◎ 本刊記者 于巧稚

目前，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)正處于向上發(fā)展時(shí)期，集團(tuán)企業(yè)因其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，法人多，在實(shí)施信息化過程中區(qū)別于一般公司。集團(tuán)企業(yè)信息化是一項(xiàng)復(fù)雜、戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工程。在總結(jié)當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)信息化時(shí)，中國(guó)建筑科學(xué)研究院研究員黃如福認(rèn)為，集團(tuán)企業(yè)信息化的發(fā)展趨勢(shì)為：風(fēng)險(xiǎn)管控、戰(zhàn)略管控、財(cái)務(wù)管控、人力資源管理和溝通平臺(tái)正成為當(dāng)前建筑業(yè)集團(tuán)企業(yè)信息化成功的關(guān)鍵步驟。

風(fēng)險(xiǎn)何時(shí)才能可控？

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，規(guī)模逐漸做大的同時(shí)組織結(jié)構(gòu)也變得龐大。企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模變大時(shí)，再依靠過去單一法人或小企業(yè)那種“人管人”的管理模式無法解決公司現(xiàn)有情況，而企業(yè)一旦由于管理的疏忽將會(huì)給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)將遭受巨大損失。

如《證券時(shí)報(bào)》2010年10月26日刊登的關(guān)于中國(guó)鐵建沙特項(xiàng)目虧損41.5億元，公司承建的沙特麥加薩法至穆戈達(dá)莎輕軌項(xiàng)目因?qū)嶋H工程數(shù)量比簽約時(shí)預(yù)計(jì)工程量大幅增加，預(yù)計(jì)產(chǎn)生41.53億元虧損。2009年全年中國(guó)鐵建凈利潤(rùn)約66億元，虧損額已占去年凈利的六成以上。

再如中國(guó)經(jīng)濟(jì)因?yàn)槔葋啈?zhàn)爭(zhēng)遭受巨額損失。商務(wù)部發(fā)言人日前表示，目前中國(guó)在利比亞承包的大型項(xiàng)目一共有50個(gè)，涉及到合同的金額是188億美元，按照當(dāng)前匯率換算，計(jì)人民幣1233.28億元。這已經(jīng)是天量的損失，但是這還僅僅是全部損失的一個(gè)方面，更多的損失還有待統(tǒng)計(jì)。

中國(guó)建筑企業(yè)在各種“災(zāi)難”面前毫無還手之力，黃如福教授認(rèn)為這是因?yàn)楣驹陲L(fēng)險(xiǎn)管控方面出了問題。正如他所說，如果一個(gè)集團(tuán)型企業(yè)在出現(xiàn)一次失誤有可能是一次偶然事件，那么當(dāng)企業(yè)連續(xù)出現(xiàn)失誤，就說明這個(gè)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管控方面肯定存在問題。

集團(tuán)企業(yè)在一些項(xiàng)目競(jìng)標(biāo)時(shí)就應(yīng)該對(duì)當(dāng)?shù)貒?guó)家相關(guān)政策、國(guó)際慣例和有關(guān)問題的實(shí)施方法做全面了解，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)了解的并不透徹?！拔覀兊钠髽I(yè)在談判能力上的欠缺正是由于我們對(duì)合同管理能力不足，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管控方面的缺失。而我國(guó)政府對(duì)這方面也是非常重視，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合制定《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，自2009年7月1日起施行。”黃如福說到，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，建立企業(yè)的內(nèi)部管控體系，首先要收集信息，要深入的進(jìn)行分析。國(guó)外的公司在這方面做得非常好，如日本大成建設(shè)集團(tuán)專門有情報(bào)部，由總裁直接管理。情報(bào)部需要收集國(guó)內(nèi)外信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息和行業(yè)信息，研究企業(yè)內(nèi)部應(yīng)對(duì)能力，這一部門每月需向總裁提交一份報(bào)告，總裁通過報(bào)告可以知道市場(chǎng)情況，企業(yè)面臨哪些風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。

黃如福在研究日本大成建設(shè)集團(tuán)的信息化后，認(rèn)為我們的企業(yè)信息化應(yīng)該提供一定工具，而不是僅僅研究信息技術(shù)，需要研究信息技術(shù)在企業(yè)里如何應(yīng)用，應(yīng)該解決企業(yè)哪些問題。風(fēng)險(xiǎn)管控是非常重要的，國(guó)際上任何一家公司必須要有，通過風(fēng)險(xiǎn)管控企業(yè)能降低在運(yùn)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)，通過分析自身技術(shù)能力、企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)策略以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析來提高企業(yè)的中標(biāo)率。

我國(guó)正在從資本輸入大國(guó)向資本輸出大國(guó)演進(jìn)。但是，我國(guó)公司面臨歐美先進(jìn)國(guó)家的苛刻壁壘，使得中國(guó)公司不得不把發(fā)展目光轉(zhuǎn)向發(fā)展中國(guó)家，那就意味著我國(guó)企業(yè)必須在安全環(huán)境差、市場(chǎng)環(huán)境差的運(yùn)營(yíng)環(huán)境中生存。如果已經(jīng)發(fā)生的投資安全問題還不能促使企業(yè)進(jìn)一步思考制定風(fēng)險(xiǎn)管理的策略，那么今后，中國(guó)集團(tuán)企業(yè)在應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)變化中再遭受巨大損失，也不足為奇。

戰(zhàn)略管控要落地

現(xiàn)代企業(yè)管理中有三大管理工具：一是戰(zhàn)略管理，二是項(xiàng)目管理，三是企業(yè)文化管理。黃如福告訴記者，戰(zhàn)略管理是讓企業(yè)做正確的事，并結(jié)合項(xiàng)目管理以最快速度，最低成本組織實(shí)施。如果再加上企業(yè)文化管理，提高企業(yè)執(zhí)行效率，這三種管理工具能結(jié)合在一起當(dāng)然是最好的選擇。但是，戰(zhàn)略管理對(duì)于大型企業(yè)來說尤為重要。黃如福解釋說，因?yàn)閼?zhàn)略管理首先要分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，如企業(yè)存在哪些風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)等等，企業(yè)如何能發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，克服弱點(diǎn)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，制定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。作為大型的集團(tuán)公司，在戰(zhàn)略管理方面應(yīng)多下功夫。目前有很多企業(yè)雖然已經(jīng)制定了戰(zhàn)略，但是在實(shí)施控制上沒有讓戰(zhàn)略落地。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)的三五年計(jì)劃，如果后續(xù)的工作沒繼續(xù)跟進(jìn)就會(huì)容易讓戰(zhàn)略擱淺，那么三五年的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)如何實(shí)施？

在“十一五”課題中有兩家企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面做的比較好，一家是首鋼建設(shè)集團(tuán)，另一家是上海寶冶建設(shè)集團(tuán)。這兩家企業(yè)通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略落地。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為全面預(yù)算，黃如福稱之為戰(zhàn)略全面預(yù)算管理系統(tǒng)，在轉(zhuǎn)換年度預(yù)算后，還需要將之轉(zhuǎn)換到季度和月，這樣才能控制日常的業(yè)務(wù)。時(shí)間段控制的周期適當(dāng)要短，才能比較精確，但是如果周期過短，就會(huì)加大工作量。長(zhǎng)期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為短期可控的量還不夠，一定要轉(zhuǎn)換到每級(jí)組織中去。例如，集團(tuán)總部要轉(zhuǎn)換到二級(jí)公司、三級(jí)公司，甚至要轉(zhuǎn)換到部門。部門預(yù)算相加的總和是上級(jí)組織預(yù)算的總額，上級(jí)組織總額相加是上上級(jí)預(yù)算的總額，這樣一直向上，最后的總額是集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

企業(yè)將戰(zhàn)略一層層分解，傳遞，直到不可分。當(dāng)戰(zhàn)略分解到部門，例如這個(gè)部門是市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部，這一部門的差旅費(fèi)、廣告預(yù)算、部門的基本工資、簽訂合同數(shù)、開發(fā)市場(chǎng)范疇都在全面預(yù)算中體現(xiàn)出來。全面預(yù)算是由企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)情況，從上而下，從下而上，根據(jù)分析企業(yè)外部環(huán)境，外部風(fēng)險(xiǎn)因素，企業(yè)內(nèi)部實(shí)力，互相協(xié)商形成的。

全面預(yù)算為何要提“全面”二字呢？黃如福進(jìn)一步解釋說，很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略，也做了預(yù)算，但僅僅是財(cái)務(wù)預(yù)算還不是全面預(yù)算。全面預(yù)算包括了業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及籌資預(yù)算。這四項(xiàng)來自于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，由集團(tuán)公司總部主持完成這項(xiàng)工作。一般由企業(yè)董事長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，由董事會(huì)表決通過，最后交給經(jīng)營(yíng)層，企業(yè)總經(jīng)理來實(shí)施。

戰(zhàn)略管理形成全面預(yù)算落地如果沒有信息化作為輔助手段，想要完成是比較困難的。首鋼建設(shè)集團(tuán)最后通過信息化使全面預(yù)算最終落地，實(shí)際執(zhí)行與預(yù)算的誤差控制在5%以內(nèi)。首鋼建設(shè)集團(tuán)定期開評(píng)審會(huì)，分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況，實(shí)際沒達(dá)到計(jì)劃時(shí)或者實(shí)際超過計(jì)劃時(shí)，都有預(yù)警，找出產(chǎn)生偏差的原因。

“集團(tuán)公司制定戰(zhàn)略，三年比較合適，最長(zhǎng)不要超過五年。因?yàn)榻ㄖ袌?chǎng)發(fā)展的比較快，預(yù)測(cè)太長(zhǎng)遠(yuǎn)比較困難。集團(tuán)總部戰(zhàn)略制定三年時(shí)間，二級(jí)公司戰(zhàn)略需每年制定，它是支撐總公司戰(zhàn)略的?！秉S如福建議。

財(cái)務(wù)管控要統(tǒng)一

很多集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式不明確，黃如?？偨Y(jié)了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理中實(shí)施信息化應(yīng)解決的問題。首先，集團(tuán)公司要做到財(cái)務(wù)的統(tǒng)一管控。集團(tuán)公司下面的子公司管理制度不同，企業(yè)文化不同，地域分布不同，人的思維方式不同，管理手段不同。集團(tuán)公司地方的財(cái)務(wù)不能是一個(gè)簡(jiǎn)單的記賬系統(tǒng)，也不是簡(jiǎn)單的報(bào)表的匯總。作為集團(tuán)公司要統(tǒng)一財(cái)務(wù)科目，統(tǒng)一成本核算對(duì)象。如果財(cái)務(wù)科目不統(tǒng)一，成本核算對(duì)象不統(tǒng)一，就沒有依據(jù)評(píng)價(jià)下級(jí)單位。所以統(tǒng)一財(cái)務(wù)是一項(xiàng)非常系統(tǒng)、基礎(chǔ)性的工作，這在財(cái)務(wù)管理中是至關(guān)重要的。在財(cái)務(wù)科目統(tǒng)一的情況下，資金管理模式要做到統(tǒng)一管理。目前，很多企業(yè)的資金都分散在各級(jí)組織中，達(dá)不到集中管理和集中監(jiān)控的程度。因?yàn)闆]有對(duì)資金統(tǒng)一管理，使得總部對(duì)下屬分子公司的債權(quán)債務(wù)得不到監(jiān)控，容易產(chǎn)生資金上如腐敗、投資不當(dāng)、資金得不到有效使用等問題?，F(xiàn)代集團(tuán)一定要達(dá)到資金集中使用、集中管控，統(tǒng)一財(cái)務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員，統(tǒng)一資金管理模式，統(tǒng)一成本核算對(duì)象，會(huì)計(jì)科目，這是企業(yè)做信息化要解決的問題。

第二，通過資金的集中管控，加大了集團(tuán)總部的資金流量，企業(yè)在銀行的授信額度增加了，企業(yè)節(jié)省大量的利息。統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理后，便于內(nèi)部調(diào)劑，分子公司間資金的調(diào)劑，免去銀行貸款。

第三，全面監(jiān)控分子公司的資金使用情況。在資金管理方面，會(huì)計(jì)管理應(yīng)該向財(cái)務(wù)管理演變，而不是簡(jiǎn)單的記賬。目前，中建一局在在方面做的非常好。中建一局要求下屬單位的資金在每天下班前必須到總部，賬戶由集團(tuán)總部統(tǒng)一設(shè)置，下級(jí)單位不能隨意增開賬戶，使用資金必須按照計(jì)劃使用，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與銀行聯(lián)網(wǎng)。

各個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)信息化只要能解決以上的問題，手段和方法是多種多樣的，但是目的是共通的。資金管控是每一個(gè)企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，只有了解自己的資金鏈，做好資金管控方面，企業(yè)才能有一個(gè)強(qiáng)健的財(cái)務(wù)支持企業(yè)不斷壯大。

正如美國(guó)某大型零售企業(yè)的首席財(cái)務(wù)官所言：“我認(rèn)為，十年前許多CFO或許只是極出色的‘管家’，他們會(huì)更多地從財(cái)會(huì)視角出發(fā)，不是從戰(zhàn)略和價(jià)值創(chuàng)造的角度來看待自身企業(yè)。”

區(qū)別于人事管理的人力資源管理

集團(tuán)總部戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，必須要有相應(yīng)的人力資源才能完成。黃如福長(zhǎng)期奔波在企業(yè)一線，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源管理上容易走兩個(gè)極端。原來企業(yè)完成20億元時(shí)，人員是一定的數(shù)量，而企業(yè)做到100億元的時(shí)候，人員幾乎沒有變動(dòng)。有的企業(yè)原來做40億元而現(xiàn)在完成50億元，人員卻成倍的增加。

雖然企業(yè)高層都認(rèn)識(shí)到，人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力不可或缺的一部分，但是長(zhǎng)久以來，除了少數(shù)具有前瞻性的企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)中人力資源部門依然還在扮演著“人事”的角色。

人力資源管理顧名思義，是對(duì)組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運(yùn)用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測(cè)組織人力資源需求并做出人力需求計(jì)劃、招聘選擇人員并進(jìn)行有效組織、考核績(jī)效支付報(bào)酬并進(jìn)行有效激勵(lì)、結(jié)合組織與個(gè)人需要進(jìn)行有效開發(fā)以便實(shí)現(xiàn)最優(yōu)組織績(jī)效的全過程。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定完成后，要完成這一戰(zhàn)略就要進(jìn)行制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。例如當(dāng)企業(yè)制定了五年計(jì)劃后，每年需要多少人，每個(gè)專業(yè)需要多少人，管理人員要增加多少，技術(shù)人員需要多少，這些人的素質(zhì)如何提高，如何進(jìn)行培養(yǎng)，如何留住人才，目前企業(yè)有多少人，如果有個(gè)臨時(shí)工程，如何能及時(shí)將人力配置出來等等都是人力資源所考慮的問題。

黃如福談到信息化中的一個(gè)熱門詞ERP。ERP就是企業(yè)資源規(guī)劃，也就是企業(yè)配置，資源配置首先要了解企業(yè)的資源，不能說企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)系統(tǒng)、項(xiàng)目系統(tǒng)就是ERP。企業(yè)的資源包括三個(gè)方面，即資金、人力資源和機(jī)械設(shè)備，這些是企業(yè)的生產(chǎn)要素，做一件事情需要將三者進(jìn)行最優(yōu)配置。企業(yè)應(yīng)該足夠重視人力資源管理，人力資源管理在集團(tuán)公司中非常重要。集團(tuán)公司每一層級(jí)包括總部都有人力資源管理部門。在如今國(guó)外信息化時(shí)代，集團(tuán)總部統(tǒng)一人力資源管理系統(tǒng)，以扁平化的管理，減少管理人員，可以釋放出更多人力。而如果人力資源集中管理，同樣可以產(chǎn)生這樣的效果。集團(tuán)公司統(tǒng)一進(jìn)行配置，從管理模式上來說，可以采取這樣的辦法；雖然方法不同，都能達(dá)到企業(yè)人力資源管理的效果。

IT技術(shù)發(fā)展到今日，技術(shù)本身已經(jīng)不再成為信息化落地的障礙。信息化在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。技術(shù)能力只是一個(gè)起點(diǎn)，是最基本的要求。正如黃如福所言：“信息系統(tǒng)要能為集團(tuán)企業(yè)管理者決策提供支持，理解所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，知道風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)績(jī)之間如何取得平衡。在信息系統(tǒng)的支持下，更好的完成資金、人力以及機(jī)械設(shè)備的配置，使企業(yè)利潤(rùn)達(dá)到最優(yōu)?！?/p>

因此建立一個(gè)有效的溝通平臺(tái)就變得尤為重要。溝通平臺(tái)不僅僅指即時(shí)通訊，而是綜合了業(yè)務(wù)、會(huì)議系統(tǒng)、資源的協(xié)調(diào)整合在一起，系統(tǒng)中記錄的是最真實(shí)的原始數(shù)據(jù)。尤其是作為集團(tuán)公司，能夠做到有效的溝通，才能回應(yīng)今天的挑戰(zhàn)，越走越遠(yuǎn)。