中建三局第一建設工程有限責任公司（以下稱中建三局一公司或公司）是中國建筑工程總公司三級法人單位，1952年在上海成立。公司承建了一系列高大名優(yōu)工程，創(chuàng)造了社會各界聞名的“兩個速度”和“兩個水平”：即20世紀80年代，在國貿(mào)大廈工程施工中創(chuàng)造了三天一層樓的“深圳速度”，將中國建筑施工從高層推向超高層的水平；90年代，在地王大廈工程施工中，以兩天半一個結構層的施工周期，又創(chuàng)造了“新深圳速度”，并將中國建筑施工從超高層推向了可與世界級摩天大樓相媲美的水平。公司迄今榮獲魯班金像獎和國家優(yōu)質(zhì)工程獎（含參建）達31次?，F(xiàn)有管理人員4182名，其中一級建造師268人，高級職稱以上的259人，中級職稱以上的908人。2010年公司合約額230億元，經(jīng)營額108億元，效益為1.8億元；預計2011年整個公司合約額可達400億元，經(jīng)營額150億元，效益3億元。

公司實施管理的標準化、信息化和施工行業(yè)目前的發(fā)展趨勢有很大關系。組織變革伊始，公司改變了以前傳統(tǒng)的固定的組織機構形式，20世紀80年代形成了以“三個一次性”和“兩制”為標志的動態(tài)的項目管理團隊，分別是一次性的臨時機構、一次性的授權機構和一次性的成本中心，以及項目承包責任制和項目成本核算制“兩制”。到20世紀90年代，隨著市場競爭加劇，產(chǎn)生了“過程精品、標價分離、CI形象”三位一體的項目管理新模式。21世紀初出現(xiàn)了以法人管項目和三次經(jīng)營為標志的項目管理新形式。如今大家都開始研究工程總承包管理這一新內(nèi)涵。從行業(yè)發(fā)展趨勢來講，規(guī)范化和集約化是施工企業(yè)項目管理的總體趨勢。在這個趨勢下，基于信息化背景的標準化建設是打造企業(yè)比較優(yōu)勢的必然選擇。

中建三局第一建設工程有限責任公司信息中心主任 張義平

企業(yè)盡管在深厚的歷史積淀中發(fā)展比較穩(wěn)定，但是仍然伴隨著規(guī)模急劇擴張，凸顯了一些管理問題。一是區(qū)域發(fā)展不均衡。公司既有年效益5000萬元以上的土建分公司，也有虧損幾千萬元的分公司。按照傳統(tǒng)的管理形態(tài)，公司更多是把管理績效寄托在某個管理團隊甚至是某一個管理者身上。選對了團隊或個人，公司在該地區(qū)或項目上就能夠獲得可觀的收益；反之對公司可能是一場災難。這種管理方式已經(jīng)不再適應公司規(guī)模擴展背景下的管理需要。二是企業(yè)整體風險掌控力不強。公司與項目部的溝通依然沿用會議、報表、傳真等方式，對項目信息了解滯后，不能及時發(fā)現(xiàn)問題，待問題發(fā)現(xiàn)已經(jīng)成了事實。三是制度執(zhí)行力不強。為了解決發(fā)現(xiàn)的問題，公司制定了相應的制度。但是公司缺乏有效的監(jiān)控手段，制度是否得到了有效的執(zhí)行，執(zhí)行到什么程度，效果是好是壞等不能得到及時的監(jiān)控。四是經(jīng)驗無法得到有效積累、傳承。同樣的經(jīng)驗在不同區(qū)域的分公司無法共享，可能需要重新摸索；同樣的教訓也可能再次發(fā)生。

為了解決上述問題，信息化是公司首先想到的選擇。實施過程并不是一帆風順的。2001年，公司與一家軟件公司合作，以計劃為龍頭，以成本為主線，共同開發(fā)了項目管理軟件，在今天看來有重要的意義；但是當時的推進過程無疾而終。痛定思痛，我們發(fā)現(xiàn)是由于整個軟件的開發(fā)方式、推進方式與企業(yè)的實際管理水平有較大差距。系統(tǒng)太超前，脫離了公司的管理實際，因而無法得到有效應用，這是公司的第一次教訓。第二次教訓是在2007年，公司以特級資質(zhì)重新就位為契機重新進行了信息化管理的嘗試，主要以項目管理手冊和三個體系文件為依據(jù)，開創(chuàng)了綜合項目管理系統(tǒng)。雖然系統(tǒng)迅速在各項目部中鋪開應用，但是應用效果并沒有達到公司的預期。這其中的原因：首先，系統(tǒng)為了應付特級資質(zhì)考評而倉促上線，本身就存在許多的問題；其次，公司的13個分子公司以自己的管理特點與思路特殊為理由，對系統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)定的表單等格式有抵觸情緒，致使信息系統(tǒng)無法順利推行；再次，公司缺乏完善統(tǒng)一的管理崗位標準化體系，很多工作無法落實到崗或問責到人；第四，項目部數(shù)據(jù)上報疲于應對公司的檢查，出現(xiàn)報表實際兩張皮的現(xiàn)象。

信息系統(tǒng)推進連遭兩次碰壁，公司并沒有偃旗息鼓，而是在挫折中對信息化形成了更為清醒的認識。推行不力不是因為信息系統(tǒng)本身不好，信息化是手段和工具，是固化管理標準、強化管理制度的載體，其根本目的是強化管理，提高管理水平和管理效益。

檢討得失，統(tǒng)一認識，管理的標準化是企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化、集約化管理的基礎；信息化是通過管理手段的創(chuàng)新來促進標準化制度體系的執(zhí)行，提升管理效率。這一次公司制訂了清晰的目標，即通過管理的標準化和流程化，實現(xiàn)管理的規(guī)范化；用信息化固化管理標準化的要求，以信息化促進標準化體系的實施。

在這種認識下，公司重新對信息化工作進行部署，無論是以往成功的經(jīng)驗還是失敗的教訓，一律推到重來。圍繞總體目標，公司總體策劃，分步實施，建立起標準化體系。將信息化與標準化作為一個整體進行策劃。

2009開始，公司組織了總部主要業(yè)務部門的骨干、分公司的業(yè)務骨干和項目各業(yè)務系統(tǒng)的專業(yè)骨干共30多人，在管理咨詢公司的協(xié)助下，對公司的管理體系進行了全面的梳理，建立起標準化體系。無論業(yè)務活動有效與否，科學與否，公司把所有的管理制度和管理要求進行了梳理，共計4000余項。在梳理業(yè)務活動的基礎上，分業(yè)務系統(tǒng)進行了標準化，將總公司以及各個區(qū)域分公司的管理方法進行總結歸納和規(guī)范提煉，形成當前對公司管理最有利、執(zhí)行最有效的業(yè)務系統(tǒng)的管理新流程。對業(yè)務系統(tǒng)之間的交叉部分通過討論來解決，在討論中還涉及到一些權利的變更和利益的重新分配。

公司上下聯(lián)動縱橫結合，推進標準化體系的執(zhí)行，以業(yè)務系統(tǒng)的推動為主導，以專業(yè)系統(tǒng)縱向推動作為內(nèi)力，通過系統(tǒng)的驅動達到流程執(zhí)行的目的。分層負責，系統(tǒng)協(xié)調(diào)，以信息化部門橫向推動為外力。強化培訓和過程考核，大力做好管理標準化推進工作，為信息系統(tǒng)的實施奠定基礎。及時溝通，動態(tài)完善，建立管理流程的動態(tài)機制。在推動中完善標準化體系，開創(chuàng)了綜合管理信息系統(tǒng)，形成決策支持平臺和市場、大生產(chǎn)管理、財務、商務四個流程手冊。為了支持流程手冊的管理執(zhí)行，公司建立了崗位職責標準化體系、授權標準化體系、績效考核標準化體系、業(yè)務管理標準化體系以及信息技術標準化體系。

圖1 項目全生命周期前后貫通

圖2 業(yè)務系統(tǒng)內(nèi)部前后貫通

信息系統(tǒng)目前在公司范圍內(nèi)全面推行，主要解決了以往傳統(tǒng)的管理手段無法解決的問題。首先是信息溝通問題，信息系統(tǒng)使公司實現(xiàn)了四個方面的全面貫通。1、施工項目全生命周期的全面貫通。其中，項目總結形成知識體系的一部分，履約評審收納了客戶評價，可以作為下一輪市場營銷的依據(jù)（圖1）。2、業(yè)務系統(tǒng)內(nèi)部貫通。以材料管理為例，從材料總計劃、材料月度計劃到材料采購、驗收、入庫、結算，系統(tǒng)內(nèi)部的數(shù)據(jù)是前后關聯(lián)的，前面的工作不做，后面的工作是無法開展的（圖2）。3、業(yè)務系統(tǒng)之間的橫向貫通。以成本核算為例，依據(jù)商務部門提供的初始毛利率以及預計收入成本變動情況，財務部門每個月進行收入成本毛利率計算；再根據(jù)各個業(yè)務部門的材料、勞務、機械設備等實際消耗成本，依據(jù)建造合同法按照毛利率核算收入。將這一收入同商務部門的內(nèi)部報量進行對比分析，如果偏差在5%以內(nèi)視為合理，如果偏差超過5%就要進行分析并在下一個月度進行調(diào)整（圖3）。再如，項目的資金計劃從分包的建設款申請、材料設備的結算數(shù)據(jù)而來，建設款申請要通過生產(chǎn)部門供貨方的考評，生產(chǎn)系統(tǒng)提供的生產(chǎn)技術加以確認，這些數(shù)據(jù)來自前期在分公司簽訂的合同。這些數(shù)據(jù)要貫通起來，最后形成部門資金計劃。（圖4）4、實現(xiàn)了公司、區(qū)域公司、項目部之間縱向貫通。信息“四通”的實現(xiàn)打破了項目管理生命周期內(nèi)的信息孤島現(xiàn)象，各環(huán)節(jié)相互銜接并相互印證制約，實現(xiàn)了企業(yè)的“一體化”管理。業(yè)務管理實現(xiàn)了運營管控和業(yè)務管控（圖5、圖6）。資源實現(xiàn)了分供資源集中和資金集中（圖7、圖8）。

公司以標準化、信息化推進為契機，同步啟動了區(qū)域整合工作，將原有的12家下屬分公司整合為5大區(qū)域分公司，大大縮短了管理鏈條，使得企業(yè)基礎管理、風險控制能力增強，企業(yè)下屬區(qū)域公司發(fā)展不平衡局面得到了扭轉。企業(yè)風險控制水平有了極大提升，對項目掌控能力大為提升，杜絕了虧損項目。經(jīng)濟效益和社會效益凸顯的同時，公司總結出實施信息化的體會，即公司在不同的發(fā)展階段有不同的矛盾，需要具體問題具體分析，逐一突破；實施信息化需要妥善處理好管理標準化和信息化的關系，從而讓企業(yè)的管理復制成為可能。另外，施工企業(yè)信息化是一個相對漫長的過程，保持主要領導與意志的延續(xù)性對這項工作的推動非常關鍵。

圖3 業(yè)務系統(tǒng)之間橫向貫通

圖4 材料、合同與資金計劃

圖5 業(yè)務管理實現(xiàn)了運營管控

圖6 業(yè)務管理實現(xiàn)了業(yè)務管控

圖7 資源集中管理實現(xiàn)了分供資源集中

圖8 資源集中管理實現(xiàn)了資金集中