我們都聽過愛迪生的故事。為了找到合適的燈絲材料，他不斷試驗，僅植物類的碳化試驗就做了6000多次，直到將一條竹絲碳化，最早的白熱電燈——竹絲電燈才算研制成功。日后因愛迪生而生的GE公司集中全球的優(yōu)秀頭腦，研制飛機發(fā)動機、CT機、大型電力設備。
　　幾個世紀以來，一個人若想成為一名“發(fā)明家”，創(chuàng)造過去沒有的事物并將其產(chǎn)業(yè)化，需要跨越不少障礙。資金、制造、分銷、法律，任何一個環(huán)節(jié)都可以讓聰明人的創(chuàng)意淪為空想。事實上，99％的人確實是在空想。
　　發(fā)明家同樣是知識工作者，必須借助組織這個“生產(chǎn)工具”產(chǎn)出成果。因此，設立日益龐大的研發(fā)中心，就成了大公司競爭的必由之路。不過，從2009年開始，一家名為“新奇”的美國網(wǎng)絡公司(quirky.com)試著以新方式研制產(chǎn)品。這家公司將發(fā)明者社區(qū)與公司自有設計團隊完美結合，建立起高度聯(lián)動的利益共享機制，每周向市場投放兩款全新的產(chǎn)品，令發(fā)明變得簡單起來。
　　
　　讓發(fā)明變得容易
　　
　　弗雷德·思德(FredEnde)是一名發(fā)明愛好者，也是一名烹飪愛好者。他發(fā)現(xiàn)廚房里的帶柄炊具實在太多了——打蛋器、菜勺、各種形狀的煎勺，墻上得釘不少釘子才能安置妥當。他想，借鑒組合刀具的擺放形式，讓所有炊具頭共用一個柄，嵌入同一個匣子，不就井井有條了嗎?
　　這一創(chuàng)意被提交給了quirky，并在網(wǎng)絡社區(qū)每周舉辦的投票活動中勝出。新奇公司的設計師團隊以此為基礎繪制3D設計圖，由工程部門開模制作樣品。從選材、LOGo設計到定價，產(chǎn)品研發(fā)的主要環(huán)節(jié)，網(wǎng)友們可以提出改進意見(超過388人影響到該產(chǎn)品的研制)。
　　產(chǎn)品開發(fā)花了1個月時間，這套售價39.99美元的炊具，已在新奇公司的網(wǎng)站上直接售出了419套，經(jīng)合作伙伴的渠道售出了2927套。每直接售出一套產(chǎn)品，弗雷德可以提成4.75美元，其他渠道每售出一套可提成0.79美元。迄今為止，他已經(jīng)有4302.58美元進賬。隨著產(chǎn)品不斷售出，收入還在增加中。
　　不需要苦心研制，不需要申請專利，只要有好的發(fā)明創(chuàng)意就可能直接轉換為現(xiàn)金，這正是auirky的魅力所在。網(wǎng)站已經(jīng)擁有65000名草根發(fā)明者，每月還以20％的增速在增長。每月有上百個發(fā)明創(chuàng)意被提交，發(fā)明者包括在校學生、退休人員、公司技術人員。有人之前有過發(fā)明經(jīng)歷，從畫出產(chǎn)品圖、籌集資金到申請專利，最長的花了10年時間，付出的汗水與淚水只有自己清楚。
　　在quirky，時間大大縮短了，有時甚至是以周來計。更加誘人的是，不只原創(chuàng)者可以獲得收入，提出改進意見的社區(qū)成員由于對產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)生了正面影響，也可以獲得收入。以弗瑞德的炊具為例，緊隨其后的9名影響者，收入從776.49美元到22.74美元不等。
　　quirky有一套評價體系確定利益如何分配。首先，經(jīng)quirky直接售出的產(chǎn)品，利潤的30％將分配給包括創(chuàng)意提出者在內的社區(qū)成員，創(chuàng)意提出者占大頭(30％中的35％)，其他成員占小頭。單個成員的貢獻大小由“影響值”決定，這是一個實時變化的測量指標。提交的創(chuàng)意勝出可以獲得一定的影響值；投票支持的創(chuàng)意勝出可以獲得一定影響值；對創(chuàng)意提出了富有洞見的評論，也可以獲得一定的影響值?？偟那疤幔挥信c勝出創(chuàng)意相關的活動才可獲得影響值。一定的影響值對應一定的利潤分成，個人賬戶積累到75美元以上，可以要求網(wǎng)站支付酬勞。
　　Ouirky的團隊相當精干，包括CEO在內只有36人。人數(shù)不多，卻是一個真正的復合型組織，既有設計師和工程技術人員，也有網(wǎng)絡社區(qū)和電子商務方面的專業(yè)人士。目前，他們專注于開發(fā)零售價低于150美元的消費產(chǎn)品，如電腦周邊、家庭、廚衛(wèi)用品。集成軟件、移動應用、復雜的電子產(chǎn)品不在關注之列。
　　一副個性化的吊腕帶售價24.99美元、一個方便單手提起的鞋架售價26.99美元、一根多功能遛狗繩售價39美元……這些產(chǎn)品極富巧思，讓人想起3M公司的POS貼、屏幕貼膜，看似簡單，卻有暢銷不衰的特質。Quirky將70％的制造任務放在中國，自己只負責后端設計與前端銷售。它已經(jīng)與BedBath＆Beyond和HSN等美國主流電子商務企業(yè)合作，借助它們的互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售產(chǎn)品。
　　
　　好主意是如何變現(xiàn)的
　　
　　在Quirky，一件“社會化產(chǎn)品”的研發(fā)過程是這樣的：發(fā)明愛好者先提交創(chuàng)意，經(jīng)社區(qū)成員投票，提出各種意見，根據(jù)票數(shù)多少決出創(chuàng)意排名。排名前5位的創(chuàng)意由公司內部人員進行更加深入的評估，主要考慮產(chǎn)品設計的可能性、市場潛力、產(chǎn)品競爭力，得分最高的創(chuàng)意進入下一階段。落選創(chuàng)意連同改進意見回到發(fā)明愛好者手中，經(jīng)過修改提升，可以再次提交。
　　提交創(chuàng)意需要遵循一定的格式。例如，用140個字符簡要描述創(chuàng)意的基本情況，描述產(chǎn)品可以解決什么問題，描述產(chǎn)品的關鍵特征(是什么讓你的產(chǎn)品與眾不同)，列出類似的產(chǎn)品(市面上有哪些潛在競爭者)。此外，創(chuàng)意人還可以提交照片、視頻、圖紙等輔助材料。
　　接下來的產(chǎn)品研發(fā)階段，社區(qū)成員通過網(wǎng)絡與公司內部人員共同決定產(chǎn)品的選材、設計、品牌包裝。最終，制造部門造出樣品在網(wǎng)站進行預售。預售是一個了解消費者需求的過程，公司為每件產(chǎn)品設定了一個購買上限。一旦訂購人數(shù)超過上限，立刻投入生產(chǎn)。顧客在預售階段預購買可以獲得一定的折扣和影響值。預售階段，公司不會從顧客的銀行賬戶劃走現(xiàn)金。產(chǎn)品轉入生產(chǎn)，一旦制造完成，公司會發(fā)給顧客一封訂單確認郵件。一旦顧客確認訂單，產(chǎn)品就在24小時內發(fā)出。
　　發(fā)明者一周有兩次將自己的創(chuàng)意付諸實踐的機會。其一是限制主題的創(chuàng)意，其二是不限制主題的創(chuàng)意。提交前一類創(chuàng)意，發(fā)明者要為每個創(chuàng)意支付10美元。這是為了創(chuàng)意的嚴肅性，剔除一部分不著邊際、隨意至極的想法。將創(chuàng)意變成產(chǎn)品需要投入成本，產(chǎn)品上架銷售需要有渠道，10美元只是象征性收費。如果創(chuàng)意在第一輪投票中沒有被選中，仍有機會在下一次勝出。而提交后一類創(chuàng)意不需要預付費用，只要圍繞網(wǎng)站給出的問題進行思考。例如，如何設計一個更好的壁櫥?
　　最徹底的大規(guī)模定制源自生產(chǎn)者與消費者的高度統(tǒng)一，例如，T恤剛制網(wǎng)站上，投票決定T恤圖案的用戶最有可能成為購買者。同理，投票決定某個創(chuàng)意應該變成產(chǎn)品的用戶也最有可能成為購買者。
　　由于創(chuàng)意對所有人開放，人們無可避免地擔心剽竊問題。Quirky不回避這一點，有一個好創(chuàng)意出現(xiàn)，任何人都有可能借助它取得成功。公司只是強調，這是一個讓好主意變現(xiàn)的地方，社區(qū)本身的保護和任何法律文件一樣有效。因為涉及實際利益的分配，網(wǎng)站提倡社區(qū)成員使用實名。在一個完美的世界，成員們應該對使用實名與他人交流感到高興。但世界并不完美，網(wǎng)站還是提供了匿名機制。只是成員若想獲得收入，還是要在后臺留下真名。
　　除此之外，發(fā)明者必須接受一個現(xiàn)實：雖然他們享有分配利潤的權利，但產(chǎn)品的知識產(chǎn)權最終歸Quirky所有。但對比專利授權的收入，他們或許就釋然了。獨立發(fā)明家授權專利給現(xiàn)成的制造商，只能獲得利潤的3％或4％作為酬勞，遠遠低于Ouirky的分配百分比，更何況很多專利還總是無人問津。
　　Quirky有工具，有資源，幫助發(fā)明者把創(chuàng)意搬上貨架，即使未能產(chǎn)業(yè)化，網(wǎng)站也能給出深度分析，幫助發(fā)明者了解，年齡、性別、收入……到底是哪些因素致使創(chuàng)意落選。當然，發(fā)明者完全可以不依賴Quirky，堅持自己研發(fā)。最大的問題是憑一己之力很難實現(xiàn)，可能花費很多，甚至搭上父母的房產(chǎn)，正如Ouirky的創(chuàng)始人當初所做的那樣。
　　
　　年少者輕裝上陣
　　
　　創(chuàng)辦Ouirky的本·考夫曼(BenKaufman)今年只有24歲。高中時代，他游說父母抵押了一處位于紐約長島的房產(chǎn)，用所得的18.5萬美元創(chuàng)辦了一家公司，專門生產(chǎn)適用iPod的耳機。這是他私下里琢磨出來的小發(fā)明，特別之處在于耳機線可以全部縮進一個小盒里，方便蘋果迷收納。
　　2006年，在蘋果公司舉辦的MacWorld大會上，本的耳機獲得了最佳外觀獎。那次大會，他帶去了下一代產(chǎn)品的候選方案，經(jīng)參會者投票，選定了一個方案，生產(chǎn)出來后大賣。這一無心插柳之舉激發(fā)了他調動全球創(chuàng)意人士投身新產(chǎn)品研發(fā)的熱情。
　　2007年8月，本賣掉了耳機公司，有能力將“社會化產(chǎn)品研發(fā)”創(chuàng)意付諸實現(xiàn)了。經(jīng)過兩年時間的鉆研，他開發(fā)出了一個獨一無二的網(wǎng)絡平臺，允許大家協(xié)作發(fā)明任何東西。后來，認識到聚焦消費產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比更大，他適時做了轉向，2009年6月，Quirky上線。2011年，Qujrky的收入預計在600萬美元到1000萬美元之間，公司募集了1260萬美元，雇員將增加到80人。從高中到現(xiàn)在，本似乎完全在憑直覺做事：“我只需要創(chuàng)造一樣事物，這一事物可以幫助其他人更好地創(chuàng)造事物?！?br/>　　他的直覺如此敏銳，呼應著企業(yè)社會化協(xié)作的大趨勢。很早以前，西方大企業(yè)就利用互聯(lián)網(wǎng)聚攏外部智慧，如寶潔公司將研發(fā)過程中遇到的困難或需求貼到網(wǎng)站，尋求解決答案。只是這些舉措的互動有限，本質上只是將研發(fā)任務分配給了更多的人。Oujrky則采取了完全不同的路徑，發(fā)明愛好者之間有互動，發(fā)明愛好者與公司內部人員也有互動。從創(chuàng)意提出到最終形成產(chǎn)品，每一階段既有分散，也有集中，兼帶著精準營銷加定制化生產(chǎn)，利益分配機制對發(fā)明愛好者有高度的正向激勵作用，促使他們形成了一個生態(tài)圈。這一生態(tài)圈比蘋果應用商店還要和諧，畢竟蘋果商店的很多應用或多或少存在競爭關系。
　　互聯(lián)網(wǎng)時代，中國最優(yōu)秀的企業(yè)家一直在思考，大規(guī)模制造必須改變?yōu)榇笠?guī)模定制，因為企業(yè)和用戶之間信息不對稱的局面改變了?！艾F(xiàn)在主動權到了用戶手里，用戶選擇權非常大，他們可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有產(chǎn)品，所有價格，然后從中選擇。”(張瑞敏語)。最徹底的大規(guī)模定制源自生產(chǎn)者與消費者的高度統(tǒng)一，例如，T恤印制網(wǎng)站上，投票決定T恤圖案的用戶最有可能成為購買者。同理，投票決定某個創(chuàng)意應該變成產(chǎn)品的用戶也最有可能成為購買者。
　　可惜，就算中國最優(yōu)秀的企業(yè)家，要想擺脫簡單的低成本、大規(guī)模制造，也是異常艱難，一個20多歲的年輕小伙子沒費多大力氣卻做到了。除了商業(yè)土壤不同，事業(yè)方向不同，我們只能說，年長者背負過多，年少者輕裝上陣，長江后浪推前浪，前浪倒在沙灘