■ 張新國

（作者：中航工業(yè)副總經(jīng)理）

推薦序

這篇文章著重闡述了兩個大問題，一個是“目標拉動”。作者認為目前企業(yè)的環(huán)境發(fā)生很大變化，目標所涉及的變量越來越多，要考慮的因素越來越多，很多指標不可分割，如質(zhì)與量、總產(chǎn)值與EVA、大與強；在確定目標時要給出縱向和橫向兩個維度的目標值，縱向即與自己比的目標值，我們通常是自己與自己比；同時應提出橫向與別人比的目標值，這個往往容易被我們忽視，如果長期總與自己比，久而久之會夜郎自大或成為井底之蛙。讓數(shù)據(jù)說話，不要籠統(tǒng)提“第一”、“一流”。簽訂責任書是給大家壓力和動力，確定目標一定要激情些，目標、能力和資源要對接和匹配，指標分解是一個系統(tǒng)工程,后墻不倒，不要讓后墻帶“輪子”。

另一個是“創(chuàng)新驅(qū)動”。創(chuàng)新是一個綜合性問題，分不同層面的創(chuàng)新，包括科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新等等，對搞企業(yè)的人來說，更重要的是游戲規(guī)則的創(chuàng)新。作者清晰地解釋了發(fā)明和創(chuàng)新的不同點。作者認為，有的創(chuàng)新是改變游戲規(guī)則的，有的創(chuàng)新是在游戲規(guī)則內(nèi)提升等級，有的創(chuàng)新是在局部進行的。通過iphone、ipad，喬布斯一夜之間改變了計算機、通訊、出版、媒體、娛樂行業(yè)的游戲規(guī)則，這在歷史上是沒有過的。日本人常會把兩個行業(yè)結(jié)合起來考慮，GE的許多技術(shù)創(chuàng)新是革命的。復合材料用在航空也引起了革命。

林左鳴

二○一一年三月

創(chuàng)新不能簡單地理解為科技創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，而是一個系統(tǒng)的綜合性問題。除了制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，對企業(yè)來說更重要的是游戲規(guī)則的創(chuàng)新。

目標拉動和創(chuàng)新驅(qū)動對企業(yè)發(fā)展很重要。

關(guān)于目標拉動

我們制定工作目標，既不能高得離譜，但至少也不能低于行業(yè)的平均線。那么目標怎么制定呢？制定目標一定要有參考系，比如軍工行業(yè)水平、國內(nèi)機電水平、國際航空工業(yè)水平以及國際機電水平。過去我們有句經(jīng)典的話，每次總結(jié)都說“自己跟自己比，有很大的進步，但離黨和人民的要求還有很大差距。”換句話講，就是你永遠都在進步，但你永遠不知道前進了多少，方向是對的，但狀態(tài)是混沌的。所以目標的制定要有依據(jù)，依據(jù)自身發(fā)展的進程，要有發(fā)展的歷史數(shù)據(jù)，要有大的參考系，還要有比較的標桿。

我們經(jīng)常提到“一”的問題。有句話叫“要做第一供應商”，還有個詞叫做“一流服務商”，這個“一”意味著什么呢？什么叫“第一”，什么叫“一流”？如果我們在航空工業(yè)系統(tǒng)內(nèi)是獨一無二的，你肯定是第一。什么叫第一供應商？第一供應商是有定義的，就是指一級系統(tǒng)供應商，要是部件就是二級供應商，要是零件就是三級、四級供應商。

今后我們提“第一”要有一個注解，才容易讓大家理解。我不是說這些說法不應該提，提是對的，目標也是對的，鼓舞士氣，明確追求，但目標的制定要有標準，目標要高于現(xiàn)狀，高于普通的預期，同時還要有參考系，在這個參考系里處于什么位置。如果連自身定位都不準，那追求的目標，想進入國際領(lǐng)域的設(shè)想，最后會成為空話。我們分析問題必須要理性，但制定目標一定要有激情，因為你永遠要面對未來，面對不確定性。中國有一句古話，叫“早知三日事，富貴一千年”。這說明對未來的預測是何等的難！

天氣預報比較能說明問題。以前的天氣預報很簡單，但預測的還挺準?，F(xiàn)在滿天的氣象觀測衛(wèi)星，結(jié)果還極不準，這是怎么回事？其實就跟人生病一樣，過去人沒這么多病，現(xiàn)在怎么到處都是??？到底是檢測手段更先進了，檢查出來的病多了，還是得的病多了？這兩者是什么關(guān)系？現(xiàn)在環(huán)境越來越復雜，充滿了不確定性，就像我們面對的企業(yè)經(jīng)營內(nèi)容越來越多。我們從計劃經(jīng)濟時代轉(zhuǎn)到市場經(jīng)濟時代，從傳統(tǒng)的國有企業(yè)走向現(xiàn)代企業(yè)制度，我們面對的對象、面對的企業(yè)組織，已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。

以前我們面對軍品的時候，就碰到幾件事,首先是交付，也就是進度，然后是質(zhì)量。這兩件事都重要。但是，當遇到質(zhì)量和進度發(fā)生沖突的時候，領(lǐng)導往往就在會上說一定要保質(zhì)量，這時往往就不要進度了。而當開計劃會的時候，又說一定要確保后墻不倒，這時又不要質(zhì)量了。其實這兩件事是分不開的，你硬把它分開，說明你在違背自己的使命。

企業(yè)如果沒有規(guī)模，人家就說你塊頭不夠，林左鳴總經(jīng)理也反復強調(diào)大與強的關(guān)系。在當前中國的發(fā)展形勢下，應該先強再大還是先大再強？中國作為一個資源遼闊的大國，先大起來再強，顯然符合中國的基本國情。像瑞士、芬蘭、以色列等國家，就要先做強，因為它根本就大不起來。

要把規(guī)模做好，首先要做大，規(guī)模大了，就可以用多元化來抵御風險，抵御風險其實也是在抵御不確定性。如果不確定性不存在，那么根本就沒風險。比如說機電系統(tǒng)公司去年干得就很漂亮，組建10個月左右，銷售收入達到200多億，這個數(shù)字在過去是不敢想象的。但是大家馬上就發(fā)現(xiàn)，還沒高興起來就開始算利潤和EVA了，而且變量還在增加，馬上又要面臨內(nèi)生式發(fā)展和并購式發(fā)展，還要關(guān)注并購對象的價值，將來通過股份制改造并且上市，還要關(guān)注市值。面對不斷增加的變量，我們只有把它們都平衡好、應對好，全系統(tǒng)才能求得最優(yōu)解，而不是我們過去說的那樣，抓好一兩件事情的簡單做法就可以了。

每一個歷史時期，對企業(yè)家提出的要求是不一樣的。中國在80年代的時候，經(jīng)營企業(yè)主要靠膽量，只要你有膽量，投機的機會多，挖到第一桶金你就發(fā)了。到了90年代，經(jīng)營企業(yè)有錢就可以做大。只要你有雄厚的資金積累，就可以賺到錢。到了2000年以后，經(jīng)營企業(yè)要有智慧和知識，你只靠勇氣和金錢，不能保證把企業(yè)經(jīng)營好。因為變數(shù)和不確定性都增加了，復雜性增加了。

過去，我們搞軍品時經(jīng)常說經(jīng)費不夠、時間不夠，但真把錢給夠的時候，你又發(fā)現(xiàn)有時根本做不出來，因為能力不是僅僅用資源可以替代的。從這個角度講，我們今天制定這些目標，讓大家簽責任書，看起來是形式上的儀式，但它的內(nèi)涵遠不止此，實質(zhì)是逼著大家往前走。我們要把目標定的更有激情些，這里肯定包含不確定性，既不能過度保守，也不能過度激進，一定是保穩(wěn)與求快之間的合理平衡。只有這樣才能推動、牽引我們?nèi)崿F(xiàn)一個更高的目標?；仡^看人類取得的成果，有很多是不敢相信的。中國30年來改革開放的成果，不光外國人不相信，很多中國人也覺得吃驚，這對我們?nèi)绾伪еで橹贫繕耍瑫泻艽蟮膯⑹尽?/p>

經(jīng)營責任書只是一組數(shù)字，這組數(shù)字是怎么組成的？軍機、民機、非航空防務、民品、三產(chǎn)這五個領(lǐng)域，怎么分解這些指標？其實這還是目標拉動，只不過是把它分解下去了，就像項目管理的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)），把工作結(jié)構(gòu)分解成模塊，但重要的是要讓能力與資源對接，也就是我們通常說的落到實處。如果集團公司給直屬單位分指標，直屬單位給成員單位分指標，成員單位給各個部門分指標，各個部門給各個團隊分指標，最后發(fā)現(xiàn)那些拿到指標的人不知道該怎么完成,這種方式是不行的。

工程上是這樣，先拿到需求，再一級一級分解指標，最后實現(xiàn)從底層往上一級一級完成指標。你必須把指標分解下去，下面再把它反饋上來，加起來看差距在哪里，這個差距必然形成目標與當前能力的缺口。發(fā)現(xiàn)缺口之后，就要立即生成彌補能力差距的措施，這就是為什么國外總在進行外包和聯(lián)合，包括技改資源的補充和投資。這是一個套路、一個系統(tǒng)，不是簡單的一個指標分解。如果說這個系統(tǒng)工程我們能做得很到位，發(fā)展的形態(tài)就變成一種規(guī)律和機制，如果你得不出指標分解與能力資源的缺口，那就一定有作假的成份在里面。增長的前提應該建立在什么基礎(chǔ)上？第一，建立在你有進一步的市場占有上；第二，建立在你的能力已經(jīng)留出余量或有提高的潛能上。

一個人每天鍛煉身體，鍛煉得很強壯，能扛200斤的東西，還有一個人不鍛煉身體，也想扛這么多重量，這不現(xiàn)實。我們必須重視外部需求和內(nèi)部能力之間的關(guān)系，必須認真地檢驗它們之間是否匹配？這也是為什么我們過去屢屢出現(xiàn)要做到重點型號后墻不倒，但最后總會變成帶輪子的后墻的根本原因。問題的關(guān)鍵在于我們把整個目標計劃的制定，變成了計劃指導的層層分解，而沒有落到實處，沒有與資源和能力進行對接。

關(guān)于創(chuàng)新驅(qū)動

創(chuàng)新是一個綜合性問題，創(chuàng)新也有不同層面。我們不要簡單地理解創(chuàng)新就只是科技創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，而要把它理解的更系統(tǒng)些。其實更大的創(chuàng)新是制度創(chuàng)新、機制創(chuàng)新，對搞企業(yè)的人來說，更重要的是游戲規(guī)則的創(chuàng)新。

去年，林總要求大家看《公司的力量》，相信大家看后會有很多感觸。市場經(jīng)濟也罷，公司制度也罷，實際上這些都是在人類歷史發(fā)展的長河中誕生的最有效的經(jīng)濟組織，其本身就是最大的創(chuàng)新。如果沒有這些創(chuàng)新，人類走不到今天，我們看到的科學發(fā)明、社會進步其實都是結(jié)果，過程是制度和機制在起作用。當前，我們要堅決推進林總在今年峰會報告里講的三個轉(zhuǎn)變。第一個轉(zhuǎn)變就是從傳統(tǒng)的國有企業(yè)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)代的跨國公司。我們首先要轉(zhuǎn)換成現(xiàn)代企業(yè)制度?，F(xiàn)代企業(yè)制度，說到底就是公司制度，公司制度本身是要在制度上創(chuàng)新，解決傳統(tǒng)的、脫胎于計劃經(jīng)濟的國有企業(yè)組織與現(xiàn)代化企業(yè)組織存在的差距。當然，我們迫切需要解決的是股份多元化的問題。如果你總是一股獨大，就不叫股份制，沒有股份制，公司制度的本質(zhì)就體現(xiàn)不出來。一個人的公司那是做小買賣，公司制就是出資人、經(jīng)營者和整個員工隊伍在付出貢獻后分享利益。出錢的人享受投資的利益，管理的人享受創(chuàng)造價值帶來的利益，員工享受付出勞動帶來的利益，這些利益是互相制衡的。

制度創(chuàng)新，本身就有很大的挑戰(zhàn)。去年機電系統(tǒng)公司開拓的很好，一個是內(nèi)部借殼上市進行資產(chǎn)重組，另一個是外部的并購，現(xiàn)在正在談幾個并購，我覺得目前的態(tài)勢很好。但我們一定要有足夠的思想準備，千萬不要把這些事看成是誰都可以做的事情，整個干部隊伍要按照林總的要求，進行系統(tǒng)性的知識和理論學習。并購不是一件容易的事，全世界統(tǒng)計結(jié)果是大多數(shù)并購都是失敗的。去年我們在這方面做得很好，并不是都靠運氣，很多事做完后覺得很簡單，但做的過程中可能一個變量出錯，后果將不堪設(shè)想。世界上多少并購買了黑窟窿，等你拿過來后，填帳都填不完，別說盈利了。要快速發(fā)展，單純依靠內(nèi)生式增長，速度是跟不上的，一定是內(nèi)生式增長與外部并購相結(jié)合。外部并購實際上是和建立公司相輔相成的，如果自己的公司制度都不完善，還要并購別人的公司，能行嗎？

在現(xiàn)代企業(yè)制度、公司制度這種組織模式的創(chuàng)新上，我們不僅要認真學習，而且要大膽實踐探索，這是更大的創(chuàng)新。創(chuàng)新，在英語里是Innovation，為什么和發(fā)現(xiàn)、發(fā)明創(chuàng)造不是一個詞？發(fā)現(xiàn)的英文是Discovery。其中，cover就是蓋子，discover就是把蓋子打開，這是發(fā)現(xiàn)自然規(guī)律，發(fā)現(xiàn)科學。發(fā)明(Invention)創(chuàng)造屬于技術(shù)方式，我們一直說發(fā)明創(chuàng)造，沒說發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造，因為發(fā)現(xiàn)不是創(chuàng)造。創(chuàng)新(Innovation)一定要跟商業(yè)價值掛鉤，而發(fā)明創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)則可以不直接與創(chuàng)造價值掛鉤。因為科學發(fā)現(xiàn)是在發(fā)現(xiàn)自然規(guī)律，發(fā)明是在開發(fā)技術(shù)，但這些不一定最終能創(chuàng)造價值，因為價值創(chuàng)造必須通過市場來實現(xiàn)和證明。你發(fā)明再好的東西沒人買，那也不創(chuàng)造價值。做企業(yè)的人都知道，人們把企業(yè)經(jīng)營中能夠提升和改變創(chuàng)造價值方式的一些活動，統(tǒng)稱為創(chuàng)新。從這個意義上講，組織創(chuàng)新更重要，因為我們都在這個組織里工作。當前，我們的工作重點就是要推進公司制度創(chuàng)新，推進現(xiàn)代企業(yè)制度創(chuàng)新。

另一個方面的創(chuàng)新，就是我們通常說的產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新，這是我們建立和保持核心能力的一個非常重要的環(huán)節(jié)。我們經(jīng)過幾十年的軍機發(fā)展，從二代機演變到三代機，再到新軍品和民機，很多單位干的產(chǎn)品還叫系統(tǒng)，可實際上已經(jīng)是部件了，或者自己認為是一級供應商，但在客戶眼里你是二級或者三級供應商了，或者你干著二級/三級供應商的活，但舉的是一級供應商的旗子，大家要認真思考這個問題。我們一定要做一級供應商，比如機電產(chǎn)業(yè)里有燃油、液壓、環(huán)控、彈射救生、武器發(fā)射、電源等幾大系統(tǒng)，怎樣建立機電系統(tǒng)這個團隊的工作秩序，怎樣讓各成員單位在團隊里定好位，誰在這個團隊里扮演一級角色，誰扮演二級三級角色，這些游戲規(guī)則清楚以后，它的界限和工作關(guān)系就會很清楚。長期以來，我們的游戲規(guī)則不清楚，因此做不到頂層的一級供應商，拿不到很大的系統(tǒng)包、工作包。但是在底層，我們卻相互開展惡性競爭，因為游戲規(guī)則已經(jīng)亂了。

游戲規(guī)則不清楚，還帶來了許多問題。在用戶眼里，找不到一級供應商，在政府、股東眼里，航空產(chǎn)品只占四分之一，這里面最關(guān)鍵的是研發(fā)費和技改費。因為航空是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)是國家要管的。什么是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)？軍工、鐵路、高速公路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、通訊，這些都是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，都是國家要管的。當然技改項目也有我們自己投入的，但大部分都是國家投入的，沒有這些基礎(chǔ)設(shè)施，你能干民品嗎？從這個意義上講，我們一定要高舉航空機電系統(tǒng)的大旗，把幾個一級系統(tǒng)全部武裝起來，推進系統(tǒng)級設(shè)施的建設(shè)，推進系統(tǒng)級完整實驗室的建設(shè)。

像燃油，全機燃油試驗、全機液壓試驗，如果不做大的旋轉(zhuǎn)臺，怎么仿真飛行動態(tài)？飛機在空中是動態(tài)運動。如果實驗手段不到位，會帶來很多問題，如果驗證不到位，主機用戶就不信任你，你就無法在民航總局得到認證。認證是過程的認證，不是結(jié)果的認證。大家要認真梳理一下，怎樣把實驗室建設(shè)好，大力提升基礎(chǔ)設(shè)施的能力。另外，我們不僅要扮演一級供應商的角色，而且要和國際上真正的一級供應商合作，在最短的時間內(nèi)，把產(chǎn)業(yè)升級的路子走出來。

最近看了一本美國人寫的書，有非常獨特的見解。他說現(xiàn)在是信息社會，你只要拿個手機，拿個ipad就可以打遍天下。認為人類技術(shù)創(chuàng)新的本質(zhì)就是改變?nèi)祟惖纳罘绞?，使人類享受高質(zhì)量的生活?，F(xiàn)在人們正充分享受技術(shù)創(chuàng)新帶來的成果，不是看電視就是上網(wǎng)，要么就是玩手機。但他又分析了另外一個層面，如果沒有洗衣機和冰箱，如果現(xiàn)在很多人還在用搓板洗衣服，還要天天去買菜，就不可能有更多的時間看電視、上網(wǎng)。過去，美國大部分婦女都是家庭主婦，盡管當中許多人都是大學畢業(yè)，但總要有人料理家務。正因為有了洗衣機、冰箱，80%的婦女才真正進入職場，從此家庭主婦數(shù)量減少了。

我們不僅要扮演一級供應商的角色，而且要和國際上真正的一級供應商合作，在最短的時間內(nèi)，把產(chǎn)業(yè)升級的路子走出來。

我們需要獨特的見解。信息只是和物質(zhì)、能量一起，是世界組成的一部分，我們不要就此認為其他的事可以不做了，不是這個概念，航空產(chǎn)品也是這樣。飛機飛離地面靠的是什么？是動力、操縱、液壓、燃油等。從這個意義上講，我們對機電系統(tǒng)級的梳理要提到一個重要的議程上，加速核心產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新的速度。創(chuàng)新分很多層次，有些創(chuàng)新是改變游戲規(guī)則的，有些創(chuàng)新是在游戲規(guī)則內(nèi)提升等級的，有些創(chuàng)新是在局部進行的。

比較蓋茨和喬布斯，喬布斯去年超過了蓋茨，蘋果去年也超過了微軟。喬布斯與美國的石油大王、鐵路大王并駕齊驅(qū)，為什么？蓋茨只是改變了操作系統(tǒng)。操作系統(tǒng)是什么，是讓用戶通過系統(tǒng)去調(diào)用計算機硬件資源。操作系統(tǒng)改變了人類使用計算機的方式，而喬布斯改變的是游戲規(guī)則。我們看到ipad、iphone很炫，但它們都是從MP3做起的。喬布斯先去找音樂家們談判，希望把他們的歌曲數(shù)字化。當時音樂家們堅決不同意，認為數(shù)字化后到處都可以唱，就不值錢了。而喬布斯卻說，如果不數(shù)字化，歌曲被用戶使用的范圍就會受限制，只有實現(xiàn)數(shù)字化，歌曲的傳輸才能發(fā)生革命性的變化。其實喬布斯與音樂家們談判的焦點是利益問題，所以現(xiàn)在的卡拉OK都收作品費，這與我們今天的改革一樣。最后喬布斯與音樂家們達成協(xié)議，只要愿意加入俱樂部，實現(xiàn)音樂共享，將來賣多少錢按比例提成。結(jié)果所有的音樂家都簽字了。

創(chuàng)新分很多層次，有些創(chuàng)新是改變游戲規(guī)則的，有些創(chuàng)新是在游戲規(guī)則內(nèi)提升等級的，有些創(chuàng)新是在局部進行的。

喬布斯改變的不僅僅是音樂，接著改變的是出版物。還拿ipad舉例，它與亞馬遜書店連網(wǎng)，自己還辦了個書庫，古今中外的書全部數(shù)字化，付費馬上下載。為什么ipad不用很大的存儲量，因為所有的數(shù)字化圖書都存在書庫里，你看的時候一調(diào)就出來了，不看的時候就在書庫里存放著，所以說喬布斯改變游戲規(guī)則是革命性的創(chuàng)新。在通訊業(yè)，iphone將手機行業(yè)進行了洗牌，Nokia已經(jīng)落伍了，Nokia甚至把總部從芬蘭搬到美國，還從微軟挖了一個CEO。這背后的邏輯是，Nokia的設(shè)計思路是以硬件為導向的，而蘋果的設(shè)計思路是以軟件為導向，網(wǎng)上直接下載軟件，iphone、ipad上按鍵的功能可以隨時變化。喬布斯一夜之間改變了計算機、通訊、出版、媒體、娛樂行業(yè)的游戲規(guī)則，這在歷史上是沒有過的。洛克菲勒只做了一個石油行業(yè)，卡耐基也只搞了鋼鐵，喬布斯一下子就將五六個行業(yè)進行了洗牌，而且還要繼續(xù)洗下去。我們要好好想想，這種創(chuàng)新的實質(zhì)是什么，我們也要想想機電產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，系統(tǒng)應該怎樣集成和綜合。

什么是商業(yè)模式？就是創(chuàng)造一個價值，在這個價值系統(tǒng)里要扮演一個角色，能為用戶提供什么，以什么方式提供，統(tǒng)稱商業(yè)模式。我們現(xiàn)在還只是考慮自己的價值鏈怎樣構(gòu)成，根本就沒考慮與用戶怎么對接。因為長期以來我們的用戶都是軍方，比較固定。軍品基本上就沒有市場營銷這個環(huán)節(jié)。美國也是這樣，搞的是政府關(guān)系。在國外，軍品不是我們這個叫法，叫政府采購項目。

現(xiàn)在，機電系統(tǒng)的許多名詞發(fā)生了變化。比如說原來的空調(diào)改為環(huán)控系統(tǒng)，現(xiàn)在又改為空氣管理系統(tǒng)。原來的飛控、發(fā)動機控制和公共設(shè)備管理一起，成為飛行器管理系統(tǒng)。為什么要改變這些名稱，因為加入“管理”兩個字，就涉及到了效益和效能的問題，就有投入和產(chǎn)出的內(nèi)涵。一個房間，冰箱在散熱，空調(diào)在制冷，看起來是兩個行業(yè)，但日本人最先思考要把兩個行業(yè)結(jié)合起來?，F(xiàn)在很多新建的房子，都會統(tǒng)籌考慮這兩個行業(yè)，如果不聯(lián)系起來，它就在消耗能量，就做不到低碳、綠色、環(huán)保。例如新航集團的油濾、過濾可以繼續(xù)擴大范圍搞下去，因為它是流體過濾，通過空氣、油、水。GE公司的水過濾做得很好，承包了紐約的哈德遜河，負責水質(zhì)清理工作。人們只要看到紐約哈德遜河水質(zhì)清潔，就會贊揚這是GE公司做的，它是這樣做廣告的，而不是給電視臺打幾百萬的廣告費，你不改變什么，也沒什么實際意義。究竟什么是綠色、低碳，據(jù)GE公司的人講，四川地震的時候他們送過去的凈水器，不管什么污水，甚至是自己的尿液，只要是液體，凈過了就能喝。美國人在阿富汗、伊拉克打仗就這么用。這些產(chǎn)品的本質(zhì)就是過濾，你說它是軍用還是民用？這個領(lǐng)域我們可以探討一下，有沒有合資的可能，因為它方便、清潔。今年胡錦濤主席去美國簽了很多項目，一個是快速列車，把中國的高鐵引過去，一個是清潔煤，還有民機航電系統(tǒng)，但是我覺得還有好多領(lǐng)域是可以對接的。我們搞機載行業(yè)的同志過去不太重視材料，發(fā)動機行業(yè)和飛機行業(yè)很重視。電子行業(yè)把指標定在集成度上，集成軟件的使用功能硬件越來越少，功能越來越多。機電行業(yè)怎樣定義通用的準則，就是單位功率/能量/密度，體積越來越小，重量越來越輕，功率傳輸越來越高，這是基本概念。要實現(xiàn)上述指標，就要有新的原理、新的材料、新的工藝，絕對不能用同樣的東西去做不同的事?，F(xiàn)在波音787飛機上50%的材料都是復合材料。成千上萬的零件數(shù)一下子減少了很多，因為復合材料的壁板、筋、梁都是整體構(gòu)架，不光省重量，而且節(jié)省工藝和加工成本。

最近《國際航空》介紹了西方已經(jīng)開始新一輪革命，叫Next Revolution(下一代的革命)，其中一個方面就是航空制造。長期以來我們欠缺兩件事，一個是技術(shù)欠缺，一個是制造欠缺。鑄造從嚴格意義上講也屬于加工，但它需要陰模和陽模，而切削加工是把不要的都切掉，只留下有用的。這兩種加工都非常耗費成本和工藝?，F(xiàn)在最新的技術(shù)是堆積加式加工，像激光堆積焊，要什么形狀就堆什么形狀，復合材料也屬于這一類。發(fā)動機燃燒控制的殼體鑄造非常難，因為它是三維凸輪，還有泵。如果直接用復合材料把泵體做出來，很多事都省了，不僅工藝變得簡單，成本低，而且更容易實現(xiàn)復雜的形變。我們必須放開手腳，不能僅局限于自己掌握的東西，要積極跟蹤，運用新技術(shù)、新成果?，F(xiàn)在很多渦扇發(fā)動機的風扇是碳纖維的，連飛利浦的剃須刀外殼都是碳纖維的。Goodrich電源發(fā)電機的殼子已經(jīng)是碳纖維的，重量減輕了很多。關(guān)鍵它是一個整體加工，不需要先做殼子，再做座子，再做模子，是一次成型的。我舉這些例子是想給大家一個啟發(fā)，創(chuàng)新思路一定要清晰，不能只是我熟悉什么就做什么，我已經(jīng)做了什么？我還做什么？技術(shù)革命就是創(chuàng)新，有些創(chuàng)新改變技術(shù)規(guī)則，有些創(chuàng)新改變做事方式，有些創(chuàng)新改變原理，有些創(chuàng)新是局部的，我們要把技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)域的創(chuàng)新抓實抓好。公司結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新都是很重要的方面，不能只制定目標，更要確定實現(xiàn)目標的途徑。

還有一個創(chuàng)新，就是管理創(chuàng)新。去年，集團公司信息化建設(shè)評比結(jié)果10個單位都是B級，沒有一個達到A級，我們還有很多單位處在C級，甚至連C級都達不到。今年集團公司峰會林總工作報告的標題是“聚焦主題，給力主線”。聚焦什么主題？就是科學發(fā)展觀；給力什么主線？就是經(jīng)濟發(fā)展方式，核心內(nèi)容是改變組織結(jié)構(gòu)，改變管理和運營方式。機電系統(tǒng)公司作為一個子公司，不能是一堆單位的集合。什么叫集合？就是放一盤棗和蘋果，這就叫集合，蘋果和棗之間沒有關(guān)系。要讓這些單位集成起來，才能變成一個系統(tǒng)。信息化的建設(shè)，就是要讓整個系統(tǒng)連起來，讓團隊融合起來，產(chǎn)生放大作用。比如說你現(xiàn)在有24個或26個成員單位，要形成一個整體，產(chǎn)生1+1>2的效應，可能是50或60，甚至更多。機電系統(tǒng)公司作為一級供應商，要研究怎樣帶動二級和三級供應商，怎樣聯(lián)合開發(fā)新產(chǎn)品，預測新產(chǎn)品的發(fā)展方向。

目前的形勢是，一方面新的領(lǐng)域我們進不去，另一方面在傳統(tǒng)領(lǐng)域我們做同樣事情的單位卻很多，必須下功夫解決這些問題，徹底地梳理出每家單位資源和能力上的優(yōu)勢。在軍品和航空產(chǎn)品方面，子公司要對成員單位的資源和能力給予指導性意見，將自由演進式和計劃設(shè)計式有機結(jié)合，按系統(tǒng)梳理清楚。在民品方面，怎樣形成一個內(nèi)部價值鏈，怎樣沿著全產(chǎn)業(yè)鏈、全價值鏈去做，怎樣放大公司的整體力量，是需要我們探索和關(guān)注的問題。我們要爭取在未來的幾年里，把這些問題解決好，推動機電產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)全價值鏈、全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

技術(shù)革命就是創(chuàng)新，有些創(chuàng)新改變技術(shù)規(guī)則，有些創(chuàng)新改變做事方式，有些創(chuàng)新改變原理

聚焦什么主題？就是科學發(fā)展觀；給力什么主線？就是經(jīng)濟發(fā)展方式，核心內(nèi)容是改變組織結(jié)構(gòu)，改變管理和運營方式。