劉義東

成本預(yù)算管理的相關(guān)概念

成本預(yù)算是企業(yè)通過分析，預(yù)測對未來生產(chǎn)周期內(nèi)的生產(chǎn)、經(jīng)營成本所做的估計。成本預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的核心部分，建立在銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算基礎(chǔ)之上。包括生產(chǎn)經(jīng)營的直接生產(chǎn)材料成本、直接人工成本、制造費用和期間費用等。

成本預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，通過預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業(yè)管理水平和經(jīng)營效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化[1]。正確的理解成本預(yù)算和成本預(yù)算管理的關(guān)系應(yīng)注意以下幾點：

第一，成本預(yù)算是行為計劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計劃，是預(yù)算管理的依據(jù)。

第二，預(yù)算管理有效性不能簡單的以實際成本和預(yù)算成本的接近程度來衡量。

第三，成本預(yù)算管理，既是一種戰(zhàn)略成本管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，能監(jiān)控戰(zhàn)略目標實施進度，提高企業(yè)成本控制能力。

石油煉化企業(yè)成本預(yù)算管理中存在的問題

石油煉化企業(yè)成本預(yù)算管理是現(xiàn)代石油企業(yè)全面預(yù)算管理中的重要組成環(huán)節(jié)。從我國的預(yù)算管理實踐來看，在很多石油煉化企業(yè)還沒被有效的貫徹實施，只是疏于形式，沒有發(fā)揮出真正應(yīng)有的作用，石化企業(yè)成本預(yù)算管理的效果不夠理想。問題概括起來表現(xiàn)在一下幾點：

第一，預(yù)算管理戰(zhàn)略目標不明確，缺乏有效地溝通協(xié)調(diào)機制。在很多石油煉化企業(yè)存在“預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作”的認識。在預(yù)算編制過程中，財務(wù)之外的部門多存在應(yīng)付心理。對于需要聯(lián)合參與才能完成的工作相互推諉。財務(wù)部門得不到其他部門的配合，預(yù)算任務(wù)常常被分配給各部門，財務(wù)部門只能簡單匯總，報上級審批，由于缺乏溝通協(xié)調(diào)機制，預(yù)算編制工作很難有效開展；預(yù)算管理流程各部門對各自的預(yù)算管理責任沒有清楚地認識。預(yù)算管理應(yīng)該是由各部門聯(lián)合參與的管理行為，是需要財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購、人力等多個部門的配合才能最大發(fā)揮管理效能的管理活動[4]。缺乏有效地組織體系，協(xié)調(diào)機制。必然會導(dǎo)致各部門責任不明，互相推諉，預(yù)算制度被形式化，預(yù)算管理工作難以有效開展，最終成本控制的目的也難以達到。

第二，成本預(yù)算數(shù)據(jù)可信度低，不能全面真實地反映成本信息。從當前石油煉化企業(yè)預(yù)算編制情況來看，普遍存在成本預(yù)算數(shù)據(jù)可信度低，與決算數(shù)據(jù)差距大的問題。石油煉化企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集過程中，預(yù)算數(shù)據(jù)大都采用上一年的成本數(shù)據(jù)或稍作簡單調(diào)整。對于歷史數(shù)據(jù)缺乏綜合的分析，對影響成本的各因素的變化缺乏科學的考慮[5]；此外，傳統(tǒng)的成本預(yù)算只是數(shù)據(jù)上對成本進行計劃，對成本缺乏全面的反映，對成本的可控節(jié)點和可控區(qū)間沒有相應(yīng)的反映。這不僅使成本預(yù)算的指導(dǎo)作用大大弱化，而且不利于實現(xiàn)公平的績效考核評估。例如，一些成本挖掘空間較大的環(huán)節(jié)，在沒有 真正有效地控制成本的情況下，依然能很容易的完成成本控制目標。對于挖掘空間小，甚至沒有挖掘空間的環(huán)節(jié)，即使最大限度的壓縮成本，依然很難達到預(yù)算標準。如果簡單的以預(yù)算數(shù)據(jù)上的完成情況來衡量，前者優(yōu)于后者，但前者對成本預(yù)算的管理并不一定比后者更有效。

第三，對預(yù)算分析工作不重視，分析不及時。我國石油煉化企業(yè)雖然都建立了定期的預(yù)算分析報告制度，但預(yù)算分析的質(zhì)量不高。預(yù)算分析工作是加強預(yù)算管理過程控制的重要工具。開展好成本預(yù)算分析，根據(jù)市場變化，發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的問題，分析原因，制定解決方案，指導(dǎo)預(yù)算管理工作。但在實際工作中，預(yù)算分析工作還沒有作到位，分析內(nèi)容缺乏深度，對于造成成本預(yù)算偏差的原因缺乏細致的分析，很多預(yù)算執(zhí)行分析只是簡單的預(yù)算執(zhí)行進度總結(jié)，導(dǎo)致預(yù)算偏差和執(zhí)行失誤不能及時發(fā)現(xiàn)，預(yù)算得不到及時調(diào)整或調(diào)整滯后，使得成本預(yù)算常常帶著問題被執(zhí)行。

第四，預(yù)算考核制度不夠完善。石油煉化企業(yè)現(xiàn)行的預(yù)算考核制度多側(cè)重于事后績效考核，考核內(nèi)容以預(yù)算執(zhí)行完成情況和預(yù)算責任為主。忽視預(yù)算編制、審核等環(huán)節(jié)的考核，考核的內(nèi)容相對單一。這使得預(yù)算漏洞、越權(quán)、不合理情況難以及時發(fā)現(xiàn)，對于預(yù)算審批權(quán)限、審批范圍、審批程序等內(nèi)容考核的重視程度不夠，考核的預(yù)防監(jiān)督作用得不到發(fā)揮，預(yù)算的約束力也大打折扣；績效考核制度不完善，缺乏科學有效的績效考核指標體系。責任與績效獎懲常常脫鉤，導(dǎo)致基層員工和管理層權(quán)責不協(xié)調(diào)，獎勵分配不均，績效獎勵過于強調(diào)對管理層的獎勵，忽視基層員工，這導(dǎo)致基層員工參與預(yù)算管理，加強預(yù)算管理的積極性受到挫傷。

石油煉化企業(yè)加強成本預(yù)算管理的對策

第一，明確總體目標，加強預(yù)算流程制度建設(shè)和組織建設(shè)。 首先，明確總體目標是企業(yè)加強成本控制，實施成本預(yù)算管理的前提，石油煉化企業(yè)需要建立明確企業(yè)的總體目標，以此為基點，定位各部門的具體目標。具體目標服從總體目標，部門利益服務(wù)企業(yè)利益。提高員工對成本預(yù)算管理的重視程度，在各部門和員工中樹立普遍的成本控制意識。其次，石油煉化企業(yè)應(yīng)加強預(yù)算管理流程制度的建設(shè)，理順預(yù)算管理環(huán)節(jié)，明確各環(huán)節(jié)預(yù)算管理內(nèi)容，工作標準和管理目標。在此基礎(chǔ)上，加強預(yù)算管理的組織建設(shè)，企業(yè)應(yīng)該設(shè)立專門的成本預(yù)算管理機構(gòu)，負責成本預(yù)算管理工作和預(yù)算考核工作。要建立一個分工明確，權(quán)責清晰，溝通及時，配合緊密的協(xié)調(diào)機制。確保預(yù)算管理過程中，有問題能及時發(fā)現(xiàn)，問題的原因能及時找到，信息你能及時傳遞，措施能及時實施。

第二，制定科學的數(shù)據(jù)采集方法和完善的算指標體系。預(yù)算指標體系的制定首先應(yīng)從石油煉化企業(yè)的行業(yè)特點、企業(yè)自身實際出發(fā)，指標體系應(yīng)能比較真實的反映企業(yè)當前的成本管理與控制水平。首先，從石油煉化企業(yè)成本費用水平來看，各企業(yè)情況不一樣，同一企業(yè)的不同時期的歷史成本也存在較大差異。因此企業(yè)需要建立嚴謹?shù)臄?shù)據(jù)篩選、采集方法。對于預(yù)算數(shù)據(jù)既要尊重歷史，又要考慮現(xiàn)實。在對歷史成本數(shù)據(jù)科學分析的基礎(chǔ)上準確判斷成本消耗情況，提出新的成本控制標準。此外，還應(yīng)認真分析成本控制中的現(xiàn)實因素，如新技術(shù)的采用，新方法的改進等，最終確定一個比較真實的成本預(yù)算數(shù)據(jù)。其次，在成本預(yù)算數(shù)據(jù)的財務(wù)指標描述之外，還應(yīng)增加相應(yīng)的數(shù)據(jù)外的非指標描述，明確石油煉化過程中的各個成本節(jié)點，區(qū)分可控節(jié)點和不可控節(jié)點，對于各個節(jié)點的成本情況進行細致的分析，作為成本預(yù)算表之外的預(yù)算執(zhí)行參考依據(jù)，服務(wù)于成本預(yù)算管理和最終的預(yù)算考核。

第三，加強預(yù)算分析。加強預(yù)算執(zhí)行分析工作，首先，要分析成本預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略的配合程度，為預(yù)算修正和調(diào)整提供參考依據(jù)，發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)作用。要做到及時發(fā)現(xiàn)偏差和錯誤，對于有執(zhí)行偏差，有失誤的項目，關(guān)鍵的環(huán)節(jié)和成本控制節(jié)點進行重點分析，對造成錯誤的原因和影響要有詳細的分析。預(yù)算分析部門應(yīng)定期的對預(yù)算的執(zhí)行情況進行分析并形成報告，根據(jù)分析報告，綜合成本變動的內(nèi)部原因和市場原因，提出可行的改進策略。分析考核要注重實效，大膽發(fā)現(xiàn)問題，揭露問題，對于發(fā)現(xiàn)的問題，要明確責任部門或責任人。

第四，完善預(yù)算考核體系。首先，加強對成本預(yù)算審批、預(yù)算調(diào)整審批的考核。有效地考核應(yīng)該重視對預(yù)算審批的考核，要明確審批人、審批范圍、審批程序和審批責任。避免審批環(huán)節(jié)的“尋租”行為，對于預(yù)算漏洞，越權(quán)審批等不合理內(nèi)容要及時發(fā)現(xiàn)，及時上報，做到早發(fā)現(xiàn)，早解決，避免預(yù)算帶著問題執(zhí)行。要嚴格對待預(yù)算調(diào)整的考核，對于由于預(yù)算數(shù)據(jù)的重大偏差或執(zhí)行失誤導(dǎo)致預(yù)算調(diào)整內(nèi)容，要仔細分析調(diào)整原因、調(diào)整幅度和后續(xù)影響，確保調(diào)整的有效性，避免重復(fù)調(diào)整和。其次，對成本預(yù)算責任管理的考核，將責任與績效考核掛鉤。堅持將對責任的考核貫穿于成本管理過程中，突出責任的重要性，和嚴肅性。要對決策部門預(yù)算決策的正確性，編制部門數(shù)據(jù)的準確性，執(zhí)行部門執(zhí)行的規(guī)范性，監(jiān)督部門監(jiān)督的嚴謹性等做出全面的考核。同時講責任的完成情況與獎懲相結(jié)合，對各部門的績效指標要細化，重視對基層職工績效的的考核，績效考核要做到公平，合理。充分的調(diào)動基層員工的積極性。

綜上所述石油煉化企業(yè)應(yīng)通過加強預(yù)算制度建設(shè)，完善成本預(yù)算的組織流程，實現(xiàn)對預(yù)算由編制到考核的各環(huán)節(jié)的管理。充分發(fā)揮成本預(yù)算管理在控制成本方面的作用，提高企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢，為企業(yè)在激烈競爭的市場環(huán)境中獲得持續(xù)、健康的發(fā)展提供管理上的保障。

(作者系燕山大學經(jīng)濟管理學院)