□文/鄭 潔

自2001年我國加入世界貿(mào)易組織以來，我國企業(yè)大規(guī)模的跨國并購案頻頻發(fā)生，并購戰(zhàn)略有了一定的發(fā)展，并購的金額也在不斷地增加，很多企業(yè)都試圖進(jìn)行跨國并購。同時(shí)，我國政府也提出了“走出去”政策，為我國企業(yè)的跨國并購帶來了機(jī)遇。

一、我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀

隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國企業(yè)跨國并購的數(shù)目在不斷地?cái)U(kuò)大。2003年中海油繼收購里海油田股權(quán)之后，又在5月斥資5.43億澳元收購了澳大利亞西北大陸架公司天然氣項(xiàng)目5.3%的股份，成為第一個(gè)被允許購買澳大利亞天然氣資源的中國公司。另外，TCL集團(tuán)、海爾集團(tuán)、萬向集團(tuán)等企業(yè)也在積極拓展國際市場。2010年我國企業(yè)跨國并購金額達(dá)到了380億美元。其中，資源行業(yè)在我國海外并購中占據(jù)主導(dǎo)地位，采礦、金屬以及化工等原材料行業(yè)的跨國并購數(shù)目達(dá)67宗，在各行業(yè)中排名第一。

近年來，我國企業(yè)在不斷加大海外并購的投資，但其成功案例卻只有近1/3。2005年3月份，中國海洋石油有限公司收購美國優(yōu)尼科公司失??；中石化2008年12月15日以每股30.58美元收購坦根依卡石油公司，卻由于定價(jià)的失誤而最終失敗。因此，在進(jìn)行跨國并購時(shí)，既有積極效應(yīng)，也有消極效應(yīng)。

二、我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購效應(yīng)分析

為適應(yīng)我國工業(yè)化、現(xiàn)代化的進(jìn)程，以推動生產(chǎn)要素跨境流動，在全球有更好的優(yōu)化資源配置，以提升我國企業(yè)的國際化水平以及國際競爭力，我國大型企業(yè)都在海外尋找并購機(jī)遇，以求通過并購獲得資金及技術(shù)等，但獲得機(jī)遇的同時(shí)也面臨著諸多挑戰(zhàn)。

（一）積極效應(yīng)。首先，由于跨國并購是與海外具有先進(jìn)的管理水平及技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的公司合作，這有助于解決部分國企脫困的問題，使我國的企業(yè)獲得更多的技術(shù)及管理經(jīng)驗(yàn)，從而提升我國企業(yè)的管理能力；其次，企業(yè)進(jìn)行跨國并購后，將參與東道國市場的競爭，提高企業(yè)的效率，特別是有利于企業(yè)技術(shù)外溢，加速技術(shù)在企業(yè)間的流動，從而更好地掌握先進(jìn)技術(shù)以及提高我國企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量；再次，跨國并購將有利于企業(yè)的勞動者待遇和技能的提高。通過跨國并購，我國企業(yè)將對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)以適應(yīng)跨國公司的要求，這在一定程度上將提高我國勞動力的待遇，還將有利于推進(jìn)我國科研結(jié)構(gòu)的市場化改革，使我國的科研人員向應(yīng)用型人才轉(zhuǎn)變；最后，將有利于降低我國企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)。我國企業(yè)還能獲得企業(yè)發(fā)展所需的商譽(yù)、新產(chǎn)品、新技術(shù)和整套先進(jìn)的設(shè)備。另外，可通過并購當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)進(jìn)行投資生產(chǎn)，繞過貿(mào)易壁壘，從而擴(kuò)大我國企業(yè)在世界市場的占有份額。

（二）消極效應(yīng)。首先，跨國并購將使國內(nèi)部分人員失業(yè)，在完成跨國并購后的第一步就是進(jìn)行企業(yè)間的整合，由于國外的高管理水平以及對技術(shù)的高要求，使得以勞動密集型為主的我國企業(yè)的部分員工將由于自身技術(shù)水平的低下而失業(yè)，進(jìn)而導(dǎo)致我國失業(yè)率的上升；第二，企業(yè)之間對優(yōu)秀員工的競爭加劇。由于跨國并購是海外公司和國內(nèi)公司的融合，因此將加劇企業(yè)之間對優(yōu)秀人才的競爭；第三，并購后無法進(jìn)行有效的整合以致并購最終失敗，這使得我國其他企業(yè)的并購計(jì)劃受阻。因此，我國企業(yè)必須全方位地分析跨國并購所帶來的效應(yīng)，以使我國企業(yè)成功地完成并購。

三、我國企業(yè)跨國并購中存在的問題

（一）企業(yè)并購戰(zhàn)略不合理。企業(yè)并購的根本價(jià)值在于通過并購獲得對方的核心資源，以增強(qiáng)自身的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)必須注重戰(zhàn)略。而我國企業(yè)跨國并購的動機(jī)較為復(fù)雜，大都是大型國有企業(yè)，而國有企業(yè)不是在一個(gè)完全市場經(jīng)濟(jì)中參與競爭，所以在跨國并購的進(jìn)程中不能完全按照價(jià)值進(jìn)行分析和遵循商業(yè)規(guī)律。在經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，許多國有企業(yè)在“國家政策的鼓勵、填補(bǔ)技術(shù)空白和建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈”為由的前提下進(jìn)行跨國并購，但是并未做出詳細(xì)的并購策略以致在跨國并購中不但沒有盈利，反而大大地增加了風(fēng)險(xiǎn)。

（二）企業(yè)整合能力較弱。并購之后，并購方企業(yè)和目標(biāo)方企業(yè)將面臨一段整合期，協(xié)調(diào)雙方之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理以及文化等諸多方面的協(xié)同。在這個(gè)整合過程中，若不能采取有效的方法使人力、物力、財(cái)力達(dá)到互補(bǔ)，不能使各項(xiàng)資源真正的進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)的共享補(bǔ)充將導(dǎo)致并購失敗。從聯(lián)想并購案產(chǎn)生的虧損情況來看，由于目前我國很多企業(yè)事先沒有做好整合計(jì)劃，在并購后處理沖突的方式也欠妥等因素使得我國企業(yè)在跨國并購后均未達(dá)到預(yù)期效果。這顯現(xiàn)出我國企業(yè)的整合能力較弱，特別缺乏國際經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)水平的管理團(tuán)隊(duì)，在并購后不能有效的、合理的管理而導(dǎo)致并購整合失敗。

（三）跨國并購人才匱乏。由于跨國并購人才的缺乏，在跨國并購的談判中我國企業(yè)受到嚴(yán)重影響，如中鋁并購力拓的功敗垂成，就是由于3個(gè)月窗口期內(nèi)市場環(huán)境的變化，最終使中鋁的并購以失敗告終。另外，我國企業(yè)的公關(guān)和傳播能力較為欠缺。我國企業(yè)在收購過程中通常采用比較低調(diào)甚至沉默的做法，而在國際經(jīng)濟(jì)的大環(huán)境下，這種做法將會導(dǎo)致我國企業(yè)在國外企業(yè)面前失去信任而喪失并購的好機(jī)會。

（四）金融保險(xiǎn)體系不完善。在海外并購的進(jìn)程中，我國企業(yè)可能遭遇到各種政治風(fēng)險(xiǎn)和商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)將涉及到東道國的政治動蕩和社會不安、因東道國局勢惡化而無法實(shí)現(xiàn)的貨幣匯兌等情況。然而，我國還未建立完備的海外投資保險(xiǎn)體系，不僅缺乏有關(guān)海外并購保護(hù)的法律法規(guī)，而且也未成立官方的海外投資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，缺乏有力的保險(xiǎn)體系的保障。因此，我國企業(yè)在跨國并購進(jìn)程中面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。另外，政府的審批制度過于僵化，導(dǎo)致很多具有進(jìn)行跨國并購實(shí)力的企業(yè)無法進(jìn)行并購。

四、優(yōu)化我國企業(yè)跨國并購的策略

由于我國的跨國并購起步晚，在許多方面都沒有完善，因此應(yīng)采取相應(yīng)的策略，以使我國企業(yè)在跨國并購中獲得更多的盈利。

（一）建立跨國并購戰(zhàn)略體系。在進(jìn)行跨國并購過程中，戰(zhàn)略是首位的，由于占據(jù)我國大部分市場的企業(yè)多為國有企業(yè)，而國有企業(yè)不是在完全競爭的市場環(huán)境中參與競爭的，所以在跨國并購中總是以失敗告終。因此，我國企業(yè)應(yīng)完善跨國并購戰(zhàn)略體系，以協(xié)助我國企業(yè)更好地完成跨國并購，并能進(jìn)行有效地整合以使我國企業(yè)通過海外并購獲得先進(jìn)的管理模式和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，進(jìn)而提升我國企業(yè)的國際競爭力。

（二）提升企業(yè)整合力。在西方國家的公司并購理論中，公司的并購能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，即公司并購時(shí)所呈現(xiàn)的兩個(gè)公司合并后的總效能大于合并前各公司效能之和的現(xiàn)象。在并購之后，并購方企業(yè)和目標(biāo)方企業(yè)將面臨一段整合期，協(xié)調(diào)雙方之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理以及文化等諸多方面的協(xié)同。因此，我國企業(yè)應(yīng)提升企業(yè)的整合力，有效地完成企業(yè)并購整合，進(jìn)而推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

（三）培養(yǎng)跨國并購人才。由于我國企業(yè)欠缺并購技巧以及談判經(jīng)驗(yàn)，使得我國企業(yè)的跨國并購大都失敗。如，公關(guān)的欠缺使得海爾跨國并購美泰克失利，海爾的沉默使美國公眾認(rèn)為海爾在回避問題，最終導(dǎo)致了海爾的敗北。因此，我國企業(yè)必須培養(yǎng)相關(guān)的跨國并購人才，以在談判過程中獲得更大的主導(dǎo)權(quán)。

（四）建立金融保險(xiǎn)體系。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及海外并購浪潮的侵襲，我國政府應(yīng)加大建立金融保險(xiǎn)體系的力度，在政策上保護(hù)我國企業(yè)，如海外投資法等。我國政府應(yīng)建立官方的海外投資保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)，在東道國發(fā)生政治變動等風(fēng)險(xiǎn)時(shí)能把損失減到最低。

另外，我國政府應(yīng)放寬跨國并購的審批制度，使有能力進(jìn)行跨國并購的企業(yè)走出去。我國企業(yè)面臨的是一個(gè)世界產(chǎn)業(yè)寡頭瓜分和占領(lǐng)全球市場的“新寡頭市場”，這個(gè)環(huán)境下成功企業(yè)的特點(diǎn)為：全球擴(kuò)張、市場壟斷、超大規(guī)模以及技術(shù)領(lǐng)先。而跨國并購已成為“全球風(fēng)”，是企業(yè)參與全球競爭的有效途徑。因此，我國企業(yè)應(yīng)把握并購時(shí)機(jī)，通過并購去獲得各種廉價(jià)的營銷渠道、技術(shù)以及有價(jià)值的品牌。

[1]寇小林.我國企業(yè)跨國并購探討.商場現(xiàn)代化，2011.

[2]王昱.我國企業(yè)跨國并購現(xiàn)狀、問題及對策研究.國際經(jīng)貿(mào)，2009.

[3]葉建木.跨國并購：驅(qū)動、風(fēng)險(xiǎn)與規(guī)制.經(jīng)濟(jì)管理出版社，2008.