○鄒永杰

（勝利油田東辛采油廠地質研究所）

石油企業(yè)資金管理的主要問題及對策

○鄒永杰

（勝利油田東辛采油廠地質研究所）

資金是企業(yè)賴以生存的“血液”，而資金管理是財務管理的核心。資金只有不斷地改變其形態(tài)，不斷地運動，周而復始地循環(huán)，才能保持生產經營過程的連續(xù)性，也才能實現價值的增值。如何保證石油企業(yè)的“血液”——資金暢通無阻，防止出現“淤血”和“貧血”，是資金管理的第一要務。只有強化資金管理，才能提高資金使用效益和防止資金流失，從而促進石油企業(yè)在現代企業(yè)制度下可持續(xù)發(fā)展。

一、石油企業(yè)資金管理的基本概念與特征

石油工業(yè)資金，是指油氣生產過程中運動著的價值，是墊支于石油工業(yè)生產經營活動中的貨幣。石油企業(yè)的再生產過程是連續(xù)不斷的，企業(yè)的資金也隨生產經營活動的進行處于不斷循環(huán)的狀態(tài)之中。石油企業(yè)資金分類除與其他工業(yè)企業(yè)資金分類有相同之處外，還有自身的特征，其主要表現在生產過程的各個周期和環(huán)節(jié)上，如基本建設投資、地質勘探事業(yè)費、勘探開發(fā)基金、油田維護費、石油流動資金、更改與修理資金、利潤留成、職工福利基金等，其主要特點是規(guī)模大、周期長、風險大。石油企業(yè)的資金管理就是對有關資金的籌集、分配、使用等方面的管理，即對石油基本建設投資（項目）、工業(yè)生產流動資金、石油固定資金（折舊）、石油利潤分配等各類資金的管理。

石油企業(yè)資金管理機制是石油企業(yè)轉換經營機制所派生出來的一種管理機制，是指在一定的石油工業(yè)經濟活動和企業(yè)生產經營活動的環(huán)境下，有關制約企業(yè)生產經營活動行為的各種內外因素相互作用所體現出來的內在機能和運動方式。其特點如下：一是資金管理機制的載體是有生命力的企業(yè)機體。因為機制一般存在于有生命力的機體中，它能使機體不斷地運動，并按照自己的經營目標不斷發(fā)展壯大。如果資金是企業(yè)的附屬物，企業(yè)就無經營機制可言。二是資金管理機制是企業(yè)生產經營活動有機作用的反映。即企業(yè)在生產經營活動中，所必須的能夠推動自己發(fā)展的一種功能和“血液”。三是資金管理機制是一個復合系統，內含若干分機制或子機制。如動力機制、決策機制、約束機制、效率機制等。

二、當前石油企業(yè)資金管理存在的問題分析

1、缺乏現代企業(yè)所具有的資金管理意識

（1）缺乏資金時間價值觀念。在資金的籌集、運用、分配上缺乏科學性，沒有把資金的時間價值引入財務管理?，F金流量是企業(yè)籌資、用資的關鍵，由于缺乏對現金流量的認識，致使企業(yè)一味地追求產量和產值，對一些高成本的產量長期進行不合理的風險投入和負債經營，導致資金投入很多，效益卻不盡人意，從而加劇了企業(yè)資金困難。

（2）缺乏資金合理性、計劃性使用。在資金分配上比例失衡，把過多的資金用于長期項目，致使流動資金不足，運轉艱難，財務風險陡增。一方面，流動資金內部各項目之間分配不合理，致使資金使用效率低下。資金占用結構的不合理，使企業(yè)資金積壓與資金不足并存，增加了企業(yè)的財務風險和經營風險。另一方面缺乏有效的資金使用機制。企業(yè)生產經營的各環(huán)節(jié)各自為政，相互銜接較差，資金使用效率低下。

（3）結算資金到賬緩慢。目前，石油企業(yè)中應收賬款過多，企業(yè)應收賬的現金額大，賒賬長期居高不下，影響了企業(yè)的資金周轉，導致財務陷入惡性循環(huán)中。特別是因信用政策、客戶信用、結算因素、管理因素、金融結算因素，導致應收賬款沒有相應政策制約，從而很難從源頭上控制大筆應收賬款的產生。

2、資金預算管理亟待細化

為了使資金管理能得到全體員工的重視，雖然石油公司一般都按要求編制年度資金預算，但由于資金預算不具備硬性約束力，使得每月根據生產經營情況和現金流量情況細化月度資金預算時，對一些重大的資金投向和運作留有彈性空間，很難堅持在保證重點、兼顧一般、統籌平衡的原則基礎上強化對資金管理的計劃性和約束力。

3、沒有處理好長期投資和短期投資的關系

雖然石油企業(yè)一般對長期資金的投資和籌集十分重視，但在投資管理和控制上，仍沿襲著較為粗放的經營方式，只一味地追求產量和產值，對一些高成本的產量長期進行不合理的風險投入和負債經營，導致資金投入很多，但效益卻不盡人意，從而加劇了企業(yè)資金困難。另外，對短期資金的運作普遍缺乏深層次的控制和分析，既沒有及時制定營運資金的持有政策和融資政策，也沒有制定相應的考核目標，短期投資管理較為混亂，致使資金運營效率低下。

4、國有資產利用率偏低

石油企業(yè)在國有資產管理過程中偏重于實物管理和靜態(tài)管理，在重視資產實物形態(tài)的同時，忽視了資產的價值形態(tài)。致使一些積壓閑置資產難以合理流動，存量資產難以盤活，降低了資產的利用率。另外，也存在經營承包者對資產使用價值的侵蝕。在承包制的經營方式下，承包制自身的短期行為和承包指標的剛性約束，促使承包者采用超載、越時和減少維修費用手段過度使用國有固定資產，從固定資產的加速損耗中獲取額外利潤，這在客觀上侵蝕了固定資產的使用價值，縮短了固定資產的使用壽命，使固定資產在使用價值的耗損中難以實現保值增值。

5、結算資金回籠難的狀況依然存在

目前，石油企業(yè)特別是存續(xù)企業(yè)中，應收賬款過高的現象仍然普遍存在，很多企業(yè)的應收賬款金額大、賬齡長且長期居高不下，影響了企業(yè)資金的周轉并導致財務狀況惡化。特別是對因信用政策、客戶信用、結算因素、管理因素、金融工具因素導致的應收賬款沒有很好地分析并制定相應政策，從而很難從源頭上控制和規(guī)避應收賬款的產生。

6、資金內部控制流于形式

雖然有關企業(yè)資金控制的內部會計控制規(guī)范已經出臺，但目前一些企業(yè)只停留在書本上的學習和消化階段，并沒有根據新規(guī)范來對照檢查工作中存在的問題，一些單位的生產人員只管生產操作，不過問原材料的浪費和節(jié)約；銷售人員只管推銷產品，不過問銷售款的收回；財務部門只管記賬、算賬，不監(jiān)督各項資金的使用是否符合財經制度，從而導致資金管理上的混亂，加速了資金緊缺。

三、加強石油企業(yè)資金管理的對策建議

1、強化石油企業(yè)資金管理意識

（1）增強資金的時間價值觀念。資金時間價值是資金在周轉使用過程中，隨著時間推移而產生的價值增量。企業(yè)應利用資金需要量和資金使用收益，積極開展必要的技術預測，把握好時機，抓住機遇，充分運用資金供求時間差以及價格差，產生資金再分配效益，利用資金信貸關系，產生資金使用效益，運用資金時間價值這一客觀尺度，按照經濟上的可行性要求，進行最優(yōu)方案選擇。

（2）注重資產增值，講究生財聚財。石油企業(yè)是高投入、高風險和高利潤的大型企業(yè)，追求利潤目標和整體經濟效益是石油企業(yè)資金運動的根本目的。因此，追求利潤最大化，是企業(yè)的根本目的。企業(yè)的資金管理要圍繞著這一目的，把成本同產品的功能、質量、壽命等結合起來考察，防止只增產不增收現象，注重資產增值，講究生財聚財，促使財務管理人員對經營活動實行全面財務監(jiān)督。

（3）強化資金投資管理。資金投資，是石油企業(yè)從有關渠道取得的資金，投入到內部或外部以謀取收益的行為。在投資前必須充分考慮資金的時間價值、風險價值，深入細致地研究投資決策，分析投資機會，對投資項目進行可行性研究，編制投資計劃，選擇最佳投資方案，同時對經濟效益作出評價。避免出現高投入、高消耗、高成本、低效益現象，及時清算收回投資收益，杜絕投資損失和資金浪費。

（4）加強結算資金管理，加速資金周轉。為了加快企業(yè)的資金回籠，提高資金利用率，企業(yè)應從應收款入手，聯合銷售部門、財務部門成立清欠小組，跟蹤分析，及時考核每一筆應收賬款的回收情況，相互加強信息反饋，加快應收款項回收步伐。對應收賬款建立永久性負責制，誰經手的項目款要由誰催收，且要做到當年銷售的貨款，資金當年回籠。無論誰經手的業(yè)務發(fā)生壞賬，都要追究相關負責人的責任。另外要加大貨款回收力度，從源頭解決資金流入問題，在年初就要制定出壓縮應收賬款的總體指標和各項分解指標，并將壓縮應收賬款指標和現金流量作為考核的硬性指標，落實到各單位經營責任合同書中，以確保資金的及時回籠，加速資金周轉。

2、加強資金預算制度，抓好資金控制

一是要拓寬預算的覆蓋面，把企業(yè)的全部資金全都納入預算管理，不允許任何資金游離于預算管理外，堅決杜絕計劃外投資；二是要改變超前花錢，先上項目，后找資金的現象，禁止搞資金赤字預算；三是要加強資金集中管理，進一步把銀行的職能與企業(yè)管理職能有效地結合起來，統一貨幣資金收付；四是加強日?，F金管理，嚴格控制支出，最大限度地減少資金流出。必須加強成本管理，通過深入開展成本管理創(chuàng)新活動，努力把降低成本落實到全員、全方位上。在動態(tài)管理上實行避峰就谷，通過科學調度和精心測量，減少外購動力的資金流出。對主要生產材料，從設計入手，通過改進工藝，降低材料定額，選用借用、代用材料等手段降低材料設計成本，從源頭上減少和降低材料成本。要對原材料實行比價比質采購，對可控費用下達控制或壓縮指標，并和工資獎金掛鉤，以此來大力壓縮一些非生產性支出。

3、明確投資目標責任制，抓好決策管理

石油企業(yè)動輒就是巨額投資，投資決策正確與否至關重要。因此，要形成科學的決策制度，明確投資目標責任制，增強決策者的責任心和風險意識，堅決遏制表面上集體決策、集體負責，但最后誰都不負責的現象。同時，要調整投資結構，由偏重擴大規(guī)模的總量投資，向注重結構調整和提高開采效益轉變。對那些需要大量資金和較高成本代價才能拿到的產能和產量，要適當削減，并堅決關掉無效井。通過減產和改善投資結構，切實把低效無效的原油產量降下來，騰出資金補充高效開發(fā)井，以形成最大的投資效益。

4、加強國有資產管理，使閑置資產合理流動，提高資金使用效益

石油企業(yè)的投入高、資產規(guī)模大，這就要求資金的貨幣形態(tài)具有再生功能，資金的實物形態(tài)具備流動功能，資金在經營過程中只有充分發(fā)揮這兩種功能，資金的流動性和增值性才得以實現。石油企業(yè)資產存量蘊藏著相當大的潛力，因此要定期進行財產清查工作，把閑置和低效資產通過各種方式進行租賃經營。石油企業(yè)通過實行資產租賃，逐步建立統一開放的租賃市場，使資產在租賃經營中進入良性循環(huán)。對那些在生產經營活動中長期不能發(fā)揮作用的閑置資產，在資產保值的前提下，經過資產評估進行競價拍賣。也可以把閑置的資產進行嫁接。總之要積極處理積壓、報廢物資，全面盤活存量資產。

5、深化目標成本管理，強化內部控制

目前，石油企業(yè)普遍存在消耗高、浪費嚴重的現象，成本節(jié)支潛力較大。要減少生產過程中流動資金的占用，必須深化和完善目標成本管理，加強內部控制，努力搞好內部挖潛，對各項施工成本中工、料、費的消耗標準進行精心測算和動態(tài)控制，嚴格制定工作流程和規(guī)范工作標準，并與各責任中心承包考核、指標緊密掛鉤，嚴格獎懲制度。同時，對主要負責人實施管理負責制，并將目標成本管理同干部業(yè)績考核、職工工資晉升相結合，把降低成本的活動貫穿于群眾性的自主管理活動之中，力求從根本上減輕資金占用和費用支出，減輕資金壓力。

（責任編輯：胡冬梅）