李永奎，樂 云，何清華，盧昱杰

（同濟(jì)大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，上海200092）

人是項目組織的重要單元，而人是主觀的、智能的、主動的和適應(yīng)性的，因此由人組成的系統(tǒng)是適應(yīng)性的.正是這種適應(yīng)性造就了復(fù)雜性.研究者認(rèn)為，社會關(guān)系和技術(shù)、信息系統(tǒng)以及管理工具一樣重要［1］，項目失敗主要在人的方面，社會系統(tǒng)理論（theory of social systems，TSS）將是研究復(fù)雜項目管理的一種理論基礎(chǔ)［2］.傳統(tǒng)項目管理方法著重關(guān)注技術(shù)要素、工具和方法，并盡可能通過制度等固化和標(biāo)準(zhǔn)化流程，組織結(jié)構(gòu)常用顯性的正式結(jié)構(gòu)，而忽略了一些 “軟性”管理要素，如心態(tài)、行為、文化和信任關(guān)系等，也缺乏從社會學(xué)角度審視項目及項目的組織，即缺乏對非正式的、基于人際關(guān)系的隱性組織關(guān)系的關(guān)注.社會學(xué)方法尤其是社會網(wǎng)絡(luò)分析（social network analysis，SNA）是研究復(fù)雜性項目組織的重要視角、理論、方法和工具.

傳統(tǒng)的項目組織理論認(rèn)為，項目組織是基于合同和指令的職能、線性或矩陣等組織模式［3］，但這些固化的組織關(guān)系并不能準(zhǔn)確反映組織的實際情況.基于關(guān)系的項目管理方法論認(rèn)為，項目環(huán)境和項目活動具有固有的社會屬性，組織要素間具有復(fù)雜的正式和非正式關(guān)系［1，4］，是一個 “小世界網(wǎng)絡(luò)”.項目組織網(wǎng)絡(luò)是由一群行動者、行動者間的關(guān)系以及這些關(guān)系所組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)所組成，因此其具有社會網(wǎng)絡(luò)特征［5-6］.

1 大型復(fù)雜項目組織的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)元素

組織之間的關(guān)系包括生產(chǎn)連帶（外包）、營銷同盟、財團(tuán)和戰(zhàn)略結(jié)盟等［7］.非正式組織關(guān)系是除正式組織結(jié)構(gòu)外的所有關(guān)系，包括信息關(guān)系、咨詢關(guān)系、興趣團(tuán)體、利益關(guān)系、信任關(guān)系等.復(fù)雜項目中的人與人、組織與組織之間的社會關(guān)系往往超出項目中顯性和正式關(guān)系，而富含難以發(fā)現(xiàn)的隱性和非正式關(guān)系.構(gòu)建總體社會網(wǎng)絡(luò)模型可以為復(fù)雜項目組織提供一個清晰的圖案，描述組織關(guān)系和組織環(huán)境.模型元素包括：

（1）節(jié)點.可以是人（通常是具有重要地位和作用的人）或組織（團(tuán)隊、部門、公司、子項目組織等）.

（2）關(guān)系.包括正式的和非正式的，如組織結(jié)構(gòu)（指令關(guān)系）、合同關(guān)系、信息關(guān)系、戰(zhàn)略／業(yè)務(wù)關(guān)系、流程關(guān)系、興趣團(tuán)體、個人私交等.

（3）環(huán)境.包括內(nèi)外部環(huán)境，如采購模式、政策、指南、制度、流程、文化、激勵、工具等.

其中節(jié)點和關(guān)系是模型的基本元素，節(jié)點的屬性可能會影響到關(guān)系的屬性，同時，關(guān)系也包括有向關(guān)系（如指令關(guān)系）和帶有強(qiáng)度（如戰(zhàn)略合作緊密程度）的關(guān)系，而環(huán)境則會影響節(jié)點和關(guān)系的數(shù)量和屬性.為簡便起見，本文主要研究等強(qiáng)度的無向關(guān)系網(wǎng)絡(luò).

2 大型復(fù)雜項目組織網(wǎng)絡(luò)建模及相關(guān)參數(shù)

依據(jù)研究視角的不同，組織網(wǎng)絡(luò)類型包括整體網(wǎng)和個體網(wǎng)，前者著重 “結(jié)構(gòu)”的研究，后者關(guān)注 “自我”［8］，大型工程復(fù)雜項目組織網(wǎng)絡(luò)更多偏重于整體網(wǎng)，但也關(guān)注網(wǎng)絡(luò)成員的構(gòu)成.圖1為基于關(guān)系的大型復(fù)雜項目組織網(wǎng)絡(luò)概念模型.

圖1 大型復(fù)雜項目組織網(wǎng)絡(luò)概念模型Fig.1 Large and complex projects organization network concept model

項目組織網(wǎng)絡(luò)建模的一般步驟為：①項目分析的對象和邊界；②數(shù)據(jù)和信息的收集與整理；③關(guān)系矩陣的建立；④網(wǎng)絡(luò)變量的計算和分析；⑤結(jié)論和建議.根據(jù)圖論和SNA 理論，大型復(fù)雜項目組織網(wǎng)絡(luò)的兩個重要參數(shù)定義如下：

定義1 組織凝聚力，包括網(wǎng)絡(luò)密度（Δ）、凝聚子群（主要是派系），其中

式中：L為圖中線（路徑）的數(shù)目；g為圖中節(jié)點（行動者）的數(shù)目.

定義2 地位和權(quán)力，包括程度中心性（CD）、親近中心性（CC）和中介性（CB），

式中：Xij是0或1的數(shù)值，代表行動者j是否與i有關(guān)系，有取1，無則取0.

式中：，d（ni，nj）為ni與nj之距離

式中：gjk為行動者j到達(dá)行動者k的捷徑數(shù)；為j到達(dá)k包含行動者ni的捷徑數(shù).

以上只是SNA 中的部分圖形化分析方法，但卻是揭示大型復(fù)雜項目組織社會網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵.通過這些方法既可以對項目組織中的組織單元和聯(lián)系進(jìn)行定量分析，又可以對組織間社會關(guān)系進(jìn)行整體可視化分析，方便于理論研究和實踐參考.以上建模和參數(shù)計算均可以通過Ucinet或Structure軟件進(jìn)行.

3 2010 年上海世博會工程建設(shè)項目組織案例分析

3.1 案例背景

作為大型復(fù)雜項目，2010年上海世博會規(guī)劃控制范圍6.68km2，建筑面積200萬m2，總投資近200億.2010年5月前完成所有近200個建設(shè)項目，有300家公司、超過2萬工人和管理人員參與此項建設(shè).世博會已經(jīng)超出了傳統(tǒng)項目的范疇，表現(xiàn)出極強(qiáng)的復(fù)雜性和社會性.作為2008年北京奧運會后中國又一大事件，受到政府的重視與支持，項目組織模式如下：

（1）成立了代表政府的臨時性工程建設(shè)指揮部.管理人員來自于政府指派、公司借調(diào)以及委托的專業(yè)咨詢公司，組成集成的項目管理團(tuán)隊.

（2）工程建設(shè)指揮部采用強(qiáng)矩陣組織結(jié)構(gòu)模式，共有12個職能部門和12個項目部，職能部門負(fù)責(zé)總體檢查、協(xié)調(diào)和控制，項目部負(fù)責(zé)項目的實施控制和現(xiàn)場協(xié)調(diào)，正式組織結(jié)構(gòu)如圖2所示.

圖2 上海世博會工程指揮部辦公室組織結(jié)構(gòu)圖（簡化）Fig.2 Organization structure of Shanghai Expo construction headquarters office

（3）項目主承包商、主設(shè)計單位和主要咨詢單位為國有大企業(yè)，以有利于項目的總體控制.

鑒于項目和關(guān)系的復(fù)雜性，本案例僅選取主要子項目的項目參與單位和管理部門之間的關(guān)系作為研究對象，研究其正式和非正式組織社會網(wǎng)絡(luò).

3.2 模型建立

考慮信息的可獲取性、有效性以及充分性，本案例模型：

（1）組織關(guān)系：主要考慮財團(tuán)、戰(zhàn)略結(jié)盟、同一（子）項目團(tuán)隊、總分包關(guān)系、人事隸屬關(guān)系等組織關(guān)系；

（2）信息來源：項目規(guī)章、組織信息、人員信息、合同關(guān)系、會議制度及專題小組關(guān)系等.

（3）關(guān)系及取值：如果組織間具有以上關(guān)系，則為1，否則為0.

（4）節(jié)點：節(jié)點為組織，包括承包商、設(shè)計、供貨商或咨詢等.考慮到利益關(guān)系，如果指揮部指派、借調(diào)或咨詢?nèi)藛T來自于某組織，世博會結(jié)束后仍回到原組織，則將其視為該組織的一個分支機(jī)構(gòu).

共選取93個主要組織單元和15個主要子項目系統(tǒng)，分析相互之間的組織聯(lián)系，輸入Ucinet軟件，結(jié)果如圖3所示.圖中編碼規(guī)則為：第1位為項目組織子系統(tǒng)編碼，第2位為組織屬性編碼，如Q 代表指揮部辦公室、A 代表項目管理（監(jiān)理）公司、C 代表承包商、D 代表設(shè)計院等，第3和4位為流水順序碼.

3.3 組織社會網(wǎng)絡(luò)分析

在取得項目組織整體資料后更為重要的是測量個人結(jié)構(gòu)位置或群體結(jié)構(gòu)形態(tài)，根據(jù)上述資料分析及Ucinet軟件計算結(jié)果，分析如下：

（1）組織凝聚度

該組織網(wǎng)絡(luò)密度Δ=0.181 6，表明整個組織網(wǎng)絡(luò)凝聚度并不高，這主要是由于世博會工程建設(shè)采用的是矩陣組織結(jié)構(gòu)，項目間的聯(lián)系不緊密所致.而對于凝聚子群中的派系，如果最小團(tuán)體不少于5 個節(jié)點，則有26個，如果不少于8 個，則有6 個.由此也可說明此項目組織基本以子項目為團(tuán)體，項目間組織關(guān)系較少，這有利于各項目部的獨立運作和績效考核.

（2）節(jié)點地位和權(quán)力

考察標(biāo)準(zhǔn)化后的CD，CC和CB等參數(shù)，選取每項指標(biāo)最高的前5個節(jié)點，見表1.

（3）角色分析

圖4為根據(jù)本項目組織的阿基米德矩陣轉(zhuǎn)化的柱狀圖，從中可以看出有哪些節(jié)點具有相同的職位或角色，如1Q 系列.但從阿基米德距離可以看出，本項目組織除1Q 系列角色類似外，其他角色類似性并不高，由此可見本項目組織的結(jié)構(gòu)同型性比較差，也就是難以實行標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理，這也是大型復(fù)雜項目管理的難點.

圖3 上海世博會工程建設(shè)項目組織整體網(wǎng)絡(luò)Fig.3 Organizational whole network for Expo 2010Shanghai construction

表1 上海世博會工程建設(shè)項目組織中心性分析表Tab.1 Organization centrality analysis of Expo 2010Shanghai construction

3.4 組織社會網(wǎng)絡(luò)模型和傳統(tǒng)正式組織結(jié)構(gòu)模型

下的比較分析

從3.3中的社會網(wǎng)絡(luò)分析可以看出：

（1）2C01不管是中心性還是中介性都最高，因此應(yīng)保證對該組織的絕對控制，否則該組織可能形成對信息和知識的壟斷，從而使項目經(jīng)理失去項目總控的主動權(quán).

（2）2A03也具有較高的中心性和中介性，該組織屬于指揮部總體管理咨詢單位，因此有利于其獲取直接、全面的項目信息，有利于項目總體控制.

（3）中心性和中介性較高的單位（TOP5）都包括設(shè)計、咨詢和承包單位，這有助于項目的組織與協(xié)調(diào).

（4）從角色分析看，大型復(fù)雜項目的結(jié)構(gòu)同型不高，應(yīng)加強(qiáng)標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和制度化管理.

圖4 上海世博會工程建設(shè)項目組織角色分析圖Fig.4 Tree derivation analysis on organization roles

從表3中傳統(tǒng)正式組織結(jié)構(gòu)模型下和基于社會網(wǎng)絡(luò)的組織結(jié)構(gòu)模型計算比較可以看出：

（1）從程度中心性（CD）的比較來看，除指揮部各職能部門（Q 系列）相差不大外，其他有顯著差異，這說明非正式組織關(guān)系對項目管理單位（A 系列）、設(shè)計單位（D 系列）和承包商（C 系列）在組織結(jié)構(gòu)中的位置影響較大，加強(qiáng)非正式關(guān)系的管理是必要的.

（2）從親近中心性（CC）的比較來看，各參建單位影響并沒有顯著性差異，這說明扁平化的矩陣式組織結(jié)構(gòu)有助于縮短組織間關(guān)系，其接近于網(wǎng)絡(luò)化的的組織結(jié)構(gòu)關(guān)系.

（3）從中介性（CB）的比較來看，除指揮部各職能部門（Q 系列）相差不大外，其他有顯著差異，這說明非正式關(guān)系顯著增加了參與單位的中介橋梁作用，加強(qiáng)非正式關(guān)系的管理是必要的.由于指揮部領(lǐng)導(dǎo)（如1Q02）處于組織結(jié)構(gòu)的高層，其中介性功能受非正式關(guān)系影響較小.

除對項目組織做小團(tuán)體、中心性、中介性和角色分析外，本案例還可利用統(tǒng)計方法及SPSS 軟件對93個組織的社會關(guān)系特征做總體分析，以反映群體組織的規(guī)律特征及對大型復(fù)雜項目的影響.

4 總結(jié)

項目組織無法脫離于人和社會環(huán)境而存在，因此從聯(lián)系的角度分析項目組織可彌補以往項目管理方法論的不足，即考慮更多 “軟性”因素.對大型復(fù)雜項目組織而言，其社會性特征更明顯，聯(lián)系更復(fù)雜，因此SNA 方法有助從非傳統(tǒng)項目管理視角研究復(fù)雜性項目管理，對大型復(fù)雜項目組織的小團(tuán)體、中心性、中介性和角色等的分析不僅有助于研究組織的地位、作用和關(guān)系，也有助于建立基于組織聯(lián)系的項目控制方法，提高項目組織績效.

［1］ Stephen P，Hedley S.The management of complex projects：a relationship approach［M］.London：Wiley-Blackwell.2006.

［2］ Markus K，Louis K.Projects as difference-towards a next practice of complex project management［C］／／Proceedings of the 22nd IPMA World Congress，Roma：Animp Servizi Srl，2008：158-162.

［3］ Ellmann S. Management of complex projects：invsisible structures，coordination and recommendations for management［C］／／Proceedings of the 22nd IPMA World Congress，Roma：Animp Servizi Srl，2008：127-132.

［4］ 樂云，蔣衛(wèi)平.大型復(fù)雜群體項目系統(tǒng)性控制五大關(guān)鍵技術(shù)［J］.項目管理技術(shù)，2010，8（1）：19.LE Yun JIANG Weiping.Five key technology of large &complex projects systematic control［J］.Project Management Technology，2010，8（1）：19.

［5］ Chinowsky P，Diekmann J，Galotti V.Social network model of construction［J］.Journal of constructon Engineering and Management，2008，134（10）：804.

［6］ Sarah B.The Project manager and the project-network［J］.International Journal of Project Management，2002（20）：199.

［7］ 羅家德.社會網(wǎng)分析講義［M］.北京：社會科學(xué)文獻(xiàn)出版社，2005.LUO Jiade.Social network analysis teaching materials［M］.Beijing：Social Sciences Academic Press，2005.

［8］ 劉軍.整體網(wǎng)分析講義［M］.上海：世紀(jì)出版集團(tuán)，2009.LIU Jun.Lectures on whole network approach［M］.Shanghai：Century Press Group，2009.