中國(guó)地質(zhì)大學(xué)(武漢)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 劉玉芹

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，人才逐漸成為民營(yíng)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，許多民營(yíng)企業(yè)都采取了各種有吸引力的舉措，如提高福利、強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)、提供發(fā)展機(jī)遇以及期權(quán)制度等，來吸引、激勵(lì)、留住人才。在這場(chǎng)人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，薪酬是一項(xiàng)必不可少的因素，它最直觀地反映了人才的價(jià)值定位。因此，如何制定科學(xué)合理的薪酬制度，實(shí)現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新，使之與民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，是民營(yíng)企業(yè)人力資源管理過程中必須面前的一個(gè)重要課題。

1 民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀及問題

目前，我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了公司化改造，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者還未徹底擺脫家族管理模式下的工作思路和方法，對(duì)企業(yè)薪酬管理的重要性缺乏足夠認(rèn)識(shí)。在許多情況下，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者并不完全了解企業(yè)人才的需求，薪酬管理與企業(yè)的整體戰(zhàn)略不相適應(yīng)，使民營(yíng)企業(yè)往往無法留住高素質(zhì)的人才。具體來講，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理現(xiàn)階段存在的問題主要包括：

1.1 薪酬戰(zhàn)略模糊

目前，薪酬戰(zhàn)略模糊是我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理中的通病。由于薪酬體系設(shè)計(jì)不科學(xué)，導(dǎo)致不同職位序列之間的薪酬水平失衡、不同人員的薪酬組合錯(cuò)位、靜態(tài)薪酬與動(dòng)態(tài)薪酬的比例失調(diào)等一系列內(nèi)在矛盾的出現(xiàn)。民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員往往僅僅是硬性的直接向員工支付薪酬，但對(duì)于為什么支付、支付的依據(jù)是什么、以什么方式支付等缺乏了解。

1.2 薪酬理念缺失

由于薪酬理念的缺失，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)于以什么為基礎(chǔ)來支付和調(diào)整工資缺乏了解，比如是按照員工所承擔(dān)的責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)還是按照行政級(jí)別、工作年限，抑或是技能水平、工作業(yè)績(jī)等作為依據(jù)。這種現(xiàn)象導(dǎo)致在薪酬體系設(shè)計(jì)過程中會(huì)使設(shè)計(jì)人員在選擇付酬因素的時(shí)候非常困惑，導(dǎo)致付酬因素選擇不當(dāng)、付酬因素權(quán)重設(shè)置不合理等問題。這種缺乏內(nèi)部一致性的薪酬體系，會(huì)造成薪酬溝通障礙，導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)運(yùn)行過程中人工成本的升高以及人員結(jié)構(gòu)的失衡。

1.3 薪酬定位不準(zhǔn)確

民營(yíng)企業(yè)薪酬定位不準(zhǔn)確的現(xiàn)象比較普遍。主要表現(xiàn)在民營(yíng)企業(yè)在薪酬定位時(shí)的錯(cuò)位，造成這種現(xiàn)象的原因包括：選擇了錯(cuò)誤的勞動(dòng)力市場(chǎng)、錯(cuò)誤的參照對(duì)象，導(dǎo)致錯(cuò)誤的薪酬定位，薪酬水平或者過高或者過低。錯(cuò)位的薪酬設(shè)計(jì)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)人工成本的上升、人員結(jié)構(gòu)的不合理、人員流動(dòng)性的缺乏等。

1.4 薪酬結(jié)構(gòu)不合理

民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)有的薪酬制度是將員工的月薪酬分為固定薪酬和浮動(dòng)薪酬兩部分。其中固定薪酬包括崗位薪酬、技能薪酬、津貼。崗位薪酬，不是按照工人的技術(shù)能力規(guī)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而是按照各工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件、責(zé)任大小等規(guī)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。雖然民營(yíng)企業(yè)薪酬管理考慮了固定和浮動(dòng)兩個(gè)部分，但是卻沒有將勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位機(jī)制引入薪酬設(shè)計(jì)，這樣，直接導(dǎo)致以下兩個(gè)問題：一是對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，一些非常重要的管理和技術(shù)崗位的收入水平低于其他勞動(dòng)力市場(chǎng)的正常價(jià)位，導(dǎo)致人才隊(duì)伍的不穩(wěn)定，而與此對(duì)應(yīng)的一些簡(jiǎn)單的容易替代的崗位的收入水平卻與市場(chǎng)價(jià)位接近。二是對(duì)內(nèi)缺乏激勵(lì)性，企業(yè)內(nèi)部崗位的收入差別僅僅是由于單位間的收益差異所引起，單位內(nèi)部的差別則非常的小，就導(dǎo)致薪酬缺乏明確價(jià)值導(dǎo)向。

1.5 民營(yíng)企業(yè)薪酬缺乏激勵(lì)性

不論從行業(yè)整體情況還是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)情況看，民營(yíng)企業(yè)目前薪酬制度明顯缺乏激勵(lì)性，主要表現(xiàn)在以下兩方面：一方面，薪酬管理中的浮動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)存在隨意性，即“人治局面”。主管的偏好和主觀意志很大程度上影響對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)幅度，缺乏科學(xué)的尺度和制度。由此帶來分配上的不公平，使得薪酬不能體現(xiàn)員工在企業(yè)內(nèi)部相對(duì)價(jià)值的大??；另一方面，激勵(lì)短期化，長(zhǎng)期激勵(lì)不足，怎樣使員工特別是骨干員工人才為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益著想，決心長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，缺乏有效的方法和手段。

2 民營(yíng)企業(yè)薪酬管理創(chuàng)新的策略

要實(shí)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的創(chuàng)新，必須從戰(zhàn)略層面、制度層面和技術(shù)層面等三方面入手，全方位、系統(tǒng)化地推動(dòng)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理的改革。其中，戰(zhàn)略層面是薪酬管理體系設(shè)計(jì)的整體指導(dǎo)思想(企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)人力資源戰(zhàn)略，進(jìn)而影響薪酬戰(zhàn)略)；制度層面是薪酬管理體系設(shè)計(jì)的具體內(nèi)容(包括薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、獎(jiǎng)金、福利等，確保內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)性，體現(xiàn)員工貢獻(xiàn)和價(jià)值)。而技術(shù)層面則主要是薪酬管理體系設(shè)計(jì)所涉及的一些具體技術(shù)方法，如外部薪酬調(diào)查、職位評(píng)價(jià)和薪資等級(jí)的設(shè)計(jì)等。

2.1 戰(zhàn)略層面的創(chuàng)新

薪酬作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要人力資源管理手段，已逐步被納入到民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略的框架，成為確保民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略落實(shí)的重要工具。因此，民營(yíng)企業(yè)需要把薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合起來，使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有效地輔助人力資源管理戰(zhàn)略，通過高水平的人力資源管理，有效地推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施。具體來講：一是通過設(shè)計(jì)高效的薪酬管理體系，幫助民營(yíng)企業(yè)有效地控制人力資源成本，保持成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是通過設(shè)計(jì)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬方案，幫助民營(yíng)企業(yè)吸納和保留核心人才，從而使企業(yè)保持核心能力優(yōu)勢(shì)；三是通過設(shè)計(jì)確保內(nèi)部公平性的分層分類的薪酬方案，幫助民營(yíng)企業(yè)有效激勵(lì)員工，改變員工態(tài)度和行為，促進(jìn)員工的行為與組織目標(biāo)保持一致，從而推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。民營(yíng)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略時(shí)，要關(guān)注以下六個(gè)最基本的問題，即薪酬支付基礎(chǔ)、薪酬支付對(duì)象、薪酬支付規(guī)模、薪酬支付水平；、薪酬支付結(jié)構(gòu)和薪酬支付方式。

2.2 制度層面的創(chuàng)新

民營(yíng)企業(yè)薪酬管理制度層面的創(chuàng)新主要是指薪酬結(jié)構(gòu)的選擇。目前，可供民營(yíng)企業(yè)選擇的薪酬結(jié)構(gòu)主要有以下三種：

2.2.1 高彈性的薪酬結(jié)構(gòu)

這種薪酬結(jié)構(gòu)主要與員工近期績(jī)效掛鉤。這樣，如果一段時(shí)期員工積極性很高，績(jī)效也很高，那么，民營(yíng)企業(yè)所支付給他的薪酬也相應(yīng)提高；反之，如果某段時(shí)期，員工積極性很低，績(jī)效降低，這樣，企業(yè)所支付給他的薪酬也會(huì)較低。所謂的彈性，就是指由于時(shí)期不同，員工狀態(tài)不同，而給予差異化的工資。在高彈性結(jié)構(gòu)下，獎(jiǎng)金和津貼所占據(jù)的比重較大，而福利、保險(xiǎn)占據(jù)的比重則較小。并且，即便是基本工資部分，也通常實(shí)行銷售提成、績(jī)效工資等。這種薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)功能比較強(qiáng)，但是員工一般缺乏安全感。高彈性結(jié)構(gòu)具有較強(qiáng)的激勵(lì)功能，如員工工作熱情不高或優(yōu)秀人才流失，便可采用這種高彈性薪酬結(jié)構(gòu)，加大績(jī)效在薪酬結(jié)構(gòu)中的比重，從而激勵(lì)員工為企業(yè)做出更大貢獻(xiàn)。

2.2.2 高穩(wěn)定的薪酬結(jié)構(gòu)

這種模式中，員工薪酬主要與員工工齡和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤，但是與個(gè)人的工作績(jī)效無關(guān)。基本工資占據(jù)了薪酬的主體，獎(jiǎng)金和津貼的比重很小。這種結(jié)構(gòu)缺乏激勵(lì)功能，并且隨著企業(yè)人工成本的增長(zhǎng)，還會(huì)增加企業(yè)負(fù)擔(dān)。但是與高彈性薪酬相比，這種模式能夠使員工具有較強(qiáng)的安全感。

2.2.3 調(diào)和型的薪酬結(jié)構(gòu)

調(diào)和型的薪酬結(jié)構(gòu)是一種比較理想的結(jié)構(gòu)，它需要根據(jù)民營(yíng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理地搭配。如果民營(yíng)企業(yè)資金實(shí)力雄厚，而且人工成本占總成本的比重較小，那么在確定薪酬水平時(shí)，不應(yīng)單純注重基本薪資而忽視了獎(jiǎng)金比例的增加。這種模式注重人本化管理，在確定薪酬水平時(shí)，不單純注重基本薪資的保障作用，同時(shí)也注重獎(jiǎng)金和福利的激勵(lì)作用。加大獎(jiǎng)金和福利的比重可以激勵(lì)員工保持旺盛的工作積極性，使員工進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)單位的滿意度。這種結(jié)構(gòu)具有彈性，能夠不斷地激勵(lì)員工提高績(jī)效；而且還具有穩(wěn)定性，給員工一種安全感，使他們關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

民營(yíng)企業(yè)薪酬制度的選擇，應(yīng)結(jié)合企業(yè)的具體條件確定，不同條件下企業(yè)應(yīng)采取的薪酬策略也往往會(huì)有所不同。在以上三種薪酬結(jié)構(gòu)中，應(yīng)結(jié)合績(jī)效考核內(nèi)容，根據(jù)各個(gè)部門在整個(gè)企業(yè)中的性質(zhì)，對(duì)不同部門、不同崗位員工薪酬中的崗位薪酬和績(jī)效薪酬實(shí)行不同的比例，這樣才能從根本上改善當(dāng)前民營(yíng)企業(yè)薪酬的激勵(lì)性問題。

2.3 技術(shù)層面的創(chuàng)新

在對(duì)民營(yíng)企業(yè)薪酬戰(zhàn)略層面和制度層面分析的基礎(chǔ)上，還應(yīng)注重對(duì)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理體系的設(shè)計(jì)?？梢哉f，整個(gè)民營(yíng)企業(yè)的薪酬管理是以民營(yíng)企業(yè)職能部門的劃分為基礎(chǔ)的，并由企業(yè)內(nèi)部薪酬制度保證實(shí)施的。民營(yíng)企業(yè)的崗位分析決定了企業(yè)員工的基本薪酬，即崗位薪酬(值得注意的是，企業(yè)在實(shí)際操作中，經(jīng)營(yíng)者的基本薪酬與普通員工崗位薪酬的核算依據(jù)一般是不同的。普通員工的基本薪酬直接根據(jù)崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果而來，而經(jīng)營(yíng)者的薪酬大都采用年薪制，他們的基本薪酬并不能以嚴(yán)格的崗位評(píng)價(jià)結(jié)果做依據(jù)，企業(yè)在具體操作時(shí)，可以根據(jù)自身情況而定)，績(jī)效考核則決定了員工個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的可變薪酬，也即績(jī)效薪酬。其中，為了更好的發(fā)揮中、高級(jí)管理人員管理、經(jīng)營(yíng)民營(yíng)企業(yè)的積極性，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)者和中層管理人員的激勵(lì)中可考慮引入股權(quán)激勵(lì)。與此同時(shí)，在整個(gè)激勵(lì)體系中，應(yīng)該突出強(qiáng)調(diào)向一線生產(chǎn)部門傾斜。在推行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)、個(gè)人激勵(lì)相結(jié)合的同時(shí)，對(duì)生產(chǎn)部門的關(guān)鍵人才(比如懂得先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的生產(chǎn)人員)建議實(shí)行談判薪酬制，以解決關(guān)鍵技術(shù)人員和生產(chǎn)骨干人員匾乏的問題。

此外，從民營(yíng)企業(yè)的組織職能上看，薪酬體系的設(shè)計(jì)應(yīng)涉及到生產(chǎn)部門、生產(chǎn)輔助部門、職能部門、后勤處和經(jīng)營(yíng)者(包括經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì))五個(gè)方面。而根據(jù)激勵(lì)要素的不同，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)和個(gè)人激勵(lì)是貫穿整個(gè)激勵(lì)體系的重點(diǎn)所在。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)主要指生產(chǎn)部門、生產(chǎn)輔助部門、職能部門等在部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行的整體性的激勵(lì)，個(gè)人激勵(lì)則是指崗位績(jī)效薪酬在不同的部門、不同的職務(wù)等方面的應(yīng)用(比例有所不同)。 基于績(jī)效考核的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)與個(gè)人績(jī)效激勵(lì)主要有以下不同：一是考核的依據(jù)不一樣。團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的考核依據(jù)是部門KPI，而個(gè)人績(jī)效薪酬直接由個(gè)人KPI考核的結(jié)果決定。二是根據(jù)績(jī)效得分團(tuán)隊(duì)薪酬和個(gè)人績(jī)效薪酬最終的核算依據(jù)不同。由績(jī)效得分轉(zhuǎn)化為績(jī)效薪酬時(shí)，績(jī)效得分起很關(guān)鍵的作用?？?jī)效得分只有與標(biāo)準(zhǔn)得分對(duì)比才有實(shí)際意義。只有達(dá)到了企業(yè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，才能有相應(yīng)的激勵(lì)，反之則沒有。新的薪酬體系與民營(yíng)企業(yè)傳統(tǒng)的薪酬管理方式最大的不同，就是強(qiáng)調(diào)績(jī)效薪酬在激勵(lì)體系中的重要性。無論是部門團(tuán)隊(duì)激勵(lì)還是個(gè)人激勵(lì)，都是根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果而來的。

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