錢良群

(重慶師范大學 經(jīng)濟與管理學院，重慶 400047)

激勵的方向性偏差

錢良群

(重慶師范大學 經(jīng)濟與管理學院，重慶 400047)

在管理實踐中，基于多種主客觀原因，為促進員工努力工作而實施的激勵措施激勵員工努力的方向與組織需要的方向產(chǎn)生或大或小的偏離，不僅影響到了激勵的力度，嚴重的甚至可能產(chǎn)生反作用。本文在闡述激勵的方向性偏差的形態(tài)與激勵結果的基礎上，對激勵的方向性偏差產(chǎn)生的原因進行分析，并予以實例進行佐證，同時就激勵的方向性偏差的修正提出了建議。

激勵;方向性偏差;修正

在管理實踐中，為促進員工努力工作，組織經(jīng)常用到各種各樣的激勵措施。眾多管理專家也分別從激勵所針對的內(nèi)容、激勵的過程及激勵結果的鞏固等方面探討如何使激勵收到應有的成效。然而，在有關激勵機制的設計過程中，基于激勵作用的復雜性的制約及設計者的認知差異，有的激勵雖然也起到了激勵員工努力工作的目的，但員工努力的方向與組織發(fā)展所需要的方向存在或大或小的差異。所以，從表面上看，盡管有的激勵達到了激勵設計的基本目的:員工很努力，但其努力的結果對于組織的發(fā)展貢獻甚微，甚至有的激勵結果反而從根本上阻礙了組織的發(fā)展。激勵機制所鼓勵員工努力的方向與組織發(fā)展需要的方向之間的差異，本文稱之為激勵的方向性偏差。傳統(tǒng)的激勵理論雖然從各個角度探討了各種激勵機制對員工激勵作用的力度大小，但對于激勵的方向性偏差探討甚少，而激勵一旦發(fā)生了方向性偏差，同樣會對激勵的結果產(chǎn)生重大的影響。因此，有必要結合管理實踐對激勵的方向性偏差及產(chǎn)生原因進行研究，以便對激勵的方向進行修正，促進激勵效果最大化，確保組織目標的實現(xiàn)。

一、激勵的方向性偏差的形態(tài)與激勵結果

激勵的方向性偏差偏離程度有大有小，假設以α表示激勵機制所鼓勵員工努力的方向與組織發(fā)展需要的方向之間的差異，激勵的方向性偏差可以用圖一表示。

圖一 激勵的方向性偏差示意圖

假設員工被激勵的力量為Me，其轉(zhuǎn)化為促進組織實現(xiàn)目標的力量為Mo，二者之間的關系可表示為Mo=Me*Cosα。從該公式可以看出，當Me一定時，α越大，Mo越小。即當員工被激勵的力量一定時，如果其被激勵的努力方向與組織發(fā)展所需要的方向偏離越多，其所能轉(zhuǎn)化為推動組織發(fā)展的力量越小。因此，在進行激勵機制設計的時候，要促進組織目標的實現(xiàn)，不僅需要考慮到員工被激勵的力度大小，還要考慮該激勵機制所激勵的努力方向與組織發(fā)展所需要方向的吻合程度。

根據(jù)員工被激勵的努力方向與組織發(fā)展方向偏離程度α大小，還可進一步將α對激勵結果的影響程度劃分為五種類型，其中常見的兩種類型為0o＜α＜90°與90°＜α＜180°，以及三種特殊的類型:α= 0°，α=90°及α=180°。當0°＜α＜90°時，Mo=Me*Cosα＞0，表明當員工被激勵的努力方向與組織發(fā)展方向偏離較小時，Mo與Me之間正相關，員工努力的結果或多或少會促進組織目標的實現(xiàn)，此時員工被激勵的力度越大，其促進組織實現(xiàn)目標的力量也隨之越大，如圖二所示。

圖二 員工激勵與組織需要正相關

當90°＜α＜180°時，此時Mo=Me*Cosα＜0，表明當員工被激勵的努力方向與組織發(fā)展方向偏離較大時，Mo與Me之間負相關，員工努力的結果將會阻礙組織目標的實現(xiàn)，此時員工被激勵的力度越大，其阻礙組織實現(xiàn)目標的力量也隨之越大，如圖三所示。

圖三 員工激勵與組織需要負相關

當α=0°時，Mo=Me*Cosα=Me*Cos0°=Me*1=Me，此時員工被激勵的努力方向與組織發(fā)展方向保持絕對一致，激勵沒有出現(xiàn)方向性偏差，員工被激勵的力量完全轉(zhuǎn)化為促進組織目標實現(xiàn)的力量。這是激勵機制設計中最為理想的一種局面，但基于多種因素的制約，這樣的一種激勵機制在管理實踐中很難實現(xiàn)，但其仍不失為激勵機制設計中所努力追求的方向，如圖四所示。

圖四 員工激勵與組織需要完全吻合

當α=90°時，Mo=Me*Cosα=Me*Cos90°=Me*0=0，此時員工被激勵的努力方向垂直于組織發(fā)展所需要的方向，員工被激勵的力量對組織目標實現(xiàn)沒有任何影響，即不會促進組織目標的實現(xiàn)，也不會對組織目標的實現(xiàn)造成阻礙，即員工被激勵的結果與組織目標的實現(xiàn)毫不相關，如圖五所示。

圖五 員工激勵與組織需要毫不相關

當α=180°時，Mo=Me*Cosα=Me*Cos180°=Me*(－1)=－Me，表明當員工被激勵的努力方向與組織發(fā)展方向完全背離時，Mo與Me之間絕對負相關，員工努力的結果將會完全阻礙組織目標的實現(xiàn)，此時員工被激勵的力度越大，其阻礙組織實現(xiàn)目標的絕對力量也相應增加，如圖六所示。

圖六 員工激勵與組織需要完全背離

在管理實踐中，基于激勵機制的設計，員工被激勵所努力的方向與組織發(fā)展所需要的方向完全吻合、毫不相關與完全背離的現(xiàn)象都較為罕見，員工激勵與組織需要在一定程度上相關則較多地出現(xiàn)，特別是二者的正相關關系最為常見，這是絕大多數(shù)的激勵機制設計者在各種制約條件下所作的較優(yōu)選擇。在特殊的背景條件下，二者出現(xiàn)一定程度的負相關關系也是很有可能的，盡管該激勵機制的設計者的初衷并非如此。下面將以實例對員工激勵與組織需要之間的方向性偏差產(chǎn)生的原因予以說明。

二、激勵的方向性偏差產(chǎn)生的原因及實例

在某些特定條件下，員工激勵努力的方向與組織發(fā)展需要的方向完全吻合的情況也會出現(xiàn)，如對于技術開發(fā)人員根據(jù)其開發(fā)的新產(chǎn)品的市場情況予以獎勵，這樣技術人員努力的方向——致力于開發(fā)符合用戶需求的新產(chǎn)品與組織發(fā)展需要的方向——提供符合用戶需求的新產(chǎn)品方向完全一致，這樣的激勵機制效果是最佳的。然而，由于各種主客觀條件的制約，要設計出二者方向一致的激勵機制并非易事，員工激勵與組織需要的方向性偏差產(chǎn)生的原因主要基于以下幾類。

1.激勵機制設計復雜性的制約。激勵機制設計本身所牽涉的因素十分復雜，因此，要找到一項激勵要素能夠完全吻合組織發(fā)展的要求十分困難。例如對于行政管理職位的員工來說，其工作是為其它部門的員工提供服務，他們的工作成果必須通過其服務對象——其他員工的工作成果反映出來，也就是說，他們的工作績效很難直接量化，即使能量化的部分也很難與企業(yè)發(fā)展需求直接關聯(lián)。因此，對于行政管理部門的員工，很多組織采取的是考勤制度來進行激勵，以促使他們準點上下班為主。而準點上下班并非直接指向組織目標的實現(xiàn)與績效的提高。再如，對于高等院校教師的評估也是如此，高等院校教師的工作成績是以其教授的畢業(yè)生的質(zhì)量為考核依據(jù)的。但事實上，畢業(yè)生在社會上的競爭力既來自于高校教師的教授水平，也受到各種主客觀因素的影響;同時，畢業(yè)生的競爭力可能需要長達十年以上的時間才能得到檢驗。因此，在高等院校，流行的激勵方式是考評教師的科研水平，諸如每年在不同級別的刊物上所發(fā)表的文章數(shù)量等。這樣簡化后的激勵機制會促進高校教師爭相發(fā)表學術文章，從一定程度上保證教學水平的提高(這是因為高校教師教學水平的高低較大程度上取決于他本人的研究水平的高低)，但也存在著教師致力于科研水平而忽略教學質(zhì)量的風險。

2.提高工作效率，簡化工作的需要。例如對于銷售人員的評估指標的建立，如果要促使銷售員工完全吻合組織需要去努力，那么其考核指標將相當復雜，諸如銷售額、銷售毛利潤、新產(chǎn)品開發(fā)率、對客戶的服務態(tài)度、對市場信息的收集、團隊合作精神、出勤率、新技術的掌握等，這樣一來，考核指標操作復雜，考核效率大大降低。因此，出于提高工作效率、簡化工作流程的需要，很多公司就采取單純以銷售額或銷售毛利潤來衡量員工的業(yè)績的考核辦法。這樣一來，考核工作雖然簡化了，但銷售部員工將很有可能基于這樣的激勵機制，為盡可能地提高銷售額或銷售毛利潤，出現(xiàn)一定的短期行為，諸如以欺騙的方式誘導客戶簽下不必要的訂單，或為競爭客戶爭奪訂單相互拆臺等，從而對組織的長遠發(fā)展產(chǎn)生較壞的影響。

3.激勵機制設計者對激勵的初衷及組織的需要了解不清晰。如某大學對于畢業(yè)論文指導教師的評估體系，其中很關鍵的一項是畢業(yè)論文的格式規(guī)范與否，以此作為獎懲的依據(jù)。基于這樣一項考核制度，畢業(yè)論文指導教師由注重追求論文內(nèi)容水平的提高轉(zhuǎn)移到側(cè)重于追求論文格式的完美，審核論文格式時仔細到連一個標點符號是否符合要求都不放過，而對于論文研究的水平高低則多有忽略，這就在一定程度上違背了通過畢業(yè)論文寫作達到促使學生提高分析問題能力的目的。

4.激勵機制設計者本人基于自利的追求。如要求下屬無條件地服從自己的命令，基至當上級出現(xiàn)損公肥私、收受賄賂等違規(guī)違法事件時，對了解內(nèi)情的員工發(fā)放封口費，以達到下屬不舉報、甚至配合幫助上司的目的。這是一種典型的員工激勵與組織需要絕對負相關的例子。設計者對于該激勵機制對于組織的危害心知肚明，而且也清楚地知道員工被激勵的力度越大，對組織的破壞力量也就越強，但為了自己的私利，在缺乏有效制約的組織環(huán)境下，該激勵制度也會生效，從而對組織的發(fā)展造成極大的阻礙。某些政府機構的激勵機制設計中也出現(xiàn)類似的情況，如西部某市的交通執(zhí)法部門就給其雇員下命令，以對違反交通規(guī)則者罰款進行創(chuàng)收，并且將其獎金與其罰款額掛鉤。在這樣的激勵制度下，警察們爭相罰款，即使是對于輕微的違反交通規(guī)則者，雖然可通過批評教育的方式達到糾正其行為的目的，但為創(chuàng)收也會予以罰款，以罰代誡;甚至還出現(xiàn)了警察故意設置陷阱、以增加罰款的事件，嚴重損害了交通執(zhí)法部門作為執(zhí)法者公正透明的權威形象，造成了極壞的社會影響。

以上幾點，都是導致激勵的方向性偏差在具體操作層面上的原因，而歸根結底，形成這種激勵的方向性偏差的內(nèi)在核心根源，乃是企業(yè)利益與員工個人利益上的不一致。一名員工加盟到企業(yè)，就成為整個企業(yè)運作機制中的一個有機組成部分，但盡管如此，員工首先還是一個個人，他首先還是會站在個人利益的角度來考慮工作中的各種問題。當企業(yè)的一項制度、一項激勵措施出臺，員工必定站在個人利益的角度來理解這項制度，從而使得員工對激勵措施的理解與制度設計者的設計目標可能發(fā)生偏差，進而與企業(yè)目標發(fā)生偏差。

三、激勵的方向性偏差的修正

如果企業(yè)出現(xiàn)了激勵的方向性偏差，在偏差不太嚴重的情況下，可以對激勵措施作適當修正。

1.如果這種偏差是緣于激勵對象工作績效評估的復雜性(例如行政部門)，那么，可以采取以下措施。

首先，對這部分員工的工作流程進行精細化、規(guī)范化。以行政部門的員工激勵為例，行政部門工作通常不需要太多的創(chuàng)造性和靈活性，因此制定嚴密細致的工作規(guī)范，既有實現(xiàn)的可行性，又有必要性，而員工對工作規(guī)范的遵守程度，可作為工作考評的重要依據(jù)。

其次，將這些員工與其實際工作績效間接關聯(lián)。前面提到，行政部門是為公司里其他直接創(chuàng)造利潤的部門(例如銷售部門和技術開發(fā)部門)服務的，行政部門不必為整個公司的利潤負責，將整個公司的利潤作為行政部門工作的評估依據(jù)也不合理，但行政部門應當為其所服務的、直接創(chuàng)造利潤的部門的工作效率負責，因此可以考慮將其他部門員工對行政部門員工的(加權)評分作為重要考評依據(jù)。

2.如果激勵的方向性偏差來源于提高工作效率，簡化工作的需要，那么就要依據(jù)偏差的具體情況來修正。激勵機制的設計者在推出簡化的考評公式的同時，自己的備忘錄里應該同時準備好一份沒有經(jīng)過簡化的完整考評公式。當激勵出現(xiàn)問題時，按照完整公式具體檢查其中每一個關聯(lián)因素，將造成嚴重影響的因素的權重提高，甚至重新推出以前被簡化省略掉的因素項目。

3.如果出現(xiàn)激勵的方向性偏差產(chǎn)生的原因?qū)儆诘谌?設計者對激勵的初衷及組織的需要了解不清晰)和第四類(設計者本人基于自利的追求)，則需要對企業(yè)作一些根本性調(diào)整，下面將專門論述。

四、從根源上避免激勵的方向性偏差

以上談的都是修正激勵的方向性偏差的一些需要注意的細節(jié)，但要從更高的層面上解決這個問題，還需要從更本質(zhì)的問題上入手。

1.前面提到形成激勵的方向性偏差的內(nèi)在根源，是企業(yè)利益與員工個人利益上的不一致。因此，修改企業(yè)的組織模式，優(yōu)化企業(yè)的商業(yè)模式，在不損害企業(yè)所有者利益的前提下，盡量使得企業(yè)利益與員工利益一致，將使解決激勵的方向性偏差的方案設計變得更加簡單，容易實現(xiàn)，如圖七所示。

圖七 修改企業(yè)利益使其與員工利益盡量一致

例如:兩名員工，年實際收入都是大約10萬元左右。其中一個的收入相當大一部分來源于公司股份的分紅，而另一個則全部來源于依據(jù)銷售額的提成，那么可以相信擁有股份的員工會更加關注公司的利潤及長遠發(fā)展，而完全靠銷售提成的員工則會把主要精力放在單純提高年銷售額上。

又如，在本人的文章《用人法則:尊重人性》(見《中國人民資源開發(fā)》2004年第4期)的案例一中，T公司在編輯中實施明星培養(yǎng)制度，工作勤奮、有成效的編輯將有機會成名，成為身價很高的行業(yè)明星，這是符合員工自身利益的，而員工為了達到這一目標，其所作出的努力是完全符合公司利益的。T公司摒棄傳統(tǒng)的對待員工的態(tài)度，鼓勵員工成名甚至跳槽，修改自己的人力資源經(jīng)營模式以使公司利益與員工利益盡可能一致，從而使得“明星培養(yǎng)制度”這一對員工來說非常有力的激勵措施也最大限度地為公司帶來利益。

2.在公司的組織模式、經(jīng)營模式難以大幅度修改以適應員工的情況下，企業(yè)管理者應盡可能地完善企業(yè)各項管理制度(而不是僅僅在激勵機制的設計上下工夫)，盡量消除制度中的各種漏洞，使得員工為追求個人利益最大化的努力受規(guī)則的限制不至于偏離企業(yè)利益方向太遠，如圖八所示。

圖八 員工受規(guī)則限制被迫修改自己的努力方向以適應公司利益

在圖八中，完善后的企業(yè)管理制度更為規(guī)范、明晰，它嚴格界定了企業(yè)制度允許員工努力方向的范圍。從圖八可以看出，員工受到企業(yè)規(guī)章制度的限制，不得不修改自己努力的方向，使得自己的行為符合規(guī)則，最終員工的努力方向?qū)⒅睾嫌谄髽I(yè)制度允許努力方向的范圍上限。這樣，企業(yè)的制度建設越完善，員工被激勵所導致的與組織需要的方向性偏差將越小，員工的行為將在最大程度上符合于企業(yè)的要求。

當然，對于激勵機制的方向性偏差的解決不會一蹴而就，這期待著管理實踐者在管理實踐中的大力探索與學術研究者對于實踐經(jīng)驗的總結研究。

The Directional Deviation of Motivation

Qian Liangqun
(School of Economics and Management，Chongqing Normal University，Chongqing 400047，China)

In practice of management，the incentive methods applied for promoting employees to work hard maybe deviate from the needs of organization in the direction according to various subjective or objective causes，which not only influences strength of motivation but also generates passive effect.On the basic of describing different types of directional deviation of motivation and its effects，this thesis analyzes the causes for it by adopting some cases.At last，some proposals to amend this directional deviation will be brought forward.

motivation;directional deviation;amendment

C93

A

1673－0429(2011)04－0039－05

2011－05－26

錢良群(1970—)，女，重慶師范大學經(jīng)濟與管理學院，副教授。