大連職業(yè)技術(shù)學(xué)院 張敏

1 我國(guó)大型零售連鎖企業(yè)利潤(rùn)渠道

零售連鎖企業(yè)核心的業(yè)務(wù)流程是“采購(gòu)——配送——銷售——采購(gòu)”的循環(huán)往復(fù)，涉及生產(chǎn)廠商、零售商和顧客三個(gè)主體，二次購(gòu)銷的交易行為。目前，我國(guó)零售連鎖企業(yè)的利潤(rùn)主要來源于三個(gè)方面：降低商品采購(gòu)成本，提高商品購(gòu)銷差價(jià)；轉(zhuǎn)嫁企業(yè)期間費(fèi)用；向供應(yīng)商或上游生產(chǎn)企業(yè)收取渠道費(fèi)用。其中降低商品采購(gòu)成本、轉(zhuǎn)嫁企業(yè)期間費(fèi)用和向供應(yīng)商收取渠道費(fèi)用是零售企業(yè)和供應(yīng)商之間博弈的結(jié)果，提高零售價(jià)格、提高商品購(gòu)銷差價(jià)是零售企業(yè)和消費(fèi)者之間博弈的結(jié)果。

上述三種利潤(rùn)來源渠道實(shí)際上是我國(guó)零售連鎖企業(yè)目前的三種盈利模式。

2 我國(guó)零售連鎖企業(yè)盈利模式分析

2.1 降低商品采購(gòu)成本

隨著商品的極大豐富和零售業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，零售商提高零售價(jià)格的空間越來越小。與此同時(shí)，隨著零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)份額的不斷增加，市場(chǎng)影響力的不短加強(qiáng)，零售企業(yè)越來越有能力迫使廠商進(jìn)一步降低采購(gòu)價(jià)格。據(jù)報(bào)道，平均毛利率超過20%，高于中國(guó)零售企業(yè)10%左右。其高毛利率不是抬高零售價(jià)格的結(jié)果，而是壓低商品采購(gòu)成本的結(jié)果。

這種零售盈利模式的實(shí)現(xiàn)需要具備兩個(gè)條件：一是零售企業(yè)規(guī)模足夠大，可以左右廠商的價(jià)格行為；二是零售企業(yè)可以通過大量銷售降低廠商的生產(chǎn)成本，使他們?cè)诮档土闶凵滩少?gòu)價(jià)格后還有利可圖。

2.2 轉(zhuǎn)嫁企業(yè)期間費(fèi)用

從產(chǎn)業(yè)鏈看，零售企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)能力是日益加強(qiáng)的，這使得零售業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有更多的話語權(quán)，使行業(yè)具備了成本轉(zhuǎn)嫁能力。沃爾瑪之所以能夠在“天天低價(jià)”的前提下仍有利可賺，一個(gè)重要原因在于成本控制能力低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而帶來利潤(rùn)增加。目前我國(guó)零售企業(yè)由于將諸多導(dǎo)購(gòu)員工資、辦公、場(chǎng)地的費(fèi)用轉(zhuǎn)移給了廠商，因此營(yíng)業(yè)費(fèi)用率表現(xiàn)得非常之低，調(diào)查資料顯示，世界十大零售企業(yè)的平均費(fèi)用率為23%，中國(guó)十大零售企業(yè)僅為6%。另外，眾多的零售企業(yè)利用銷售終端的優(yōu)勢(shì)地位，在交易過程中占用供應(yīng)商的資金，拖欠供應(yīng)商貨款為企業(yè)謀取財(cái)務(wù)福利。

需要說明的是，通常世界十大零售企業(yè)降低的是能與廠商共享的渠道成本，建立的信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)也可以和廠商分享高效率帶來的好處，我國(guó)零售企業(yè)目前大多還只是單純向上游廠商轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)成本，自己費(fèi)用的降低多是單純建立在廠商費(fèi)用增加的基礎(chǔ)上。

2.3 向生產(chǎn)商或供應(yīng)商收取渠道費(fèi)用

向生產(chǎn)商或供應(yīng)商收取渠道費(fèi)用，是我國(guó)零售企業(yè)最主要的盈利方式。目前商家向上游供應(yīng)商或生產(chǎn)企業(yè)收取的渠道費(fèi)包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、新店開業(yè)費(fèi)、折扣費(fèi)、陳列費(fèi)、堆頭費(fèi)、印制海報(bào)費(fèi)、卡夾費(fèi)、廣告宣傳費(fèi)、特殊位置占用費(fèi)、年終返點(diǎn)等三十余種，這些名目繁多的渠道費(fèi)成為供應(yīng)鏈上游企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)，眾多的中小企業(yè)由于負(fù)擔(dān)不了沉重的渠道費(fèi)而不得不放棄大型零售市場(chǎng)。

目前通過向廠商收取渠道費(fèi)用雖然有一定的合理性，但是隨著政府相關(guān)政策的出臺(tái)，對(duì)零售企業(yè)的采購(gòu)行為、渠道費(fèi)用和付款期限將進(jìn)行限制，零售企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)外的收入會(huì)減少。同時(shí)，這部分收入應(yīng)該作為為廠商提供促銷服務(wù)的費(fèi)用支出，而不應(yīng)直接全部轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤(rùn)?？傊?，未來渠道費(fèi)用不能成為零售企業(yè)均主要盈利模式，否則零售企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)能力和競(jìng)爭(zhēng)能力都會(huì)弱比，成為渠道本身的“寄生蟲”，失去零售的基本功能。

3 零售連鎖企業(yè)盈利模式展望

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底要看企業(yè)的盈利能力。而盈利能力的強(qiáng)弱關(guān)鍵就是一個(gè)運(yùn)行良好的盈利模式。提升零售企業(yè)服務(wù)意識(shí)，提高零售企業(yè)內(nèi)在管理水平，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、零售商和消費(fèi)者共贏，是我國(guó)零售企業(yè)良性發(fā)展的必然之路。

3.1 將客戶服務(wù)作為新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)

零售行業(yè)是一個(gè)以服務(wù)為主的行業(yè)，高品質(zhì)、全方位的服務(wù)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要源泉。優(yōu)良的服務(wù)可以提高顧客的滿意度，為企業(yè)贏得積極的聲譽(yù)，維系甚至擴(kuò)大企業(yè)市場(chǎng)份額。目前國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)的服務(wù)還是圍繞推銷來進(jìn)行的，主要強(qiáng)調(diào)免費(fèi)送貨、低價(jià)承諾、無條件退換貨等等，而國(guó)外零售業(yè)更注重顧客購(gòu)買體驗(yàn)和滿意度，主要強(qiáng)調(diào)個(gè)性化的專業(yè)導(dǎo)購(gòu)、提供整體解決方案、讓顧客放心的售后保障以及近距離的使用體驗(yàn)等。

借鑒國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)零售連鎖企業(yè)需要不斷改進(jìn)服務(wù)業(yè)水平，將一切服務(wù)業(yè)的創(chuàng)新都圍繞著以客戶為中心的理念進(jìn)行。這樣做的目的不僅僅是銷售商品，更重要的是要成為客戶的朋友，針對(duì)不同顧客的不同需求，提供專業(yè)完整的解決方案以及各種富有特色的個(gè)性化服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。其提供的服務(wù)不僅能夠吸引大量客戶，更重要的是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來豐厚的利潤(rùn)，成為零售企業(yè)的另一個(gè)盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。

另外，針對(duì)目前千篇一律的服務(wù)內(nèi)容，零售企業(yè)要想獲得更多顧客的青睞，贏得顧客的忠誠(chéng)度，還必須提供個(gè)性化的服務(wù)，對(duì)目標(biāo)客戶進(jìn)行細(xì)分，將產(chǎn)品按品牌、規(guī)格進(jìn)行分類，充分考慮消費(fèi)者需求的差異，努力將以產(chǎn)品為中心的營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄橹行牡臓I(yíng)銷方式，針對(duì)不同的消費(fèi)群體實(shí)施差異化的營(yíng)銷策略。

3.2 打造廠商與消費(fèi)者共贏的合作模式

供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)是企業(yè)最根本、最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。如今零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略越來越依賴于供應(yīng)鏈，所以供應(yīng)鏈的管理水平對(duì)企業(yè)也具有十分重要的意義。供應(yīng)鏈對(duì)于零售企業(yè)來說，絕不僅僅是簡(jiǎn)單的從供應(yīng)商手中采購(gòu)大量的商品，再把大量的商品配送到各個(gè)門店而已。零售企業(yè)的供應(yīng)鏈更強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)響應(yīng)能力，更注重是否可以快速滿足各種不同細(xì)分市場(chǎng)的需求。

零售商必須改變的一個(gè)觀念是，供應(yīng)商不是零售商的下家，同樣是需要整合的資源，而不是壓榨。零售商不能只盯著供應(yīng)商的價(jià)格，價(jià)格只是一種表象，如果供應(yīng)商不能提供配套的促銷，就很難做到好的銷售；同樣即使有好的價(jià)格，而沒有足夠的庫存，零售商的銷售同樣是上不去的；零售商差異化的競(jìng)爭(zhēng)，同樣也需要供應(yīng)商的新商品，因此，對(duì)供商進(jìn)行好的效率提升，提高他們的市場(chǎng)響應(yīng)能力才是最重要的。

同時(shí)，零售企業(yè)需要轉(zhuǎn)變思路，將主營(yíng)業(yè)務(wù)作為企業(yè)的利潤(rùn)來源，向消費(fèi)者要利潤(rùn)，而不是向供應(yīng)商要利潤(rùn)。保證生產(chǎn)廠商獲得合理的利潤(rùn)，使其有能力進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)與創(chuàng)新。只有廠商達(dá)成了共贏的局面，零售企業(yè)所提供的服務(wù)優(yōu)勢(shì)以及服務(wù)優(yōu)勢(shì)所帶來的品牌優(yōu)勢(shì)才能使使企業(yè)處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才有利于行業(yè)的健康發(fā)展。

另外，在供應(yīng)鏈方面，零售商還應(yīng)該考慮的是共性商品的比例。共性商品的比例高便于實(shí)行集中采購(gòu)，有利于采購(gòu)員與供應(yīng)商談判，既能保證采購(gòu)性價(jià)比高的品牌商品，也利于企業(yè)與信譽(yù)卓越的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時(shí)還可以借助終端銷售商的優(yōu)勢(shì)收集客戶第一手信息，分析后反饋給供應(yīng)商，并幫助他們?cè)O(shè)計(jì)出消費(fèi)者需要的產(chǎn)品和服務(wù)，真正形成一種良性的循環(huán)。

可見，未來中國(guó)零售業(yè)的理想盈利模式應(yīng)該是建立顧客、零售商和廠商共贏的關(guān)系，通過優(yōu)化“廠商——零售商——顧客”的價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)盈利。

3.3 提升零售企業(yè)內(nèi)部管理水平

3.3.1 提升庫存管理水平

零售企業(yè)需要提升庫存管理水平，運(yùn)用ERP系統(tǒng)自動(dòng)控制進(jìn)貨環(huán)節(jié)、預(yù)警環(huán)節(jié)等，根據(jù)商品需求特點(diǎn)進(jìn)行庫存控制分析，加強(qiáng)單品庫存管理，確定經(jīng)濟(jì)訂貨批量。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，零售連鎖企業(yè)實(shí)行精細(xì)運(yùn)營(yíng)，加強(qiáng)單品管理才能匯聚微小優(yōu)勢(shì)為整體優(yōu)勢(shì)。對(duì)于單個(gè)商品而言，其庫存成本包括訂貨成本和保管成本，兩者與商品的訂貨批量分別呈負(fù)相關(guān)和正相關(guān)關(guān)系。通過訂貨成本與保管成本之間的權(quán)衡，可以確定最佳單品訂貨批量。采購(gòu)人員可以從信息系統(tǒng)中了解到店鋪各單品的銷售和庫存情況，接近安全庫存的單品就及時(shí)聯(lián)系供應(yīng)商，按照最佳單品訂貨批量進(jìn)行續(xù)訂。

建議企業(yè)逐步引入品類管理。所謂品類管理，就是零售商與供應(yīng)商共同去面對(duì)消費(fèi)者的需求，來推動(dòng)品類的發(fā)展，并提升自身的經(jīng)營(yíng)水平和自身效益。而零售商的另外一個(gè)品類，就是消費(fèi)者的潛在需求。零售企業(yè)現(xiàn)有的空間也是很好的資源，例如，貨架中每平方米的面積是陳列毛利高的商品，還是銷量高的商品；同一個(gè)區(qū)域中不同的品牌，哪個(gè)品牌的所占面積應(yīng)更大；一種商品和它的關(guān)聯(lián)消費(fèi)品之間應(yīng)該如何擺放等。如果能從銷量、利潤(rùn)進(jìn)行一個(gè)綜合的考慮，按照“銷售毛利綜合貢獻(xiàn)度”來分割它的排面，做好規(guī)劃，那么零售商的整體效益將會(huì)得到很好的提升。在做顧客消費(fèi)行為分析的時(shí)候，可以按照客流量的大小、客單價(jià)的高低、客品數(shù)(顧客購(gòu)買商品的種類）、品單價(jià)(單種商品的價(jià)格）等諸多因素進(jìn)行細(xì)致研究；根據(jù)結(jié)果檢測(cè)自身所陳列商品的關(guān)聯(lián)性夠不夠，是不是可以激發(fā)消費(fèi)、引導(dǎo)消費(fèi)。

3.3.2 提升配送體系的效率

配送體系的效率高低取決于配送中心的位置、配送中心的規(guī)模以及配送中心的標(biāo)準(zhǔn)化管理水平等因素。

配送中心的位置對(duì)于配送效率和配送費(fèi)用都會(huì)產(chǎn)生直接的影響，并且直接關(guān)系到配送中心的服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量。在保證一定顧客服務(wù)水平的前提下，配送中心的地點(diǎn)選擇通常是由顧客購(gòu)買力分布也就是銷售量分布情況決定的。忽視銷量的區(qū)域分布而片面追求最低租金，將可能影響配送效率、配送成本，進(jìn)而導(dǎo)致物流總成本的上升。配送中心位置的選擇，要結(jié)合派送量分布、交通狀況、服務(wù)承諾時(shí)間、倉儲(chǔ)成本、配送運(yùn)價(jià)等多個(gè)因素綜合考慮。同時(shí)，配送中心的規(guī)模也是提升配送效率非常重要的接環(huán)。規(guī)模過大，超過實(shí)際需要，造成資源閑置，利用率低下。規(guī)模過小，無法滿足配送需要，甚至?xí)绊懫髽I(yè)形象，喪失顧客信任。

零售連鎖企業(yè)要注意配送中心建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)化，優(yōu)化與承運(yùn)方的合作，提高服務(wù)水平，合理優(yōu)化調(diào)整運(yùn)力，提高整體配送效率。

3.3.3 開發(fā)自有品牌

對(duì)于零售企業(yè)利潤(rùn)的增加，自有品牌的開發(fā)也蘊(yùn)藏著無限潛力。而做好自有品牌的關(guān)鍵，一是對(duì)商品質(zhì)量的控制，二是對(duì)品牌的推廣。自有品牌利潤(rùn)的空間加上零售商的終端優(yōu)勢(shì)，使其成為零售商未來的必然選擇。

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