廣東省長大公路工程有限公司信息管理中心主任 張慶輝

廣東省長大公路工程有限公司是廣東省公路行業(yè)的特級資質企業(yè)，代表項目有湛江海灣大橋等。企業(yè)是1952年成立的老牌國有企業(yè)，20世紀90年代，在建筑施工企業(yè)特級資質的要求開始推動信息化。從系統開發(fā)到試點、結果、總結、優(yōu)化，實施效果歸納起來有4個方面：

1、全員參與信息化，崗位產生數據。而在以前信息化是某個業(yè)務員或者某個部門的數據，常常是某個部門的業(yè)務員一個人在錄入數據，一個人在做信息化。2、數據的自動化歸集。實現了國內外幾十個項目部數據的歸集，項目部的人、材、物在系統上反映出來，這是傳統的手工等方式沒法做出來的。如今，所有項目的施工計劃在網上統一集中采購，子合同項目分別結算。報表的核算也是系統實現自動歸集。3、管理效益的提升。公司產值從2007年的36億元增加到現在的100億元，管理人員增加量卻很少，在保持穩(wěn)定發(fā)展的基礎上，管理實現信息化管控。4、信息化地位的提升。通過信息部門的名稱、地位變化可以看到信息化在公司發(fā)揮著越來越重要的作用。2000年公司設信息產業(yè)辦公室，后分別更名為信息辦公室、信息中心，現在的名稱是風險管理信息部。信息部門已經參與到公司對業(yè)務的管控中來，參與到為領導提供決策分析數據中來。

信息化的建設工作中碰到了許多問題，公司也做了大量的工作：組織架構的統一，項目班子的配置，崗位、部門名稱的統計，部門職責的梳理……通過項目部-分公司-總公司三級架構，按照精細化的組織管理方式進行流程管理、流程配置以及企業(yè)配置，自動化工作大大加強。全公司有2萬多條物料編碼、合同編碼需要整理存檔，在信息化工作人員的努力下這項基礎工作得以扎實推行。

公司的年度計劃和計劃完成情況通過周報體現出來。2009年，信息系統接收到60余條反饋回來的問題。大家冷靜分析了這些矛盾是因為系統業(yè)務的問題還是架構問題并逐一修正完善。這個過程中遇到了兩只“攔路虎”，首先是老牌國有企業(yè)的老員工對信息化有抵觸情緒，豐富的工作經驗反倒成為他們接受信息化這種新鮮事物的阻礙。為了克服這個障礙，領導制定了培訓加考核的策略。信息中心組織各個新業(yè)務員進行學習，分公司領導對其進行考核，有時候總公司部門領導親自掛帥擔任考官，考核結果與年度績效掛鉤。在這一激勵機制下，業(yè)務員的信息化操作能力提高了，數據錄入的準確性和真實性也有了改觀。這項常態(tài)化的工作有助于信息系統的推行和應用。其次是網絡設備和網絡性能的問題。公路行業(yè)的性質決定了網絡加固系統比較分散，特別是在剛果金、柬埔寨等海外國家上線系統，實施周期比較短，信息的協同和普及使用受到數據上傳不及時等不利因素的影響。數據錄入、審批的時間不是由施工單位來控制的，而是由上游單位、業(yè)主包括地方建設部門主導的。項目的數據錄入完整性不是控制在自己手里。以監(jiān)管信息化為例，有時候網絡中最多一次接入26個會議，計算機的運行速度受到挑戰(zhàn)。這些問題促使信息中心在今后的工作中，尋找新的突破點。

下一步工作，信息中心將根據住房和城鄉(xiāng)建設部提出的信息化發(fā)展綱要，以提煉企業(yè)自身需求為出發(fā)點，優(yōu)化、固化流程，優(yōu)化系統控制。過去公司在推廣業(yè)務流程的過程中，受限于采集數據的人員素質，應用落地的難度相當大，因而實施得比較靈活，導致規(guī)范化的數據和不規(guī)范的數據混雜，數據的誤差會導致信息的失真，因而今后將在系統控制方面做好計劃，為后續(xù)的工作奠定堅實的基礎。

系統的界面需要進一步優(yōu)化，使操作界面明細化，并要進一步完善標準體系的建設。系統建設這么久，隨著用戶需求不斷增加，原有的框架已經漸漸不能承載新的需求。公司會做好兩手準備，一是把現有的系統切實應用起來，二是在應用老系統的同時研發(fā)新一代系統產品。系統要變革，可能會傷筋動骨，所以需要全盤考慮，周密部署。在系統的研發(fā)過程中，要加強與軟件公司的合作，把舊有系統的使用問題完整記錄下來，作為資料保存。如同建設公路一樣，建設高速公路的時候參考一級公路的地質資料，會使工作更加順暢地進行。將新信息系統在老系統應用的成功經驗和失敗教訓的基礎上切換過來，直到企業(yè)的管理再上一個臺階。

此外，公司產業(yè)鏈信息化的覆蓋，投資融資的信息化管理，加固、養(yǎng)護的下游業(yè)務管理，也會是信息化發(fā)展的方向。