□ 本刊記者 龍?zhí)┝?/p>

通訊員 招文忠

某聚合氯化鋁廠由于質量作假被取消供應商網(wǎng)絡成員資格。

某保溫材料供應商因保供及時、質量保證、服務到位，在簽框架協(xié)議時得到30%的份額獎勵。

近年來，茂名石化公司探索推行全面體檢、全面考核、全面合作的動態(tài)量化考核體系，培育誠實守信、實力過硬的優(yōu)質供應商隊伍，增強了對供應商的掌控能力，“考”出了一批優(yōu)質供應商群體，有效地規(guī)避了物資供應風險，降低了采購成本，實現(xiàn)了安全、及時、經(jīng)濟供應。2010年節(jié)約采購資金超過2億元。

全面體檢：嚴格準入門檻

有家閥門供應商盯上了茂名石化這個大客戶，托人打聽，希望“擠入”茂名石化閥門供應商行列?！盎c錢也沒問題?！惫贪凑諔T性思維，希望能搞點“潛規(guī)則”，做些“業(yè)外工夫”。很快，打聽的人回話告訴他，新供應商要進入茂名石化市場得經(jīng)過嚴格考核，必須通過由相關專業(yè)部門組成的考察小組進行的實地考察，供貨能力和質量控制體系必須完全達到準入標準才能進入。這家閥門供應商自知經(jīng)不住這種嚴格的“驗身”考驗，只好打消到茂名石化賺錢的念頭，另找市場。

茂名石化筑高“門檻”，把好供應商準入關，從源頭上防控物資供應風險。他們根據(jù)總部供應商管理規(guī)定和各專業(yè)供應商現(xiàn)場考察標準，制定了《供應商管理規(guī)定實施細則》和《茂名石化供應商準入與現(xiàn)場考察評價標準》，進一步細化管理和考核條款，量化打分標準，對供應商的權利與義務、準入、日常管理及考核、獎勵與處罰等方面作出具體規(guī)定。對準備進入茂名石化市場的新供應商，由茂名石化供應、技術、機動、效能監(jiān)察部門和使用單位等組成專門的考察小組，對其進行實地考察，重點考察供貨能力和質量控制體系，現(xiàn)場打分，達到準入標準后才能辦理相關入網(wǎng)手續(xù)審批。這一措施擋住了許多想鉆空子的供應商，從源頭上保證了供應安全。去年新準入的6家供應商全部通過了嚴格的現(xiàn)場考察。

為了降低供應風險，茂名石化按專業(yè)組織人員深入現(xiàn)場，對162家非新準入的供應商進行了風險評估。通過現(xiàn)場考察和風險評估,更加直接地了解供應商的經(jīng)營狀況及物資市場信息，既有效防范了供應風險，又為推進業(yè)績引導訂貨、科學理性采購提供了依據(jù)。在現(xiàn)場實地考察過程中，考察人員發(fā)現(xiàn)某高溫緩蝕劑供應商質量保證體系存在較大問題，立即對該供應商作出停止供貨處理，并責令其馬上整改，有效地防范了供應風險。

全面考核：動態(tài)分級管理

茂名石化建立了“單筆業(yè)務實時考核、年度業(yè)績綜合評價”的供應商動態(tài)量化考核機制，從供應商整體實力、供應份額、合同執(zhí)行情況、網(wǎng)上報價及供應商獎懲情況五個方面細化了考核評分標準，對供應商進行動態(tài)量化考核。根據(jù)考核結果對供應商實行ABC分級管理，使對供應商的管理由過去的單純重事前準入向既嚴格準入把關又重過程考核評價和歷史表現(xiàn)，較好地防范了低價劣質和惡性競爭引起的供應風險。

每一筆物資供應合同執(zhí)行完畢后，由業(yè)務科按規(guī)定時限對供應商的供貨質量、價格、交貨期及售后服務等方面在ERP系統(tǒng)上進行量化打分。為強化過程控制考核，他們在ERP系統(tǒng)中增加了到貨與質檢臺賬功能，全面記錄供應商發(fā)貨信息預告、實際到貨時間、檢驗情況、異議情況等多方面信息，并利用這些信息，對同類供應商進行系統(tǒng)管理。去年初，有兩個“三劑”品種出現(xiàn)質量問題苗頭，供應中心在扣供應商供貨質量分的同時，還向18家重要“三劑”供應商發(fā)出《關于加強產(chǎn)品質量控制的函》，通報相關情況，提出嚴把質量關的要求，及時把質量問題解決在萌芽狀態(tài)。

全面合作：業(yè)績引導訂貨

茂名石化不斷探索實踐“業(yè)績引導訂貨，持續(xù)動態(tài)考核”的方式方法，建立了業(yè)績引導訂貨機制，將動態(tài)考核與采購商務相結合，將供應商動態(tài)量化考核結果作為指導采購的依據(jù)，在采購份額上向供應及時、質量穩(wěn)定、供應業(yè)績好的供應商傾斜，與供應商建立起合作共贏的伙伴關系，培育穩(wěn)定忠誠的主力供應商隊伍。

他們注重在框架協(xié)議采購中培育主供應商。一個框架協(xié)議一般設兩家或兩家以上的供應商，主供應商占大份額，輔供應商占小份額。通過綜合考核，對招標或比價的價格、以往供貨業(yè)績、質量、交貨期等指標進行量化，綜合得分高者為主供應商的候選人。在履行框架協(xié)議過程中，實施動態(tài)管理，做到考核結果與供應份額掛鉤，并定期對到貨時間、質量、售后服務等項目進行考核，發(fā)現(xiàn)問題，要求供應商在限期內整改，否則取消其框架協(xié)議供貨資格或將其份額轉移給其他供應商。上一期的框架協(xié)議履行情況也作為下一期框架協(xié)議供應商選擇的重要依據(jù)，被取消資格的供應商原則上不再考慮作為框架協(xié)議的擬選供應商。

他們在采購商務中充分運用動態(tài)考核杠桿。2009年，該公司嘗試推行“打擂法”采購，量化供應商以往的供貨質量、價格、交貨期等因素，綜合比價擇優(yōu)選廠，既充分調動了供應商為爭取最大的供貨量比綜合實力、比性價比的積極性，又較好地規(guī)避了質量和價格風險。去年對“打擂法”進行改進，對部分長期無新供應商進入的物資采購引入新的供應商，防止可能形成的價格聯(lián)盟。在復合助劑或同類品采購時，引入了一家競爭力較強的新供應商與原來的三家供應商進行競爭，在規(guī)則中設置質量、價格、份額、業(yè)績等杠桿，既確保了主力供應商份額，又降低了成本。

在2010年度保溫材料框架協(xié)議采購過程中，該公司在充分考慮產(chǎn)能因素的前提下，按業(yè)績引導訂貨機制，對2009年度保供及時、質量保證、服務到位的主力供應商獎勵30%份額，并通過聯(lián)合談判對余下70%份額進行再分配。業(yè)績引導訂貨機制的引入，既確保了主力供應商的份額，也促使其認真履行合同。供應商自覺嚴把產(chǎn)品質量關，按照茂名石化的要求改進服務，實現(xiàn)了供需雙贏。

茂名石化相關專業(yè)人員考察供應商。招文忠 攝