特約撰稿人 | 云晴

目前，運營商的產(chǎn)品開發(fā)基本上還停留在以實現(xiàn)短期經(jīng)濟效益為目標上，進而忽視了對企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和提高，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展。

近日，有關(guān)中國移動即將成立集團客戶子公司的消息不脛而走。在筆者看來，這一舉動將會給運營商帶來革命性的挑戰(zhàn)，也會為需要由傳統(tǒng)通信運營商向全業(yè)務(wù)運營商轉(zhuǎn)變的企業(yè)們提供研究參考。

此前運營商的成功轉(zhuǎn)型通常表現(xiàn)為并購IT企業(yè)，獲取IT能力，與研究機構(gòu)共同合作形成創(chuàng)新能力，長期關(guān)注某一專業(yè)市場進而拓展形成規(guī)模優(yōu)勢等。但這樣的轉(zhuǎn)型是不充分且停留在表層的。

尋求規(guī)范性和靈活性間的平衡度

如今與傳統(tǒng)通信領(lǐng)域相比，ICT產(chǎn)業(yè)中競爭的激烈程度有過之而無不及。究其原因，在ICT產(chǎn)業(yè)相對市場中，獲勝的關(guān)鍵是迅速占據(jù)客戶的業(yè)務(wù)流程，即誰能幫助客戶提升業(yè)務(wù)運作效率，有效支撐客戶關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，誰就能獲得訂單與收入。因此，具有獲取深入理解客戶的生產(chǎn)運作方式，為客戶提供整合解決方案的能力就成為了這一市場競爭的關(guān)鍵點。不僅如此，如果不具備這一能力，運營商提出的所謂“品牌優(yōu)勢”和“客戶規(guī)模優(yōu)勢”在這個相對市場內(nèi)也就沒有任何意義了。

事實上，運營商要想真正實現(xiàn)以上能力，離不開一些內(nèi)部管理流程的支撐。這些內(nèi)部流程主要包括產(chǎn)品組合管理、產(chǎn)品生命周期管理、產(chǎn)品研發(fā)管理和產(chǎn)品交付管理。就其作用而言，這些內(nèi)部流程既保證了運營商資源投入的謹慎合理，又保證了產(chǎn)品面向市場的快速反應(yīng)和快速變化。此外，這些流程還幫助運營商整合出了一條以自身為主體的良性價值鏈，并能對客戶需求做出快速反應(yīng)。

從流程理論上來看，轉(zhuǎn)型造成了企業(yè)發(fā)展階段、規(guī)模、產(chǎn)品復(fù)雜度等因素的巨大變化，而流程的規(guī)范性和靈活性之間的平衡度也隨之變化，這就需要運營商通過調(diào)整使之達到新的平衡，進而讓整個企業(yè)的運作效率能夠達到最高。

獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢是關(guān)鍵

筆者認為，產(chǎn)品組合管理流程是將企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品緊密聯(lián)系的一個關(guān)鍵流程，借助這一流程，企業(yè)可以將資源投入在能夠最能達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的產(chǎn)品或項目上，同時回收無價值項目的資源。

從產(chǎn)品組合管理流程的思路來看，企業(yè)內(nèi)部資源是有限的，需要有效地將其投入到合適的地方。因此該流程具有以下功用：第一，對現(xiàn)有的創(chuàng)新產(chǎn)品和項目所構(gòu)成的經(jīng)營業(yè)務(wù)序列作不斷的更新和調(diào)整；第二，對新項目進行評價、選擇；第三，對現(xiàn)有項目實行加速、終止和降級；第四，重新分配資源。在確定產(chǎn)品或項目優(yōu)先級時，市場需求、自身資源條件、競爭對手、政府政策和發(fā)展規(guī)劃等維度常常需要被考慮。

目前，運營商的產(chǎn)品開發(fā)基本上還停留在以實現(xiàn)短期經(jīng)濟效益為目標上，進而忽視了對企業(yè)核心能力的培養(yǎng)和提高，忽視了企業(yè)的長期發(fā)展。例如，在設(shè)計產(chǎn)品組合時，太過關(guān)注市場需求、競爭對手和政府政策等因素，對業(yè)務(wù)流程、客戶的價值點、自身能力條件和發(fā)展等長期因素卻關(guān)注不夠。這帶來的結(jié)果就是產(chǎn)品難以形成體系，運營商自身能力得不到提高。在筆者看來，短期的經(jīng)濟效益固然重要，但運營商不能只考慮眼前利益，而是應(yīng)該在兼顧短期效益的同時，以培養(yǎng)和提高公司的核心能力、獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢為目標去發(fā)展。

只有基于科學(xué)的產(chǎn)品組合流程，運營商才能夠有效地解決目前在ICT市場上經(jīng)常遇到的問題。

構(gòu)建云平臺是下一個步驟

對于一家知識型企業(yè)來說，除了產(chǎn)品以外，開發(fā)產(chǎn)品的流程及相關(guān)的知識更是其寶貴的競爭力。而像運營商這種處于向知識型過渡階段的企業(yè)，加強對核心流程的重視程度尤其重要。

在正確的企業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)原則的指導(dǎo)下，運營商可以對開發(fā)產(chǎn)品的流程及相關(guān)的知識等無形資產(chǎn)進行固化，再通過不斷完善流程中的內(nèi)容，提高流程造作人員的能力，最終構(gòu)建強大的競爭力。在此，我們以T-systems為例，通過收購，T-systems獲得了對信息技術(shù)服務(wù)集團Debis Systemhaus 的控制權(quán)。而事實上，這一收購中最為重要的就是對Debis Systemhaus原有服務(wù)流程的重組。不僅如此，這一收購還使T-systems在設(shè)計、建立和運行復(fù)雜解決方案方面的能力大幅提升，并成功進入歐洲第二大運營集團。

傳統(tǒng)的電信服務(wù)通常是以圍繞網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)方案為核心的，與之不同的是，ICT服務(wù)的提供者應(yīng)該將大部分的時間與精力放在理解企業(yè)客戶的實際需求上，而非技術(shù)方案上。而要實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變最重要的就是對核心流程的重構(gòu)。

當然，在轉(zhuǎn)型過程中，運營商除了選擇通過重構(gòu)支撐核心能力的關(guān)鍵流程提高能力外，還可以走另外一條規(guī)?；牡缆罚礃?gòu)建云平臺。其核心思想就是，將商業(yè)客戶自建的lT系統(tǒng)功能，通過云計算等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)變成標準化的、規(guī)模化的、可以隨時購買的資源服務(wù)與應(yīng)用服務(wù)，從而充分發(fā)揮運營商管理電信級網(wǎng)絡(luò)及龐大網(wǎng)絡(luò)資源的經(jīng)驗優(yōu)勢。筆者認為，這也是運營商轉(zhuǎn)型實踐的下一個步驟。在這個步驟中，運營商的核心流程又將面臨一次新的變革。

對于一家知識型企業(yè)來說，除了產(chǎn)品以外，開發(fā)產(chǎn)品的流程及相關(guān)的知識更是其寶貴的競爭力。而像運營商這種正處于向知識型過渡階段的企業(yè)，加強對核心流程的重視程度尤其重要。