□文/楊 瀟

施工企業(yè)工程項目成本管理應(yīng)用研究

□文/楊 瀟

建筑施工企業(yè)成本管理主要是工程項目的成本管理。加強施工企業(yè)工程項目成本管理是施工企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的必由之路。本文結(jié)合筆者多年實踐經(jīng)驗，從工程項目成本管理的原則出發(fā)，針對工程項目成本管理中存在的問題，對工程項目管理的任務(wù)與方法以及降低工程項目成本的主要途徑進(jìn)行研究。

項目管理；施工項目；成本管理

隨著建筑市場競爭的日趨激烈，工程項目的成本管理工作顯得尤為重要。成本管理工作的好壞對建筑施工企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的作用，已經(jīng)成為企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的源泉，實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)目標(biāo)利潤最大化的主要手段之一；在工程總價承包的情況下，抓好項目管理和成本核算，對全面提高企業(yè)管理水平，落實企業(yè)各部門經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有很大的推動作用。

一、施工項目成本管理的內(nèi)涵和原則

施工項目成本管理是指在滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，實現(xiàn)預(yù)定成本目標(biāo)的一種管理活動。

項目成本管理的關(guān)鍵和核心是施工項目的成本控制。施工項目成本控制是指在施工過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進(jìn)行計劃、監(jiān)督和協(xié)調(diào)，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本的范圍內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目成本控制的目的在于降低項目成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。在工程項目管理過程中進(jìn)行成本管理時，必須遵循以下原則：

1、成本最低化。通過成本管理的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)最低的目標(biāo)成本的要求是施工項目成本控制的根本目的。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理性。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位、個人的責(zé)任經(jīng)濟(jì)核算等，以防止成本控制人人有責(zé)、人人不管。項目成本的全過程控制要求成本控制工作隨著項目施工進(jìn)展的各個階段連續(xù)進(jìn)行，既不能疏漏，也不能時緊時松，應(yīng)使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3、動態(tài)控制。成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則。所謂動態(tài)控制就是在施工過程中去收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏差，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。

4、目標(biāo)管理。目標(biāo)管理的內(nèi)容包括：目標(biāo)的設(shè)定和分解，目標(biāo)的責(zé)任到位和執(zhí)行，檢查目標(biāo)的執(zhí)行結(jié)果，評價目標(biāo)和修正目標(biāo)，形成目標(biāo)管理的循環(huán)。目標(biāo)管理是管理活動的基本技術(shù)和方法，把計劃、任務(wù)、目標(biāo)和措施等加以逐一分解落實。在實施目標(biāo)管理的過程中，目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)切實可行，越具體越好，要落實到部門，甚至個人；目標(biāo)的責(zé)任要全面，既要有工作責(zé)任，更要有成本責(zé)任；做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合，對責(zé)任部門（人）的業(yè)績進(jìn)行檢查和考評，并同其工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。

二、工程項目成本管理存在的問題

1、缺乏成本競爭意識，市場應(yīng)變能力差。隨著市場經(jīng)濟(jì)的深入發(fā)展，建筑市場招標(biāo)競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業(yè)盲目承攬任務(wù)，不惜賠血本中標(biāo)，使企業(yè)陷入越干越虧的境地；有的企業(yè)不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱，危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時，忽視了最基本的市場調(diào)查，成本管理意識淡薄，導(dǎo)致大量無效成本增加，忽視了企業(yè)是以追求利潤最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織及企業(yè)成本管理追求極限的基本特征。

2、缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎勵機(jī)制。目前有些施工企業(yè)因為各部門崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng)，以致出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公，受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員，意思一下就算了；對本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰、獎罰不到位的做法，不僅會嚴(yán)重挫傷有關(guān)人員的積極性，而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失，因為員工所關(guān)心的，就是企業(yè)的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則是否有力度。

3、缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機(jī)制。在傳統(tǒng)計價模式下的成本管理是預(yù)算成本管理，是以政府建設(shè)行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預(yù)算定額為主要計價依據(jù)來核算，施工企業(yè)在招投標(biāo)時不承擔(dān)價格風(fēng)險，其成本價格反映的是社會平均水平，即社會平均成本、措施費用包括在定額子目中，在計價時按照工程造價管理機(jī)構(gòu)發(fā)布的有關(guān)規(guī)定及定額中的基礎(chǔ)價格計價，沒有反映企業(yè)的真正水平，缺乏風(fēng)險防范意識和競爭機(jī)制。

4、成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要。傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理，主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告，這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提出報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制，只能靠制度被動地卡。一旦反映在賬面上，成本失控已是既成事實，不可挽回。這種管理模式與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠(yuǎn)。

三、工程項目成本管理的任務(wù)和方法

1、加強項目經(jīng)理的成本效益觀念。作為對項目工程負(fù)全面責(zé)任的項目經(jīng)理來說，成本管理應(yīng)是一種內(nèi)在素質(zhì)，體現(xiàn)出項目經(jīng)理對工程項目投入產(chǎn)出的判斷?？梢酝ㄟ^預(yù)算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應(yīng)當(dāng)教育每一名員工，樹立成本效益觀念。利用激勵機(jī)制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調(diào)動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益，達(dá)到企業(yè)與個人雙贏的目的。

2、建立健全項目成本管理組織機(jī)構(gòu)。項目成本管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責(zé)任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責(zé)任到人的成本管理責(zé)任體系，而項目經(jīng)理則作為項目施工成本管理的第一責(zé)任人，建立項目成本管理崗位責(zé)任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負(fù)責(zé)任。在工程項目施工過程中對成本進(jìn)行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。

3、加強項目成本管理基礎(chǔ)工作。作為項目成本核算的重要依據(jù)，必須健全定額管理、預(yù)算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發(fā)施工任務(wù)書。認(rèn)真編制好成本計劃，把降低成本的要求在成本計劃中明確地反映出來，向每個員工提出具體目標(biāo)，激勵員工，采取有效的措施完成和超額完成積累計劃。

4、做好成本管理基礎(chǔ)工作。各企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理機(jī)制、施工工藝，制定符合企業(yè)管理與施工技術(shù)水平的施工定額，并在執(zhí)行過程中不斷修訂完善，以便更有效地控制，以保證定額水平的先進(jìn)性和實用性，創(chuàng)定切實可行的定額，建立健全原始記錄，加強驗收制度和物質(zhì)的收發(fā)、保管、領(lǐng)退等制度。

5、自上而下層層做好成本核算工作。對于施工項目成本來說，應(yīng)當(dāng)特別強調(diào)項目成本的事前和事中控制。在施工準(zhǔn)備階段的成本控制，根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準(zhǔn)備。在施工階段，主要體現(xiàn)在人工費、材料費、機(jī)械使用費和間接費用等四個方面進(jìn)行管理與控制。定期分析，及時發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)推廣先進(jìn)經(jīng)驗。

四、降低工程項目成本的主要途徑

1、正確選擇施工方案和施工方法。采用先進(jìn)施工技術(shù)，科學(xué)合理地組織施工，以保證多、快、好、省地完成施工任務(wù)，是降低工程成本的主要途徑。

2、提高勞動生產(chǎn)率。節(jié)約工時，積極開展技術(shù)革新和勞動競賽、增產(chǎn)節(jié)約活動，以降低工程成本。

3、節(jié)約材料。制定材料消耗量定額和節(jié)約措施，實行限額領(lǐng)料制度。開源節(jié)流，把好材料消耗這一關(guān)，這是降低工程成本的主要途徑。

4、采用先進(jìn)施工機(jī)械。充分發(fā)揮機(jī)械效能，提高機(jī)械利用率，節(jié)約折舊費和其他費用。

5、保證工程質(zhì)量和安全施工。減少返工損失，一旦發(fā)生工程質(zhì)量和安全事故，造成的人力、物力浪費，就會增大工程成本。

6、加強質(zhì)量管理和監(jiān)督，實行全面質(zhì)量管理。從每個分項工程開始時，都要進(jìn)行詳細(xì)的技術(shù)交底，建立工序質(zhì)量監(jiān)督制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量問題而導(dǎo)致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標(biāo)的前提下，盡可能降低工程成本。

五、結(jié)論

加強工程項目成本管理，是施工企業(yè)進(jìn)入成本競爭時代的競爭利器，也是企業(yè)推進(jìn)成本發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。在當(dāng)今建筑業(yè)面臨國際競爭的背景下，加強施工企業(yè)工程項目成本管理顯得更加重要。為此，展開工程項目成本管理的應(yīng)用研究，將為施工企業(yè)的發(fā)展提供有益的幫助。

（作者單位：北京交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院）

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