禮物的最終接收者。能夠生產(chǎn)一款禮品接收者喜歡的產(chǎn)品，自然消費(fèi)者愿意購(gòu)買(mǎi)，渠道商賺錢(qián)，廠家也能順利出貨，因此，對(duì)商品最終消費(fèi)者的需求掌控就顯得尤為重要。注意到這個(gè)問(wèn)題后，仔細(xì)觀察會(huì)發(fā)現(xiàn)我們雖然常講滿足顧客需求，但是卻往往在商品從廠家到消費(fèi)者的這個(gè)傳遞過(guò)程中受到經(jīng)銷商或渠道商的影響，有意無(wú)意間忽視了最終使用者的需求，而側(cè)重于滿足商品傳遞者的需求。

這個(gè)道理很淺顯，但是大家卻常常陷入這個(gè)誤區(qū)當(dāng)中，導(dǎo)致了商品雖然經(jīng)銷商看好，渠道商看好，得以大量出貨，當(dāng)廠家與經(jīng)銷商或渠道商都滿懷信心的時(shí)候，卻發(fā)現(xiàn)商品無(wú)法有效的繼續(xù)傳遞，向下流轉(zhuǎn)。離最終消費(fèi)者越遠(yuǎn)的上游企業(yè)，越是容易發(fā)生這種情況。所以必須認(rèn)識(shí)到，無(wú)論你身處產(chǎn)業(yè)鏈中的哪一個(gè)環(huán)節(jié)，離消費(fèi)者有多遠(yuǎn)，都不能忽視最終消費(fèi)者的態(tài)度。

(2)銷售渠道掌控不利

前面提到的是產(chǎn)品滯銷的困局，反之，如果企業(yè)僅僅抓住了消費(fèi)者的需求，使產(chǎn)品暢銷，卻對(duì)經(jīng)銷商或渠道商缺乏掌控的話，渠道商或下游廠商經(jīng)銷商卻可能依靠企業(yè)好的產(chǎn)品獲得了大量市場(chǎng)后，有了談判的籌碼，開(kāi)始反過(guò)頭來(lái)挾制企業(yè)，對(duì)企業(yè)施壓——要求降低供貨價(jià)格，提供更大的支持等，否則經(jīng)銷商轉(zhuǎn)換合作商，渠道商改賣(mài)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品等，同樣導(dǎo)致商品無(wú)法持續(xù)旺銷。零售業(yè)的沃爾瑪、國(guó)美、蘇寧，制造業(yè)的海爾、長(zhǎng)虹、聯(lián)想等均屬此類下克上的企業(yè)。這些企業(yè)都是把產(chǎn)業(yè)鏈上下游的合作者融入到他們經(jīng)營(yíng)中，整合了整條產(chǎn)業(yè)鏈。受牽制的企業(yè)只能被動(dòng)的去順應(yīng)，失去了主導(dǎo)權(quán)與戰(zhàn)略方向，很多中小企業(yè)在這一過(guò)程中不僅慢慢失去了話語(yǔ)權(quán)，甚至在逐步迷失自我，當(dāng)被拋棄時(shí)，自身將很難獨(dú)立生存。

如何破解上述的兩個(gè)銷售困局，增強(qiáng)銷售主動(dòng)權(quán)呢？關(guān)鍵要做到以下三點(diǎn)：

(1)掌控消費(fèi)者需求

與最終消費(fèi)者時(shí)刻保持溝通是身處產(chǎn)業(yè)鏈任何一環(huán)的企業(yè)都必須去做的事情，這樣做首先可以讓消費(fèi)者知道你，增加掌控力度，同時(shí)你也可以知道消費(fèi)者。通過(guò)對(duì)最終使用者的研究來(lái)改進(jìn)產(chǎn)品，能夠有效提高商品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于處于產(chǎn)業(yè)鏈上游的企業(yè)而言，中間間隔著中、下游企業(yè)，而這些間隔在中間的企業(yè)對(duì)上游企業(yè)的產(chǎn)品及最終消費(fèi)者需求的對(duì)接往往并不準(zhǔn)確，自身若不能親自與消費(fèi)者溝通，銷售的產(chǎn)品，甚至企業(yè)將會(huì)逐步被市場(chǎng)邊緣化。當(dāng)年蘋(píng)果電腦公司推出的Macintosh(麥金塔)電腦及操作系統(tǒng)敗給了微軟的Windows就是典型的例證。

所以企業(yè)只有真正掌控了消費(fèi)者的需求，才能掌控銷售主動(dòng)權(quán)的基礎(chǔ)，才能提高銷售效率進(jìn)而掌控銷售渠道。

(2)掌控經(jīng)銷商命脈

雖然抓住了消費(fèi)者需求，可以解決產(chǎn)品銷售問(wèn)題，但因?yàn)楣┬桕P(guān)系的特定結(jié)構(gòu)決定了下游企業(yè)更換上游合作伙伴很容易，而上游企業(yè)要抓牢下游采購(gòu)經(jīng)銷商則相對(duì)困難。想要牢牢的掌控經(jīng)銷商，企業(yè)就必須抓住經(jīng)銷商的命脈，而經(jīng)銷商的命脈同樣是最終消費(fèi)者。企業(yè)所做的任何事情都是在圍繞著最終消費(fèi)者來(lái)展開(kāi)的，認(rèn)清了這個(gè)本質(zhì)，我們就可以跨越一些迷霧與障礙。

此時(shí)企業(yè)要從對(duì)消費(fèi)者的溝通了解層面轉(zhuǎn)入對(duì)其心智的掌控，當(dāng)顧客認(rèn)可你，對(duì)你的依賴度越高，渠道商與下游廠商對(duì)你的威脅則越小。產(chǎn)業(yè)鏈中的哪家企業(yè)能夠牢牢把握住商品流動(dòng)的最后一環(huán)，就意味著抓住了產(chǎn)業(yè)鏈的主動(dòng)權(quán)，不僅不會(huì)被經(jīng)銷商拋棄或牽制，反而可以整合整條產(chǎn)業(yè)鏈?？赡芎芏嗳苏J(rèn)為，并未見(jiàn)一些B2B的知名企業(yè)對(duì)最終消費(fèi)者施加影響，也做的很成功，比如3M、華為等。但是深入研究這些企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)他們都是在用各種方式牢牢抓住消費(fèi)者才順理成章掌握了上下游的經(jīng)銷商，整合了整條產(chǎn)業(yè)鏈。

所以無(wú)論企業(yè)身處產(chǎn)業(yè)鏈中的前端還是后端，都要時(shí)刻去掌握消費(fèi)者的心智。以將自己的商品真正被消費(fèi)掉為目標(biāo)，這樣才可能讓渠道暢通，才能掌握產(chǎn)業(yè)鏈的主動(dòng)，保持銷售穩(wěn)定。

(3)成為經(jīng)銷商依靠

前面提到的兩點(diǎn)都是從顧客角度出發(fā)，接下來(lái)的一點(diǎn)則是需要企業(yè)直接對(duì)經(jīng)銷商或渠道商施加影響。因?yàn)?，即使企業(yè)掌控了消費(fèi)者，也只能算是保證了自身的安全與一定的主動(dòng)權(quán)，但是對(duì)經(jīng)銷商的完全掌控還顯得力度不足。了解消費(fèi)者，生產(chǎn)出好的產(chǎn)品，抓住顧客，自然會(huì)受到下游廠商的歡迎，但是，歡迎不等于忠誠(chéng)，在非壟斷行業(yè)中，當(dāng)合作愉快遭遇利益糾葛的時(shí)候，合作經(jīng)銷商或渠道商往往會(huì)毫不猶豫的對(duì)企業(yè)反目，或是企業(yè)遭遇困境時(shí)，經(jīng)銷商也多是為了保全自己而采取落井下石的背棄做法，更多的時(shí)候是經(jīng)銷商或渠道商翅膀硬了開(kāi)始客大欺廠。此時(shí)企業(yè)往往是非常矛盾難過(guò)的，因?yàn)榻?jīng)銷商或渠道商實(shí)力弱小就無(wú)法有效為企業(yè)銷售產(chǎn)品，如果經(jīng)銷商實(shí)力大了，則可能反過(guò)來(lái)挾制企業(yè)。

要解決這個(gè)矛盾，抓牢經(jīng)銷商，就要對(duì)經(jīng)銷商實(shí)施“虛其心，實(shí)其腹，弱其志，強(qiáng)其骨”的對(duì)待策略，即要幫助經(jīng)銷商賺錢(qián)，豐足他的口袋，又要弱化他的獨(dú)立能力，對(duì)企業(yè)慢慢形成依賴，使企業(yè)成為經(jīng)銷商賺錢(qián)的拐棍，經(jīng)銷商就會(huì)對(duì)你不離不棄。具體方法就是為經(jīng)銷商提供各種幫助——提供銷售建議、信息共享、聯(lián)合銷售、降低經(jīng)銷商時(shí)間成本、加速現(xiàn)金流動(dòng)、減少庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)、給予技術(shù)支持，甚至是精神支持等。這樣一來(lái)經(jīng)銷商對(duì)企業(yè)必然形成依賴，從而大大降低企業(yè)的合作轉(zhuǎn)換成本，有效控制風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，如果企業(yè)能在消費(fèi)者心目中建立了良好的品牌形象；樹(shù)立了遠(yuǎn)大的遠(yuǎn)景，并使經(jīng)銷商認(rèn)同；培養(yǎng)出來(lái)了真正服務(wù)于企業(yè)的客戶顧問(wèn)隊(duì)伍；與終端建立了良好的溝通；能給經(jīng)銷商帶來(lái)對(duì)方拒絕不了的利益。那么，這樣建立起來(lái)的銷售渠道，才是真正一流的，并一定能掌握行業(yè)的發(fā)展，樹(shù)立行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)范。

總之，掌控了經(jīng)銷商、掌控了消費(fèi)者，也就是掌控了銷售的主動(dòng)權(quán)。擁有主動(dòng)權(quán)，就可以讓銷售各環(huán)節(jié)圍繞著自己的指揮棒“跳舞”，而不至于擔(dān)心“后院起火”，發(fā)展壯大則指日可待。