王 艷

管道燃?xì)馄髽I(yè)成本管理工作中的問題與對策

王 艷

(山西西山煤氣化公司 焦化一廠，山西 古交 030200)

對管道燃?xì)馄髽I(yè)從成本管理的特殊性和成本構(gòu)成方面進行分析，指出目前管道燃?xì)馄髽I(yè)在成本管理中存在成本管理意識不足、成本管理部門缺失、投資和成本預(yù)算管理不規(guī)范、沒有實行全面成本管理、成本管理缺乏有效約束激勵機制等問題，并提出了成本管理對策。

成本管理;管道燃?xì)馄髽I(yè);成本構(gòu)成;對策

成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的綜合反映，成本的高低直接影響企業(yè)的各項經(jīng)營指標(biāo)，決定著企業(yè)的市場競爭能力。管道燃?xì)馄髽I(yè)在行業(yè)內(nèi)雖然具有區(qū)域壟斷優(yōu)勢，但也面臨著其他可替代燃料(如瓶裝燃?xì)狻⑷加?、燃煤?供應(yīng)商的競爭。管道燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)該尋求較低成本的有效途徑和措施，早日實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，在競爭中立于不敗之地。本文通過分析管道燃?xì)馄髽I(yè)成本管理的特殊性、主要成本的構(gòu)成、在成本管理工作中存在的問題，有針對性地提出建議，以通過降低管道燃?xì)馄髽I(yè)的成本，提高經(jīng)濟效益及社會效益。

1 管道燃?xì)馄髽I(yè)成本管理的特殊性

管道燃?xì)馄髽I(yè)是主要從事管道燃?xì)怃N售的企業(yè)，通過城市管網(wǎng)輸送到終端用戶的全程服務(wù)。同其它行業(yè)相比，管道燃?xì)馄髽I(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營管理具有其明顯的特點，成本管理也有它特殊性：

1)管道燃?xì)馄髽I(yè)屬資金密集型產(chǎn)業(yè)，投資規(guī)模大，成本管理的總量較大，資本性支出的風(fēng)險大，投資效益率可控性較低，就產(chǎn)品屬性而言屬于高風(fēng)險行業(yè)，突發(fā)事件對企業(yè)經(jīng)營效益影響很大。

2)供氣量與成本費用消耗的線性關(guān)系不明確，由于市場開拓和市政管網(wǎng)建設(shè)過程中的不可預(yù)見性和不可控因素較多，因此，限制了現(xiàn)代化管理方法的運用。

2 管道燃?xì)馄髽I(yè)的主要成本構(gòu)成

1)氣源采購成本。目前，國內(nèi)大多數(shù)燃?xì)馄髽I(yè)都沒有氣源，氣源都是從上游氣田生產(chǎn)商或者燃?xì)夤芫W(wǎng)輸送企業(yè)采購，故氣源采購成本就成為燃?xì)馄髽I(yè)的最大生產(chǎn)成本。氣源采購主要有兩種方式：

a)按長期合同約定的價格和數(shù)量向上游燃?xì)夤芫W(wǎng)輸送企業(yè)購買，這種方式采購的數(shù)量和價格較為穩(wěn)定，合同時間最長可達數(shù)十年。b)向氣田生產(chǎn)商采購現(xiàn)貨，這種方式的采購成本就會隨著燃料價格波動。氣源采購成本主要受國家產(chǎn)業(yè)政策和全球原油價格的影響，對于一般的燃?xì)馄髽I(yè)而言，氣源采購成本很難控制。

2)燃?xì)廨斉湎到y(tǒng)建設(shè)成本。管道燃?xì)馄髽I(yè)從上游燃?xì)夤芫W(wǎng)輸送企業(yè)采購的燃?xì)?，都是通過管道輸送到下游終端客戶，這就需要建設(shè)燃?xì)饨邮照竞统鞘泄芫W(wǎng);從上游氣田生產(chǎn)商采購現(xiàn)貨，就需要建設(shè)儲配站將燃?xì)鈨Υ嫫饋碓佥斔偷较掠斡脩?，這些都需要在前期投入巨額的工程建設(shè)資金。由于工程建設(shè)成本因項目本身情況，涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后差異較大的情況所占的比重相對較大，如采取有效措施，則可壓縮性較強。因此，工程建設(shè)成本是燃?xì)馄髽I(yè)進行成本管理的重點。

3)運行成本。燃?xì)馄髽I(yè)的運行成本主要包括工資成本、財務(wù)成本、管網(wǎng)運行維護成本、市場營銷成本和行政成本等，這些成本雖然所占比例較小，但對公司的利潤也有很大的影響，也需要進行嚴(yán)格的成本管理。

3 管道燃?xì)馄髽I(yè)成本管理存在的主要問題

1)成本管理意識不足，無專門的成本管理部門。目前，管道燃?xì)馄髽I(yè)的有些領(lǐng)導(dǎo)者缺乏現(xiàn)代成本管理理念，投資欲強，對于投資成本僅關(guān)心項目投入多少，而很少關(guān)心投資項目帶來的收益，及如何投資、如何運作能夠在實現(xiàn)效益目標(biāo)的前提下成本最小化。而有效的成本管理是，根據(jù)企業(yè)的成本管理目標(biāo)和職工自身所承擔(dān)的成本管理責(zé)任進行管理，并據(jù)此不斷調(diào)整成本管理工作過程中出現(xiàn)的偏差，需要是全過程性的操作。

2)對投資的論證和可行性研究有待于進一步細(xì)化和規(guī)范。成本與投資都是企業(yè)的資金付出，在現(xiàn)金流量中屬于現(xiàn)金流出項。如投資建設(shè)燃?xì)廨斉湎到y(tǒng)形成氣站、城市管網(wǎng)等固定資產(chǎn)后，又以折舊的形式成為成本的一個重要組成部分。從某種程度上講，投資比成本更重要，因為今天的投資就是明天的成本，這種成本形成后具有剛性、不可逆性和長期性。但燃?xì)馄髽I(yè)的經(jīng)營決策者的任期有限，往往為了完成上級安排的年度管網(wǎng)建設(shè)任務(wù)而盡量在每一條符合建設(shè)條件的市政道路上都敷設(shè)燃?xì)夤艿?，?dǎo)致某些道路的燃?xì)夤艿婪笤O(shè)后很長時間都是閑置的。由于投資不嚴(yán)謹(jǐn)、不規(guī)范導(dǎo)致閑置和低效益資產(chǎn)的形成，使企業(yè)拆舊成本所占比重增加，不僅增加企業(yè)的運行成本，還嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3)成本預(yù)算管理不規(guī)范。由于燃?xì)馄髽I(yè)成本預(yù)算的影響因素多，測算難度大，導(dǎo)致預(yù)算與實際執(zhí)行情況的差異較大。燃?xì)馄髽I(yè)一般在每年的11月份開始就要求各部門報送下一年度的成本預(yù)算，各個部門預(yù)測下一年度的費用往往準(zhǔn)確度較低。比如說，市場開發(fā)部門很難預(yù)測半年后的客戶開發(fā)進度，往往只能根據(jù)上級安排的銷售任務(wù)將銷售量分?jǐn)偟浆F(xiàn)有的用戶和潛在用戶，銷售費用預(yù)算也相應(yīng)產(chǎn)生。工程部門也很難預(yù)測下一年度市政道路的建設(shè)情況以及政府對管道工程的批復(fù)情況，也只能根據(jù)上級安排的工程建設(shè)任務(wù)以及市場開發(fā)部門的客戶開發(fā)計劃上報工程建設(shè)費用預(yù)算。為了獲得充足的預(yù)算費用，各個部門往往在去年的基礎(chǔ)上根據(jù)今年業(yè)務(wù)量的增加申報盡量多的預(yù)算費用(特別是接待費、差旅費等)。這就容易出現(xiàn)預(yù)算費用超出實際需要的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司成本增加。原因有以下幾方面：一是由于財務(wù)部門對于各個部門的工作情況不了解，很難從技術(shù)上審查各部門所申報費用預(yù)算的合理性，對于虛報或奪報的費用無法及時從源頭控制;二是如果某個部門的實際開支超出預(yù)算，往往還可以申請增補預(yù)算，這就使預(yù)算失去了嚴(yán)謹(jǐn)性;三是缺乏激勵機制，如果某個部門當(dāng)年的開支低于預(yù)算，不但得不到獎勵，下一年度的預(yù)算還會被減少，導(dǎo)致大多數(shù)部門都會在年底前突擊增加各種開支，導(dǎo)致嚴(yán)重的資金浪費現(xiàn)象。

4)沒有實行全面成本管理。全面成本管理，所謂“全面”包括三個方面，即全員、全面、全過程。其中全員成本管理指的是成本管理的主體是企業(yè)的全體員工(包括領(lǐng)導(dǎo))都應(yīng)該樹立正確的成本管理觀念并積極參與企業(yè)成本管理;應(yīng)該綜合考慮內(nèi)外環(huán)境優(yōu)勢，以目標(biāo)成本為導(dǎo)向，以成本信息化系統(tǒng)為平臺，在有效的組織結(jié)構(gòu)和制度保障下，涵蓋預(yù)測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核各個方面的全方位的成本管理。

目前，大多數(shù)管道燃?xì)馄髽I(yè)只有財務(wù)部門涉及成本管理，財務(wù)、預(yù)算人員往往只是根據(jù)工程技術(shù)人員提供的工程量數(shù)據(jù)進行簡單的成本核算，由于專業(yè)所限對于工程量的合理性無法進行審查，而對工程建設(shè)成本有重大影響力的工程技術(shù)人員往往不關(guān)心成本管理，在沒有激勵機制的情況下只是根據(jù)技術(shù)規(guī)范的的要求對工程設(shè)計、施工進行保守估計，往往不考慮工程量的增加會給公司增加多少成本。比如說，如果在考慮技術(shù)經(jīng)濟的情況下，某段輸氣管道的管徑只需用200 mm，但由于工程技術(shù)人員的保守估計將管徑設(shè)計成400 mm，這就讓公司每米管道多增加投資好幾百元，而增加的這部分投資往往不會給公司帶來任何收益，反而增加了拆舊成本。大多數(shù)員工的行為都會影響公司成本，如果員工成本意識不強，日常工作中幾千上萬元的浪費都很難準(zhǔn)確考核，所以企業(yè)要加強成本管理，必須要求全員參與。

目前，管道燃?xì)馄髽I(yè)的投資成本控制通常是抓施工圖預(yù)算，而在施工前的投資決策和設(shè)計階段對投資成本的影響在75%以上。在投資接觸時往往缺乏專業(yè)的經(jīng)濟可行性分析和評估，而出現(xiàn)投資的盲目性、隨意性和利益驅(qū)動;在設(shè)計階段的控制不力往往導(dǎo)致工程建設(shè)成本增加20%以上。所以成本管理應(yīng)貫穿投資的立項、設(shè)計、施工到竣工使用的全部過程。

5)對于間接費用控制不力。間接費用是指管理人員的工資、辦公費、差旅費、勞動保護費、車輛使用費等，間接費約占燃?xì)馄髽I(yè)總成本的15%以上，所占成本比例不高，但極易失控，往往是企業(yè)成本管理的難題。

6)成本管理缺乏有效約束激勵機制。無論是制度執(zhí)行還是工作的開展，人的主觀能動性很重要。成本管理也不例外，要想實行全面成本管理，首先要解決對參與者的約束和激勵問題。投資決策不嚴(yán)謹(jǐn)、成本預(yù)算管理不規(guī)范、間接費用控制不利等問題是因為對人的約束機制不足，但大多數(shù)職工甚至領(lǐng)導(dǎo)對成本管理不關(guān)心則主要是因為激勵機制不足。如若企業(yè)每年按照經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定一個成本控制目標(biāo)并細(xì)化，層層分配到每個領(lǐng)導(dǎo)，每個部門和每個職工，然后根據(jù)任務(wù)完成情況對部門和個人進行獎懲，只要做到設(shè)計合理、獎罰分明，全員參與、全過程參與成本管理的局面就會出現(xiàn)。

4 管道燃?xì)馄髽I(yè)成本的對策

1)完善公司治理，減少內(nèi)部人為控制。完善的公司治理結(jié)構(gòu)是進行成本管理的前提，只有真正進行企業(yè)化運營的公司才能在成本管理上取得好的成績。為此，公司董事會應(yīng)制定相關(guān)政策對公司經(jīng)營管理成本進行約束和激勵，減少短期化行為，根據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定成本控制目標(biāo)并細(xì)化到每個成本單項，特別是要嚴(yán)格控制公司管理層的在職消費和權(quán)力尋租，然后根據(jù)年度成本控制任務(wù)的完成情況進行獎懲。

2)成立專門的成本管理部門。管道燃?xì)馄髽I(yè)應(yīng)從組織角度成立專門的成本管理部門，由財務(wù)總監(jiān)牽頭，在總工程師協(xié)助下，組織財務(wù)部、企管科、機動科等部門參加。在財務(wù)部設(shè)專職成本管理人員，直接接受財務(wù)總監(jiān)的領(lǐng)導(dǎo)，綜合協(xié)調(diào)企業(yè)的相關(guān)部門、相關(guān)環(huán)節(jié)的成本工作，避免相關(guān)部門導(dǎo)致的整個企業(yè)成本管理效率的降低。成本管理部門承擔(dān)企業(yè)的成本管理工作，直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)和匯報，除了對管理人員要求具有綜合的專業(yè)素質(zhì)，還要負(fù)責(zé)預(yù)決算之外對工程建設(shè)的全過程進行動態(tài)的成本管理，同時負(fù)責(zé)對項目最終的成本進行核算;將企業(yè)成本控制目標(biāo)分解，制定出各項成本的具體控制指標(biāo)，責(zé)任落實到部門，擔(dān)當(dāng)起成本管理中主要的協(xié)調(diào)人角色;每季度對各個項目的成本進行全面分析、評估、檢討，對成本特殊變動情況及時預(yù)警并提出解決措施。

3)規(guī)范企業(yè)的投資行為。在有效的公司治理結(jié)構(gòu)下，建立有效的決策機制。所有的投資決策都應(yīng)該事先進行全面認(rèn)真的市場調(diào)查，取得可靠的信息資料后進行嚴(yán)密細(xì)致的經(jīng)濟、技術(shù)可行性分析，研究結(jié)果可行后，有嚴(yán)格的項目審批程序，明確規(guī)定參與項目投資審批的部門和個人，所有簽字人都必須在決策責(zé)任書上簽署自己明確的決策意見。根據(jù)決策每一步驟對決策影響的重要程度，確定有關(guān)決策人員的相應(yīng)責(zé)任。項目實施后，依據(jù)實施結(jié)果與決策者簽署意見的符合情況對決策者進行獎懲。最后，通過對實施后的決策項目進行客觀系統(tǒng)的評價，也是決策方法、提高決策水平的重要參考，以此將責(zé)任與項目效果結(jié)合起來，不斷提高企業(yè)投資決策水平。

4)建立激勵機制，實行全面成本管理。

a)全面成本管理的核心內(nèi)容之一就是全員參與成本管理，這就必須建立一套行之有效的激勵機制，把員工的經(jīng)濟責(zé)任和經(jīng)濟利益結(jié)合起來，根據(jù)部門和個人的成本管理任務(wù)完成情況進行獎懲。獎罰分明，讓企業(yè)職工切切實實感受到成本管理與其經(jīng)濟利益密切相關(guān)，這樣才能調(diào)動職工的積極性，減少職工的鋪張浪費和浪費行為，以保證實現(xiàn)整個企業(yè)的成本管理目標(biāo)。b)在職工中樹立強有力的成本意識，集思廣益尋找降低成本的途徑。在各項工作中通過開展群眾性的節(jié)能、降耗、增效的活動，倡導(dǎo)每項工作程序關(guān)于成本的“事事有人問”。c)對成本控制關(guān)鍵崗位的人員進行成本控制培訓(xùn)。在管道燃?xì)馄髽I(yè)中對成本管理影響最大的是負(fù)責(zé)設(shè)計施工工作的工程技術(shù)人員和預(yù)算人員，加強成本控制的定期和不定期培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。d)嚴(yán)格管理從項目調(diào)研、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收到投入使用的運營效益等環(huán)節(jié)，達到保證質(zhì)量、縮短工期、節(jié)約投資、降低成本、提高效益的目的。由于設(shè)計階段對整個項目成本的影響占75%以上，必須從設(shè)計方案進行招標(biāo)，評標(biāo)委員會對設(shè)計方案和投標(biāo)文件進行技術(shù)經(jīng)濟比選，保證最經(jīng)濟合理設(shè)計方案中標(biāo)，并且在設(shè)計過程中采用限額設(shè)計，力求將工程造價和工程量控制在限額以內(nèi)。中標(biāo)單位的相關(guān)管理人員在設(shè)計過程中也應(yīng)分析對比，結(jié)合實際能動的影響設(shè)計，保證整個工程成本控制目標(biāo)圓滿實現(xiàn)。

Pipeline Gas Problems and Solutions in Enterprise Cost Management

Wang Yan

Analyses the specificify of cost management and cost structure for the peculiarity of the pipe gas enterprises，points out that the current pipeline gas enterprises in cost management the consciousness of cost management is insufficient，cost department is missing，investment is insufficient and cost estimate management is irregular，not pursuing overall cost management，cost management issues such as the lack of an effective incentive mechanism of constraint，puts forward targeted cost management strategies.

Cost management;Pipeline gas enterprise;Cost structure;Countermeasure

［TD－9］

A

1672－0652(2011)12－0030－03

2011－11－21

王 艷(1972—)，女，遼寧阜新人，1998年畢業(yè)于山西省委黨校，經(jīng)濟師，主要從事出納工作，(E－mail)619798436@qq.com