林治華，付海斌

(大連大學 經濟管理學院，遼寧 大連 116622)

金融危機后中國企業(yè)跨國并購的SWOT分析與對策研究舉要

林治華，付海斌

(大連大學 經濟管理學院，遼寧 大連 116622)

近些年來，隨著中國企業(yè)實力的增強，跨國并購已經成為中國企業(yè)進入或擴大海外市場，擴大國際化經營戰(zhàn)略的一種必然選擇。金融危機爆發(fā)后，給我國企業(yè)跨國并購帶來了一些機遇，同時在機遇的背后又蘊藏著風險。運用SWOT分析法，分析中國企業(yè)跨國并購的內在優(yōu)勢、劣勢，以及外部環(huán)境帶來的機遇和挑戰(zhàn)，提出中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略對策。

金融危機；跨國并購；SWOT分析；策略

一、金融危機后中國企業(yè)跨國并購的特征和趨勢

（一）跨國并購總額在金融危機后迅速回升，增長趨勢顯著

據(jù)UNCTAD的數(shù)據(jù)顯示，2000-2006年，我國企業(yè)的跨國并購總額迅速上升。然而，由于2007年金融危機爆發(fā)，我國企業(yè)受到一定影響，跨國并購總額迅速下降，由153.84億美元降至45.29億美元。經過短暫的修整，我國企業(yè)的跨國并購總額呈現(xiàn)回升態(tài)勢。2008年跨國并購總額已經恢復至93.63億美元；2009年跨國并購總額為300億美元；2010年跨國并購交易數(shù)量增長超過30%，達到創(chuàng)紀錄188宗，交易總額達到380億美元。金融危機后隨著全球經濟緩慢復蘇并步入正常發(fā)展軌道和中國經濟強勁增長的大環(huán)境下，中國企業(yè)的跨國并購迅速回升并呈現(xiàn)較強的增長勢頭。從圖一中可以看出，在剛剛過去的2011年第一季度，我國共完成并購案例41起，并購金額高達83.28億美元，與上一季度的23.69億美元相比，環(huán)比增長高達251.5%，與去年同期的23.30億美元相比，同比增長高達257.4%[1]。

（二）金融危機后我國企業(yè)的并購動機有所轉變

我國企業(yè)跨國并購的動機主要包括：資源獲取、技術獲取和市場獲取3種。在金融危機爆發(fā)后，我國企業(yè)跨國并購動機發(fā)生轉變。首先，金融危機后，資源導向并購有較大的增幅。隨著2007年金融危機的爆發(fā)，以及當今能源危機的出現(xiàn)，中國政府開始大力進行資源導向并購。2009年僅前7個月已經有19起資源導向并購完成。其次，以市場導向的跨國并購正在逐漸減少。隨著我國企業(yè)自有品牌的發(fā)展，對國外市場的拓展不僅僅依賴于外國知名品牌，而是更多依靠自身企業(yè)實力和中國的綜合國力來獲得國外市場。

此外，由于我國企業(yè)的技術相對于西方比較薄弱，因此技術獲取型跨國并購仍然是中國企業(yè)獲取西方技術，實現(xiàn)企業(yè)技術和實力跨越發(fā)展的重要手段。相比于2007年前我國企業(yè)技術并購逐年減少趨勢，金融危機后，我國企業(yè)技術并購呈現(xiàn)回升的趨勢，說明我國企業(yè)對先進技術的重視程度越來越高。金融危機前后我國企業(yè)跨國并購動機分布對比見表1，表2[2]。

（三）金融危機后國有企業(yè)和非國有企業(yè)并購方式轉變

在金融危機之前，非國有企業(yè)的跨國并購主要以橫向并購為主，主要目的在于擴大非國有企業(yè)在世界市場的份額。在金融危機后，非國有制企業(yè)開始整合價值鏈的上下游資源，逐步擴大了縱向并購的比例（見表3、4）。

表1 金融危機前我國企業(yè)重要跨國并購動機分布

表2 金融危機后我國企業(yè)重要跨國并購動機分布

從表3、4我們能看出，金融危機后非國有企業(yè)并購方式的比例發(fā)生了變化。而對于國有企業(yè)來說，由于國有企業(yè)起步較早，實力相對強，企業(yè)策略也相對成熟，金融危機對其并購戰(zhàn)略影響相對較小。金融危機發(fā)生前后，國有企業(yè)橫向縱向并購比例變化不大（見表5、6）。(四)金融危機后跨國并購的新趨勢

金融危機之前，我國企業(yè)進行跨國并購的主要目的是獲取資源和拓展業(yè)務。

在金融危機后，隨著我國企業(yè)海外并購經驗的積累以及我國經濟的發(fā)展，一些企業(yè)開始抓住金融危機的機遇，從并購的初級階段上升到戰(zhàn)略性并購階段，戰(zhàn)略性跨國并購興起。比如：在08年，中國鋁業(yè)公司聯(lián)合美國鋁業(yè)公司收購了力拓的英國上市公司12%的股份[3]。國鋁業(yè)公司副總經理呂友清說，作為全球迄今為止最大的礦業(yè)并購案，此次交易顯示了中國鋁業(yè)國際化多金屬發(fā)展戰(zhàn)略，以滿足全球對礦產資源的需求。此次戰(zhàn)略性投資為中鋁長期發(fā)展戰(zhàn)略奠定了基礎。

表3 金融危機前我國非國有制企業(yè)主要跨國并購類型

表4 金融危機后我國非國有制企業(yè)主要跨國并購類型

表5 金融危機前我國國有企業(yè)跨國并購類型

表6 金融危機后我國國有企業(yè)跨國并購類型

2008年，中國五礦集團收購了德國HPTee公司，此次收購德國HPTec公司是五礦有色實施“努力延伸鎢產業(yè)價值鏈，向高技術、高附加值產品發(fā)展”戰(zhàn)略的一部分，對提高其鎢產業(yè)未來的綜合競爭實力有著深遠意義。2008年9月，中聯(lián)重科收購了意大利的CIFA公司，躍居為全球最大混凝土設備公司，該并購為公司實現(xiàn)“成本中國化，技術品牌高端化”戰(zhàn)略鋪平了道路。2009年6月，中石化并購瑞士Addax石油公司，通過整合技術與管理，中石化朝著世界領先企業(yè)戰(zhàn)略目標邁進了一步[4]。

通過上述案例我們能看出，相比于金融危機前，我國企業(yè)較為單一的并購，越來越多的企業(yè)開始把并購上升到戰(zhàn)略階段，期望通過并購實現(xiàn)自身企業(yè)的戰(zhàn)略目標，或者支撐其原有的戰(zhàn)略方向。金融危機后戰(zhàn)略性并購的興起，標志著我國企業(yè)開始逐步實現(xiàn)運營國際化以及視野國際化。

二、金融危機后中國企業(yè)跨國并購的SWOT分析

本文在對金融危機后中國企業(yè)跨國并購的特征和趨勢概述的基礎上，結合金融危機后中國企業(yè)跨國并購出現(xiàn)的新的特征和趨勢運用SWOT分析法進行系統(tǒng)的分析。SWOT分析代表企業(yè)的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）、機會（Opportunities)和威脅(Threats)[5]。SWOT分析方法是一種戰(zhàn)略分析方法。用這種方法進行分析的時候，必須從企業(yè)自身經營狀況和外部環(huán)境兩方面進行，即分析企業(yè)自身的優(yōu)勢、劣勢、以及外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機會和威脅，制定出相應的戰(zhàn)略，以發(fā)揮優(yōu)勢，扭轉劣勢，利用機會，抵御威脅，從而在激烈的競爭中求得自身的生存和長遠發(fā)展。

(一)我國企業(yè)跨國并購的優(yōu)勢（S）

1.我國有一批實力雄厚的企業(yè)。隨著改革開放，中國企業(yè)依托國內市場發(fā)展起來，并逐漸向國際市場發(fā)展。經過20多年的快速成長和積累，我國已經形成了一批有強大競爭力的跨國公司和企業(yè)，具有把技術，資本和規(guī)模經濟融為一體的組合優(yōu)勢。2.我國企業(yè)在部分產業(yè)中具有比較優(yōu)勢或者壟斷優(yōu)勢。雖然我國在國際分工體系中處于中低端的位置中，但是某些傳統(tǒng)技術和穩(wěn)定的中間技術和部分高精尖技術已經達到發(fā)達國家水平。3.我國企業(yè)的資本和融資優(yōu)勢。目前我國實施跨國并購的企業(yè)主要為國有資源型企業(yè)、國有大中型企業(yè)和大型民企。前兩類企業(yè)，政府的支持力度比較大，使得他們能夠進行大規(guī)模的跨國并購。大型民企也大都成功上市海外，有利于從國內國際金融市場獲得并購資金。4.信譽和品牌優(yōu)勢[6]。國有資源性企業(yè)大都以“中國”冠名，作為國有控股企業(yè)，其信譽和品牌優(yōu)勢十分明顯。而其他的跨國企業(yè)品牌在某一領域競爭優(yōu)勢明顯，在國內甚至國際市場也享有一定聲譽。

（二）我國企業(yè)跨國并購的劣勢（W）

1.缺乏并購經驗。相比于國外經驗豐富的資本運作高手，中國企業(yè)的跨國并購規(guī)模雖然在不斷攀升，但在投資組合策略、資本結構、資本運營方面還處于比較幼稚的階段，容易造成投資價值評估不當、效益不好的結果，影響中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略。2.企業(yè)經營績效不佳，規(guī)模較小。中國企業(yè)由于起步較晚，目前的經營規(guī)模和企業(yè)的優(yōu)勢跟國外一些企業(yè)相比有較大的差距。3.并購的認識準備不到位。并購前的合理估價以及并購后的整合是并購成功的決定性因素。但是中國企業(yè)海外并購中往往對并購對象沒有一個系統(tǒng)的認識，缺乏時機的正確選擇和長期的系統(tǒng)規(guī)劃，并購存在一些盲目性。

（三）我國企業(yè)跨國并購的機遇（O）

1.金融危機的機遇。2008年金融危機爆發(fā)后，一方面，由于境外公司受到金融危機的重創(chuàng)，資產貶值嚴重，中國企業(yè)可以以較低價格獲取這些資產，并購成本較低。其次，各國政府紛紛放寬了外國資本的進入限制，以吸引更多的資金。這些都為中國企業(yè)跨國并購提供了契機[7]。2.國內經濟增長穩(wěn)定。改革開放以來，我國經濟高速發(fā)展，對外開放程度不斷增強，中國逐漸融入到世界經濟中。經濟的高速發(fā)展使我國對外部資源依賴程度越來越大，外匯儲備的持續(xù)增長和人民幣的不斷升值保證了我國企業(yè)跨國并購的資金供應。3.政府的扶持。金融危機后我國政府的支持。我國政府為了應對全球金融危機，實施了適度的寬松政策和積極的財政政策。為了鼓勵并購，中國銀監(jiān)會2008年12月9日，正式發(fā)布了《商業(yè)銀行并購貸款風險管理指引》，允許符合條件的商業(yè)銀行開辦并購貸款業(yè)務。銀行并購貸款政策的放開，使得銀行資金可以直接進入并購領域，可以大力推動我國企業(yè)并購的發(fā)展。并購貸款政策的出臺，為我國企業(yè)并購的發(fā)展提供了一個良好的機遇。同時，我國一直推行“走出去”的政策。而當今，走出去的一個重要方式就是跨國并購。面對金融危機帶來的機遇加上我國政府的支持，能給我過企業(yè)的跨國并購帶來良好的發(fā)展機遇。4.新產業(yè)、新需求的出現(xiàn)。在各國政府的倡導下，低碳經濟的產業(yè)革命出現(xiàn)，低碳經濟是中國轉變經濟發(fā)展方式和調整經濟結構的必經之路。“十二五”期間節(jié)能環(huán)保、新能源的戰(zhàn)略產業(yè)得到大力支持，這些都為中國企業(yè)的跨國并購指明了方向[8]。

（四）我國企業(yè)跨國并購的威脅（T）

1.國家風險?？鐕①徶袊绎L險包括政治風險和政策風險。政治風險主要表現(xiàn)在東道國的政局穩(wěn)定、政策連續(xù)性。例如，騰中收購悍馬未獲得中國政府部門的批準。政策風險主要是指目標國的外資、稅收政策、以及利率匯率變動而產生的風險。例如，中鋁收購力拓，中海油競購優(yōu)尼科，都因為美國政府的反對和干預而失敗。政府的態(tài)度和決定對跨國并購有至關重要的作用。2.法律風險。各國為了有效管理控制并購行為，充分發(fā)揮并購在優(yōu)化產業(yè)結構、資源配置方面的作用，都對并購有一系列相應法律規(guī)定。中國企業(yè)若對東道國法律不了解，無視潛在的法律沖突，將有可能因為違反法律招致訴訟，從而遭受損失。目前,世界上已經有60%的國家有反托拉斯法及相關管理機構,但是管理重點、標準及程序各不相同,中國企業(yè)的管理層必須非常重視。另外，由于我國對外投資方面的法律尚不完善，中國企業(yè)在國外投資遇到問題時往往不能得到國內法律的支持，這就存在由于東道國處置不當給中國投資者帶來損失。3.整合風險。并購結束后能否進行有效的整合至關重要，直接關系到并購的成功與否。由于不同企業(yè)文化背景下的員工都秉承自己思維方式、工作習性，對其他得社會文化環(huán)境缺乏足夠的了解，這就容易對來自其他文化環(huán)境的信息作出錯誤的分析和判斷，難免產生誤解，阻礙企業(yè)的并購。東西方的文化差異，以及并購方員工對自身企業(yè)強烈的認同感和民族自豪感都加大了跨國并購的難度[9]。

三、中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略對策分析

基于以上章節(jié)的分析，將我國企業(yè)在跨國并購中所具有的優(yōu)勢、劣勢、所面臨的機會、威脅四個方面的情況總結起來見表7：

依據(jù)上表對中國企業(yè)跨國并購SWOT分析，我們可以總結并提出中國企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略對策：

(一）SO—依靠內部優(yōu)勢，利用外部機會

1.充分發(fā)揮中國產業(yè)優(yōu)勢，重視品牌戰(zhàn)略：金融危機后，隨著中國政府一系列鼓勵跨國并購政策的出臺，中國企業(yè)應該繼續(xù)保持在部分產業(yè)中的壟斷優(yōu)勢和比較優(yōu)勢，繼續(xù)保持在某些領域中傳統(tǒng)技術和穩(wěn)定的中間技術的領先地位。同時，在并購中處于主導地位的國有資源型企業(yè)、國有大中型企業(yè)，應該充分抓住政府相關政策對自己資本和融資支持以及金融危機后融資成本降低的契機，擴大企業(yè)規(guī)模，增強企業(yè)的核心競爭力，挺進國際市場。其次，一些知名度和信譽高的企業(yè)應該重視品牌戰(zhàn)略，借助政府政策和金融危機的機遇，走進國際市場，以提升的自己品牌知名度，和實現(xiàn)品牌擴張。2.緊隨政府導向，促進節(jié)能低碳產業(yè)發(fā)展；隨著政府對低碳環(huán)保產業(yè)的支持，低碳、節(jié)能相關產業(yè)的發(fā)展必然會得到中國政府的支持。因此，企業(yè)應該緊隨政府的步伐，并購海外相關企業(yè)，并引進核心技術以促進國內產業(yè)的發(fā)展。

（二）WO—利用外部機會克服內部缺點

1、結合公司戰(zhàn)略制定明確的并購計劃，做好并購前的準備工作；企業(yè)在進行跨國并購前應對其自身優(yōu)勢，政府的政策導向，所處的外部環(huán)境，以及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃進行分析，同時結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略認真評估并購目標，制定詳盡的并購計劃，選擇合適的并購對象，確保低成本和協(xié)同效應的實現(xiàn)。同時，應該加強與政府的溝通，利用政府的各種優(yōu)惠政策。只有制定與企業(yè)戰(zhàn)略一致的跨國并購戰(zhàn)略，做好并購前的準備工作，才能實施有目的性和方向性的并購，減少了外界不利因素的干擾，符合企業(yè)長遠發(fā)展。2、加強對東道國的了解，充分利用中介；中國企業(yè)跨國并購面臨的首要問題是東道國完全不同的政治、文化、以及法律。所以，加強對東道國的了解至關重要，直接關系到并購的成敗。當前中國跨國并購還處于比較幼稚的階段，因此中國企業(yè)可以通過一些有經驗的中介機構加強對東道國的了解，從而避免因為對目標企業(yè)所處的文化、政治、法律的不了解造成的并購問題。

（三）ST—利用內部優(yōu)勢，回避外部威脅

1.加強并購后的整合力度:并購后，企業(yè)不僅要關注目標公司業(yè)務狀況，還要關注與目標企業(yè)之間的文化差異。就目前來看，我國大多數(shù)企業(yè)跨國并購整合力度不夠，并且只注重業(yè)務層次的整合而忽略了文化層次的整合。因此，要提高整合的成功性，企業(yè)必須制定一套詳細的整合方案，包括設定具體的工作方案，整合目標，建立合理的文化融合機制，盡快將母公司的核心理念滲透到目標企業(yè)中，盡可能形成高度一致的企業(yè)文化。只有實現(xiàn)業(yè)務和文化同步整合，才能從根本上保證并購的成功。2.加強對目標國并購環(huán)境、法律的了解，加強與目標國政府之間的溝通:在并購前企業(yè)應該充分了解目標國的制度環(huán)境，包括對目標國市場、法律體系、政治制度的考察，以及對國內并購環(huán)境的預測分析等。同時，應該加強與目標國政府之間的溝通，為中國企業(yè)在目標國的并購掃清障礙。

（四）WT—減少內部弱點，回避外部風險

1.加強人才的培養(yǎng);跨國并購是需要由企業(yè)的成員逐步完成的，如果缺少相關人才，并購難以成功。但是目前中國跨國并購相關人才比較缺乏的現(xiàn)狀，對企業(yè)人才培養(yǎng)戰(zhàn)略提出了更高的要求。企業(yè)應該在日常運營中，有計劃的引進一些有國際化管理經驗的人才，同時應該適時的選送一些優(yōu)秀的企業(yè)員工進行相關培訓。企業(yè)只有在平時注重人才的培養(yǎng)才能在跨國并購時提供強大的智力支持，抓住機會，實現(xiàn)企業(yè)的飛躍。2.培育企業(yè)的核心競爭力；企業(yè)核心競爭力是企業(yè)在經營過程中形成的獨樹一幟的難以被模仿的能力，可提供進入廣闊多樣市場的潛能，從而是長期利潤的源泉。核心競爭力是企業(yè)實施跨國并購的前提和保證。要提高核心競爭力企業(yè)首先需要完善其自身制度建設，調整內部治理結構，提高反應速度和運轉效率，節(jié)省運營成本。其次，企業(yè)應該加大研發(fā)投入，促進高新技術產業(yè)國際化。再次，企業(yè)應該建立自己跨國并購管理體系，規(guī)范投資行為，建立風險規(guī)避制度。在當前金融危機后，企業(yè)走出去的風險很多，只有那些具有自己核心競爭力的企業(yè)，才能在市場中識別有價值的企業(yè)，借助金融危機機遇，實施有意義的戰(zhàn)略并購。

[1]張書瑞.后危機時代我國企業(yè)跨國并購風險的防范[J]．江蘇商論，2011(1).

[2]胡小龍.金融危機背景下我國企業(yè)跨國并購的風險分析及應對[J].科技管理研究，2010（8）.

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[6]劉紅忠.投資學[M].北京：高等教育出版社，2003.

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The SWOT Analysis of Multinational Merger for China’s Enterprises after Financial Crisis

LIN Zhi-hua,FU Hai-bin
(College of Economics and Management,Dalian University,Dalian 116622,China)

In recent years,with the strengthening of China’s enterprises,multinational merger has become an inevitable choice for entering and expanding the overseas market.The international fi nancial crisis brings china’s enterprises opportunities in which hidden risks exist.The SWOT analysis is used in this paper to demonstrate the internal advantages and disadvantages,analyze the chances and challenges brought by external environment.Meanwhile,the SWOT strategy is put forward to realize the multinational merger.

fi nancial crisis;multinational merger;SWOT analysis;strategy

F832.6 < class="emphasis_bold">文獻標識碼：A

A

1008-2395(2011)06-0084-05

2011-11-02

基金課題：遼寧省教育廳計劃項目（W2010057）“全球金融危機背景下轉軌國家經濟安全研究”；大連市社科基地項目“大連地區(qū)經濟安全研究”的階段性成果。

林治華(1954-)，男，大連大學經濟管理學院教授，主要從事世界經濟研究。付海斌(1988-)，男，大連大學世界經濟研究生，主要從事轉型期我國企業(yè)跨國并購的研究。