南京師范大學泰州學院商學院 江洪娟 張躍進

對于大多數(shù)企業(yè)而言，績效管理已不是新鮮的詞語，為了完成經(jīng)營目標和可持續(xù)發(fā)展，越來越多的企業(yè)開始重視并應用績效管理。但在實踐中，績效管理卻又成為令管理者頭疼的重要問題。審視當前績效考核的成敗得失，企業(yè)管理者不同程度地遭遇這樣一些問題：理論上績效管理效用巨大，但實踐中卻是收效甚微，實行績效管理不僅未能促進績效提升，反而成為企業(yè)和諧文化的殺手，影響工作士氣，導致員工關系緊張；或是績效考核開始時轟轟烈烈，運行時卻總會流于形式，臨考評時要么不了了之，要么成為秋后算賬、打分獎罰的工具，使得績效管理不僅勞民傷財，還引得怨聲載道。如此種種，我們不得不思考怎樣才能發(fā)揮績效管理的實效，走出此類困境。

1 把握績效管理環(huán)節(jié)的系統(tǒng)性、承接性

績效管理，是指組織管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效指標制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程。

從績效管理的概念可看出，要想發(fā)揮績效管理的實效，管理者在應用績效管理前，必須把握以下幾點：首先，企業(yè)要把績效管理當成一個整體來看，各個環(huán)節(jié)都需重視且不可替代，更不能出現(xiàn)以為績效管理就僅是績效考評的無稽之舉；其次，企業(yè)要認識到績效管理是一個不斷循環(huán)上升的過程。每一次新考核指標的出臺要承接上一次績效結果的應用，要把沒有完成的績效目標轉為下一期績效管理的起點，而不是一年一套新思路、一年一個新辦法；第三，要擯棄“績效管理是人力資源管理部門的事情”的誤區(qū)。事實上，人力資源管理部門只是績效管理的組織協(xié)調部門，各級管理部門人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象(被考核者)，又是其下屬績效管理的責任人(考核者)。

2 績效考評指標的設立要科學合理

績效指標的設立是績效考評的基礎和起點，是企業(yè)績效管理得以順利進行的前提條件。績效指標的設定就像一根指揮棒，反映了企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略、工作目標、文化導向等。因此，績效考核指標的設定必須做好，才能保證后面環(huán)節(jié)的順利進行。

2.1 考評指標既要科學系統(tǒng)又要關鍵易用

一般來講，老板的經(jīng)營理念不同，就會形成不同的績效判斷，有的強調市場份額，有的追求眼下收益，有的關注長期的客戶群。不同的關注點會形成不同的戰(zhàn)略目標，而目標逐層分解又會形成各個考核層次的子目標。面對如此多的子目標，怎樣實現(xiàn)指標的科學系統(tǒng)又關鍵易用呢？

首先，考核指標要能很好地為績效目標服務。管理大師德魯克曾說過：“如果我們知道目標，目標管理是有效的。追求考核上的量化指標，而不是目標的明晰一致，這是量化管理的誤區(qū)?！北热缬泻芏喙颈緛硎且膭顖F隊合作，結果考核的卻是個人績效，獎勵的是個人英雄主義，最后自然就會出現(xiàn)整艘船都快觸礁卻要去獎勵一個表現(xiàn)最優(yōu)秀的水手的現(xiàn)象。因此，在績效指標設定時，一定要注意指標與最終目標的契合度問題。如果考核結果是跟薪酬掛鉤的，那就要盡可能地運用一些定量指標，若考核結果是應用于提拔、晉升的，則應盡可能地用定性指標。其次，平衡好指標的“多而全”與“少而精”的問題。很多管理者在制定考核指標的過程中會糾結于指標應“多而全”還是“少而精”的問題。指標過少，導致顧此失彼，指標過多，導致欲速不達。針對這個問題，企業(yè)可試行基于企業(yè)戰(zhàn)略考慮的、以平衡積分卡為導向的KPI(關鍵業(yè)績指標)目標管理。即在選定指標時首先綜合考慮財務指標、客戶指標、內部流程指標、學習成長指標等各個維度，其次要考慮同一個維度中選定的指標不能太多，一般不超過5個為宜。

2.2 人性化設計、剛性化執(zhí)行

有些企業(yè)老板總是不習慣年初就通過契約的形式把目標定下來讓大家共同去遵守和尊重，而更多的是隨時根據(jù)情況來調整指標或目標，這也是導致績效管理失效的強大殺手。因為既然老板對指標都會變來變去，那員工也就更不會信守指標。為避免這種情況，在組織制定指標時，首先要人性化設計，即做到上下溝通、達成一致，讓員工都能認同考核指標，否則就會成為強加于員工的硬性指標，也就得不到員工的積極配合；其次要做到剛性化執(zhí)行，剛性化執(zhí)行不代表指標的完全不能改變，而是要求所有人員包括老板對指標都要共同遵守和尊重，如果發(fā)現(xiàn)確實要改變指標，也不能過于隨意，修改過程需更加慎重、正式。

3 溝通與輔導，不可或缺的過程監(jiān)控

許多企業(yè)在感嘆績效管理勞而無功的時候，卻往往忽視自身存在的一個大問題：把績效管理簡單地理解為績效考評，從而出現(xiàn)秋后算賬現(xiàn)象。其實很重要的原因就是管理者缺少了溝通和輔導過程。很多管理者習慣于不督促，不溝通，從而出現(xiàn)很多員工臨考評了才想起或者根本忘了有考核指標的事情。因此，除在確定指標時要做到與員工的有效溝通并達成一致外，在確定指標后，在過程進展中，更需要適時地與員工進行溝通、反饋和輔導。此外，針對現(xiàn)實中經(jīng)常出現(xiàn)基層管理者不重視溝通與輔導的現(xiàn)象，因為他會覺得這是被考核者的事情，與他無關。為了保證各層管理者對溝通和輔導的落實，企業(yè)可以通過公開績效結果的辦法，來迫使管理者認真對待績效溝通和輔導，因為績效考核既是考核被考者，也是考評考核者的過程。此外，也可以把幫助員工發(fā)展作為管理人員的一項重要職責和重要考核指標，從而督促和強化管理者對溝通與輔導的重視。

4 科學的進行績效考評

在績效考評中，還有一個突出的問題就是究竟是人與人比還是人與指標比？是每個人只和自己最初確定的指標比，還是不管是否完成指標，都要采用排隊的方式分出你先我后。

針對這個問題，首先，各企業(yè)應做到區(qū)分對待。即一些個人努力的程度對其績效的影響較大的崗位如銷售部門，比較適合用與個人目標比的辦法，而對那些需要相互協(xié)同、目標不是那么明晰的崗位如客服部，就可以采取相互之間的比較為主。此外，如果績效考評是應用于發(fā)獎金，一般以與個人預定績效指標比為宜，若是應用于晉升，一般以人與人比較為適宜。當然，更多的時候企業(yè)要鼓勵員工進行與自我預定的指標比，而不是進行“末位淘汰”，因為只有這樣，才能讓員工對企業(yè)產(chǎn)生認同感和歸屬感，也才能更好地激發(fā)員工的斗志與激情。

其次，在進行績效考評時，要保證考評結果的可靠與可信。因為一旦將績效與薪酬、晉升等很強地聯(lián)系起來，績效評估將變得敏感，員工也會非常認真地看待績效評估結果。如果績效考評結果不夠可靠、可信，那就容易引起勞資雙方爭議，影響員工對企業(yè)的認同感，影響員工間及員工與管理者間的相互信任與支持，從而最終影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

5 理性應用考評結果

在績效管理中，考評結果是最讓員工敏感的部分。因為考評結果往往會應用到諸如兌現(xiàn)獎金、調整職務、提供培訓、制定能力提升計劃等各項活動中。而在這個環(huán)節(jié)，卻出現(xiàn)了各種問題：職務晉升究竟是看老板喜好還是看考核結果，考評結果末位的處理問題是否真的進行末位淘汰，考核完后后續(xù)的改進計劃缺少等。

針對考評結果的應用，企業(yè)應做到以下幾點：首先，兌現(xiàn)承諾，尤其是關于獎金與晉升方面的承諾。只有這樣，才能激勵員工后期的繼續(xù)努力，并產(chǎn)生示范效應。其次，逐步淡化職位層級對薪酬結構的影響。因為職位層級和崗位本身的性質是有交集的，不管什么層級都既有需要強調高浮動薪酬的，也有需要強調高固定薪酬的。因此，關鍵不在于職位層級高低，而在于個人對績效高低的主宰程度及崗位考核是否容易定量。個人對績效高低主宰大的、相對容易定量的，浮動薪酬比例就要高，個人對績效高低主宰小的、相對不容易定量的，固定薪酬比例就要高。第三，末位淘汰的慎重應用。雖然有人認為末位淘汰會給員工以壓力，從而避免人浮于事、效率低下的不良狀態(tài)。但從人本管理的思想出發(fā)，末位淘汰容易造成員工心理負擔過重、同事關系緊張、缺乏歸屬感等惡性情況，且新勞動合同法對末位淘汰也是有約束的。因此，比較好的方式是給排名較后的員工制定績效改進計劃，來督促其發(fā)展。最后，績效考核結果要與制定員工能力提升計劃、員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃相結合。在每次的績效考核之后，要總結每個員工的優(yōu)缺點、長短處，并根據(jù)其未來的職業(yè)發(fā)展方向做出績效指標改進計劃和人才培養(yǎng)計劃。只有這樣，員工才會從被動變主動去重視績效管理，從而真正推進績效管理實效性的發(fā)揮。

總之，在競爭日益激烈的今天，推行績效管理是企業(yè)發(fā)展的必然。企業(yè)只要正確對待績效管理的作用，正確實施績效管理的每一個步驟，從企業(yè)實際情況出發(fā)扎扎實實推進績效管理工作，組織和個人的績效自會逐步提升，企業(yè)競爭力也會得到提高，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展也終將得以實現(xiàn)。

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