○孫大力

（華亭煤業(yè)集團有限責任公司 甘肅 平?jīng)?744100）

全面預算管理從20世紀初開始逐步盛行，它是一種全新的企業(yè)管理模式，目前已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要方式，在企事業(yè)單位中起到重要的作用。隨著煤炭企業(yè)的管理范圍擴大、管理內(nèi)涵延伸，很多煤炭企業(yè)逐步向集團化的趨勢發(fā)展，這就要求煤炭企業(yè)走科學發(fā)展之路，這樣才能夠達到持續(xù)發(fā)展和和諧發(fā)展。推行全面預算管理模式可以讓企業(yè)管理得到控制，通過全方位、全過程、全員的整合，將企業(yè)戰(zhàn)略和預算、薪酬等進行對接，統(tǒng)一分配企業(yè)內(nèi)部資源，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。目前很多企業(yè)還存在預算編制、預算執(zhí)行、預算控制等方面的問題，影響了煤炭企業(yè)的整體目標實現(xiàn)。本文通過分析煤炭企業(yè)全面預算存在的問題，提出一些相關措施。

一、全面預算的內(nèi)涵和煤炭行業(yè)的主要特點

1、全面預算管理的內(nèi)涵

全面預算是一系列預算構成的一個系統(tǒng)，它是企業(yè)根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營方向和資源狀況等，運用科學的方法編制企業(yè)的經(jīng)營、財務、資本等計劃。企業(yè)通過全面預算可以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的調(diào)配、規(guī)劃和控制，可以將企業(yè)的業(yè)務管理數(shù)量化，其主要特點主要體現(xiàn)在“全面”。全面預算的全面首先是體現(xiàn)在內(nèi)部的全面上。全面預算將會涉及到企業(yè)經(jīng)營的方方面面，除了和日常經(jīng)營相關的銷售預算外，企業(yè)還會制定相應的生產(chǎn)費用、費用預算等，另外根據(jù)企業(yè)的投資需要也會編制相應的資本預算。其次參與編制的人員全面性也是全面預算的重要特點。企業(yè)預算的編制需要各層級、各部門的參與，企業(yè)的經(jīng)營目標和預算內(nèi)容都是需要領導及其他人員的參與，全面預算的內(nèi)容涉及到企業(yè)內(nèi)的各級人員和部門，需要領導層、銷售人員、技術人員、生產(chǎn)人員、財務人員等的全面參與。再次全面預算的全面性還體現(xiàn)在預算過程的全程性。全面預算不僅僅是對預算的編制和對考核指標的設定，它還需要對預算的執(zhí)行、編制、考核等多個過程進行分析、評價、控制和考核，這樣才能夠發(fā)揮好全面預算的作用?？傊?，全面預算是一種全過程、全方位、全員參與的綜合性系統(tǒng)管理方法。

2、煤炭行業(yè)的主要特點

煤炭行業(yè)的發(fā)展是國家非常關心的問題，而要研究好煤炭行業(yè)的全面預算就需要了解煤炭行業(yè)的特點。首先，煤炭行業(yè)的發(fā)展會面臨著煤炭資源有限性的瓶頸。煤炭是不可再生的資源，為了更好地達到持續(xù)開發(fā)利用，企業(yè)需要合理利用相應的設備提升資源的利用率，而且隨著開發(fā)利用的加速，煤炭資源的儲量會越來越小，這一點和其他一些非資源開發(fā)的企業(yè)有一定的區(qū)別。其次，煤炭企業(yè)的投資建設規(guī)模較大。很多大型的煤炭生產(chǎn)企業(yè)建設投資都非常大，而且建設周期較長，很多投資都是達到幾十億的規(guī)模，建設周期也在十年以上。另外，隨著國家對環(huán)境保護的重視，煤炭企業(yè)還需要進行更新設備、加強污染處理、完善開采完的后續(xù)保護等一系列投入，這對煤炭企業(yè)構成一定的投資壓力。再次，煤炭企業(yè)一般產(chǎn)品較為單一，發(fā)展后勁不足。煤炭企業(yè)長期向社會提供的產(chǎn)品都是煤炭及其附屬產(chǎn)品，隨著社會的發(fā)展，市場需要的產(chǎn)品較為多樣，而煤炭產(chǎn)品受限于資源的制約，一旦煤炭資源枯竭、企業(yè)生產(chǎn)能力下降，企業(yè)難以達到持續(xù)發(fā)展。

煤炭企業(yè)的上述特點決定了其實施全面預算的重要性，它可以采用全面預算對企業(yè)的實際生產(chǎn)和經(jīng)營行為進行考核，降低資源的浪費，提升企業(yè)內(nèi)部的控制力，為企業(yè)發(fā)展提供計劃，提高運作的效率。

二、煤炭企業(yè)推行全面預算存在的主要障礙

1、預算編制缺乏客觀性，編制方法過于模式化，管理導向不明確

很多煤炭企業(yè)預算管理的導向不清晰，管理目標不突出。許多煤炭企業(yè)預算目標較為多元，不僅僅包括了收入、凈利潤等，還包括了很多非財務指標，這容易導致管理目標混亂。其中有些煤炭企業(yè)在管理的時候較為重視短期目標而犧牲長期的發(fā)展目標，這樣和煤炭企業(yè)的持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略不相符合，容易在推行全面預算的過程中失去主線。由于煤炭企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場是井下，其情況千差萬別，加之預算編制的時間較為倉促，很多編制人員對下屬部門和單位的實際生產(chǎn)情況了解不夠清楚，預算前期的溝通也沒有到位，無法理解到下級的實際訴求，預算編制的時候數(shù)據(jù)支持較為乏力，這就造成很多預算編制較為不合理。一些企業(yè)只是簡單地使用增量或者減量預算等，這就會導致預算傾向于借鑒歷史數(shù)據(jù)而忽視未來的發(fā)展，容易造成預算編制缺乏必要的科學性及客觀性。

2、組織保障不足，缺乏必要的領導重視，沒有專門的預算推行機構

有些企業(yè)在推行全面預算的過程中錯誤地認為全面預算是純財務行為，認為是財務部門的事情，這些企業(yè)僅僅是讓財務部門單獨去完成相應的預算。但是全面預算畢竟是涉及到各方面的業(yè)務，財務人員很難單獨地編制出合理的預算指標。同時如果缺乏必要的領導重視和指導，全面預算的推行也會受到限制。只有領導真正重視全面預算的推行，其他部門才會真正主動地參與到全面預算中，同時由于預算指標的制定和實施會受到生產(chǎn)變化的影響，領導需要及時地對相關部門進行一定的指導，這樣才能夠真正做好全面預算管理工作。

3、機制建設不健全，缺乏有效的控制，激勵機制不完善，分析總結(jié)不足

全面預算是一項全員參與、全面覆蓋、全程跟蹤控制的工程，要保證各項工作能夠得到很好的執(zhí)行需要實施有效的績效考核。如果沒有將預算管理和工資績效等掛鉤就容易導致預算管理形式化，很多煤炭企業(yè)在實施預算管理的時候并沒有能夠很好地建立健全相應的激勵機制，從而無法調(diào)動員工的積極性。同時很多企業(yè)并沒有對預算進行良好的控制，企業(yè)在實施全面預算的時候難免會受到很多因素的影響，為了達到相應的目標，必須建立有效的預算控制制度，對預算實施效果進行及時的分析和總結(jié)，這樣才能夠有效地達到預算控制的效果。但是目前很多企業(yè)還是沒有達到有效的控制，在機制建設上還有很大的提升空間。

三、解決煤炭企業(yè)全面預算障礙的主要措施

推行全面預算是很多成功企業(yè)的經(jīng)驗之一，它能夠有效地建立好企業(yè)的制度、提升企業(yè)的管理水平、增強企業(yè)的競爭力。煤炭企業(yè)要實現(xiàn)精細化管理就需要努力探索建立適合本企業(yè)特點的全面預算管理系統(tǒng)，這樣才能夠不斷提升企業(yè)全面預算管理的有效性。

1、煤炭企業(yè)的全面預算需要加強部門之間的溝通，采用合適的編制方法

煤炭企業(yè)的全面預算需要堅持以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標為前提，企業(yè)要制定合適的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標，在制定的時候要能夠平衡好長短期的利益關系。全面預算需要立足于每一個部門，加強部門內(nèi)部的溝通。部門的溝通和協(xié)調(diào)是實現(xiàn)部門目標一致的重要方式，企業(yè)要加強內(nèi)部的溝通，避免目標出現(xiàn)偏差，制止小團體思想。同時，煤炭企業(yè)在推行全面預算的時候要堅持依托和適應企業(yè)業(yè)務流程的思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分管理層次搞好預算管理工作。另外，煤炭企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展選擇合適的方法制定相應的預算，例如對一些集團單位，由于其二級單位較多，難以及時準確地了解各個單位的具體情況，集團可以采用上下結(jié)合的方法進行預算編制。企業(yè)可以先由企業(yè)高層提出企業(yè)發(fā)展的總目標，部門提出相應的分目標，其他基層單位根據(jù)總目標制定自己的預算方案后向上匯報，預算管理部門審查并平衡各部門、各基層單位的預算草案，最后擬定集團的預算方案。這種預算和實際經(jīng)營和生產(chǎn)的相關度較高，也能夠較好地提升執(zhí)行人員的積極性。

2、煤炭企業(yè)的全面預算管理需要結(jié)合煤炭企業(yè)的特色，完善相應的組織結(jié)構

任何行業(yè)都有自己的生產(chǎn)經(jīng)營特點，煤炭企業(yè)要能夠很好地推行好全面預算管理工作就需要結(jié)合其行業(yè)特點。煤炭企業(yè)生產(chǎn)管理的特點受到井下作業(yè)的影響，需要考慮到地質(zhì)和資源等條件的限制，推行全面預算管理工作需要緊密地結(jié)合當期的生產(chǎn)條件，進行適時調(diào)整。如果企業(yè)的預算管理脫離了企業(yè)的生產(chǎn)和管理的實際情況，從而僅僅是依靠一些理論的方法，采用一些常用的預算模式，那就只是紙上談兵，缺乏實際推行的意義，自然難以有實際效果。煤炭企業(yè)可以在組織結(jié)構上進行一定的改革，成立相應的內(nèi)部預算管理機構，利用組織改革的機遇，將財務部門和計劃部門合并，優(yōu)化預算管理的組織機構，便于在生產(chǎn)計劃和財務規(guī)劃上進行統(tǒng)一領導，提升管理效率。企業(yè)在推行全面預算的過程中需要不斷吸納生產(chǎn)、銷售、運輸、能源、設備等方面的專家；領導要加強重視，提升預算管理的層次，讓預算管理部門能夠成為綜合部門，在工作的過程中使得預算能夠有效地約束其他部門，進行全程控制，保證全員參與，從而提升預算管理的有效性。

3、煤炭企業(yè)的全面預算需要健全相應的考核機制

全面預算管理的落實過程中，預算管理部門對每一項生產(chǎn)經(jīng)營預算指標的完成情況需要進行相應的監(jiān)督和考核。考核對象不僅僅包括預算單位的負責人，還需要包括部門的班子成員、管理人員等，相應的考核方案要有足夠的效果，煤炭企業(yè)要逐步推行預算管理工作的責任化。煤炭企業(yè)可以通過編制各責任單位和部門的責任預算，健全相應的責任預算管理體系，促使預算目標能夠真正落實到實處。煤炭企業(yè)集團要根據(jù)目標分級考核的原則，設立定性的指標與定量的指標，根據(jù)內(nèi)部審計部門出具的預算執(zhí)行情況審計報告，定期進行相應的考核。在實際考核的過程中，預算考核部門還可以通過動態(tài)的考核方式，動態(tài)考核是在生產(chǎn)經(jīng)營活動的現(xiàn)場進行，對于預算執(zhí)行差異進行現(xiàn)場確認和分析處理，這樣可以提升分析的效果和及時性。預算管理部門還需要通過數(shù)據(jù)分析和流程分析等方法，加強對預算過程的控制，通過分析預算執(zhí)行的偏差提升預算控制的有效性。

總之，全面預算是一種現(xiàn)代化的企業(yè)管理方式，它的實施有利于提升企業(yè)管理的科學性，促進企業(yè)發(fā)展的持續(xù)化，但是目前煤炭企業(yè)內(nèi)部實行全面預算的時間不長、經(jīng)驗不足，需要在實踐中進行總結(jié)經(jīng)驗，從而逐步提升管理的有效性。

[1]彭成勤：企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)狀及對策[J].商業(yè)經(jīng)濟，2009（4）.

[2]朱鵬瑞：淺談煤炭加工企業(yè)推行全面預算管理的有效性[J].科學之友，2010（11）.

[3]崔玉棟：淺談煤炭企業(yè)全面預算管理[J].會計之友(上旬刊)，2010（11）.