兩份有關(guān)“十佳創(chuàng)新者”的排名卻得出了不同結(jié)論。為何人們無法對哪些企業(yè)真正有創(chuàng)見達(dá)成共識?也許，我們需要對創(chuàng)新者重新進(jìn)行定義。
　　
　　如果要編纂一張世界最具創(chuàng)新力企業(yè)的名單，你會把哪些企業(yè)置于前列呢?如果你挑選谷歌、蘋果或亞馬遜，或許沒人會感到驚訝，但如果是沃爾瑪、太平洋煤氣與電力公司，又或者是中國的數(shù)據(jù)設(shè)備制造商華為呢?你或許會感到驚訝，但事實(shí)上，它們?nèi)际敲绹犊旃尽?Fast Company)雜志2010年度創(chuàng)新企業(yè)全明星榜單中的角色。除此之外，包括臉譜網(wǎng)(Facebook)、亞馬遜公司、蘋果、谷歌、第一太陽能公司(Firstsolar)、諾華公司(Novartis)和惠普公司也悉數(shù)上榜。
　　幾乎在同一時(shí)間，《商業(yè)周刊》也出爐了一份自己的杰出創(chuàng)新者榜單。兩相比較我們發(fā)現(xiàn)，只有蘋果、谷歌和亞馬遜在兩張榜單中均處于前10名。《商業(yè)周刊》挑選出的前10強(qiáng)中有3個(gè)(豐田、LG電子與索尼)未能進(jìn)入《快公司》的前25強(qiáng)，而在《快公司》榜單中居于首位的臉譜網(wǎng)在《商業(yè)周刊》榜單中的位次甚至低至48名(比菲亞特公司還落后5名)。反過來，《快公司》前10強(qiáng)中的3個(gè)——華為、第一太陽能與諾華——甚至未能進(jìn)入《商業(yè)周刊》選出的前50強(qiáng)。這是怎么回事?是因?yàn)閷?chuàng)新的定義過于模糊，以至于商業(yè)雜志的編輯們無法就哪些企業(yè)真正有創(chuàng)見達(dá)成共識么?
　　事實(shí)顯然確實(shí)如此。
　　試圖給全球最具創(chuàng)造力的企業(yè)排名，有點(diǎn)像給世界最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員排名——盡管很有趣，但更有可能是引發(fā)爭論而不是解決分歧。這些排名對于一個(gè)真正想去了解什么是創(chuàng)新的人來說沒什么太大幫助，因?yàn)樗鼈儧]能將五種不同類型的創(chuàng)新者區(qū)分開來。
　　
　　類型一：新生者(Tvro)
　　
　　這一類型指的是那些嘗試古怪新業(yè)務(wù)模式的年輕企業(yè)。最近的例子(引自《快公司》)如GiltGroupe，這是一家奢侈品銷售網(wǎng)站；Hulu，其通過網(wǎng)絡(luò)播放電視節(jié)目，以及Spotify，提供音樂在線實(shí)時(shí)播放服務(wù)。這些一夜暴富的新秀尚未碰到需要改造其最初商業(yè)模式的問題——?dú)v史表明，它們中的許多不久就會遭遇失敗。
　　正如一個(gè)隨著年齡增長而聲名漸消的童星，許多曾經(jīng)頗具創(chuàng)新力的企業(yè)在成熟過程中漸漸變得不如往昔。事實(shí)是，一種創(chuàng)新的商業(yè)模式的發(fā)明大多是某種意外發(fā)現(xiàn)的結(jié)果。但盡管如此，一個(gè)偶然間撞上大運(yùn)的創(chuàng)始人往往卻會被尊為“可預(yù)見未來”的先知。于是，企業(yè)會過分依賴一兩個(gè)核心人物的洞察力，如此便無法形成根基深厚、持續(xù)創(chuàng)新模式的能力。
　　然而，新生者依然值得我們?nèi)リP(guān)注，因?yàn)樗鼈兏淖冇螒蛞?guī)則的策略常會為新的商業(yè)模式類別創(chuàng)新帶來啟發(fā)。所以，盡管星巴克的創(chuàng)新已經(jīng)從沸騰走向了溫和，但我們依然從其成功將低價(jià)值產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楦邇r(jià)值體驗(yàn)的做法中獲益匪淺。
　　
　　類型二：諾獎(jiǎng)桂冠得主(Nobel Laureates)
　　
　　盡管是在一個(gè)狹窄的技術(shù)導(dǎo)向的領(lǐng)域，但這類企業(yè)卻一直創(chuàng)新不止。常青的行業(yè)標(biāo)桿包括英特爾、LG電子、三星、諾華、微軟與思科。
　　它們年復(fù)一年地出現(xiàn)在幾乎每一張創(chuàng)新先導(dǎo)者的名單里，還占據(jù)著最多專利獲得者的位子。但是，盡管具有創(chuàng)造力，但這些桂冠得主卻也有一點(diǎn)“單維”——它們在開拓科學(xué)的新領(lǐng)域方面十分出色，卻往往在其他領(lǐng)域的創(chuàng)新上表現(xiàn)不佳。微軟也許每年都能獲得數(shù)百項(xiàng)專利，但其在面對深刻的商業(yè)模式變遷時(shí)卻有些力不從心——這類變遷近年來已給計(jì)算機(jī)行業(yè)造成震蕩。再以三星為例。盡管其在2009年贏得了3600多項(xiàng)美國專利，但在美國并不是排名第一的液晶電視品牌。這一領(lǐng)域龍頭老大的榮耀屬于Vizio。這是一家2002年成立的企業(yè)，員工不足200人。與以研究開發(fā)為主、進(jìn)行垂直整合的競爭對手不同，Vizio從獨(dú)立的亞洲供應(yīng)商處購買平板屏幕。繼戴爾的Playbook之后，Vizio也使自己所處的消費(fèi)電子行業(yè)一隅實(shí)現(xiàn)了“去垂直化”(Deverticalized)。結(jié)果證明，具有創(chuàng)見的商業(yè)模式創(chuàng)新有時(shí)可以勝過數(shù)十億美元的研究經(jīng)費(fèi)。
　　
　　類型三：技藝能手(Aristes)
　　
　　事實(shí)上，該類的創(chuàng)新英雄要少得多，它們均屬創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)——?jiǎng)?chuàng)新就是它們的產(chǎn)品。IDEO設(shè)計(jì)公司、寶馬設(shè)計(jì)工作室與灰色紐約(一家廣告公司)均上榜《快公司》的創(chuàng)新前50強(qiáng)。這類企業(yè)的員工都是那種穿著黑色牛仔褲、擁有價(jià)值1000美元的咖啡機(jī)、能夠制作病毒視頻誘餌以獲取網(wǎng)絡(luò)傭金的人。這些技藝能手型企業(yè)在雇用員工、挖掘才華、管理工作流程以及構(gòu)建工作環(huán)境的方式等方面，都經(jīng)過了精心設(shè)計(jì)，以吸引那些不斷跳槽的天才們。可以說，在這些企業(yè)，一切都是為了其他的東西而設(shè)計(jì)的。所以技藝能手們將其右半球思考的產(chǎn)物出售給那些我們稱之為“半個(gè)大腦有問題”的客戶。
　　然而，大部分企業(yè)都無法擁有專心致力于創(chuàng)新的奢侈。它們不得不一邊打敗不計(jì)其數(shù)的新產(chǎn)品，或者一邊處理億萬美元的交易，一邊進(jìn)行創(chuàng)新。不過這類技藝能手型企業(yè)依然可以給人們很多教益。例如，你可以將IDEO的一些設(shè)計(jì)原則借用到自己企業(yè)的工作流程中。包括：1、鼓勵(lì)大膽的想法；2、借助他人的點(diǎn)子；3、始終以主題為中心；4、每次進(jìn)行一場對話；5、視覺化呈現(xiàn)；6、追求數(shù)量；7、別忙著作判斷。
　　
　　類型四：賽博格(Cvborq)
　　
　　這類企業(yè)指的是谷歌、亞馬遜和蘋果等取得超人類創(chuàng)新成就的企業(yè)。在這些企業(yè)中，你找不到太多工業(yè)時(shí)代的基因。它們圍繞著自由、精英管理、透明與實(shí)驗(yàn)之類的原則建立，具有無止境的創(chuàng)造力與策略上的靈活性，以至于它們看起來似乎來自另一個(gè)太陽系——在這里，會計(jì)師不是“被尊為上帝”，而是“被當(dāng)作仆人”。
　　賽博格們不僅僅擁有創(chuàng)新的商業(yè)模式，還滿是稀奇古怪的管理手段——比如谷歌的“60：1”組織管理范圍、蘋果從上到下對“使用愉悅”的癡迷。許多賽博格也是由魅力型創(chuàng)立者來經(jīng)營的，但是與大多數(shù)新生者不同，這些有遠(yuǎn)見卓識的人——杰夫·貝佐思(Jeff Bezos)、史蒂夫-喬布斯(Steve Jobs)、謝爾蓋·布林(Sergei Brin)以及拉里·佩奇(LarryPage)——并未使自己受制于某一特定戰(zhàn)略。他們努力為企業(yè)注入持續(xù)更新的能力，且大多數(shù)都獲得了成功。在過去的幾年里，亞馬遜將自己從在線書商轉(zhuǎn)變成了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的動(dòng)力站；谷歌則發(fā)展出了許多新的在線服務(wù)來完善其核心搜索業(yè)務(wù)；蘋果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了其核心的電腦業(yè)務(wù)，以至于現(xiàn)在它成為了目前“世界第二最具價(jià)值”的企業(yè)。
　　與桂冠得主們不同，賽博格們在各個(gè)方面都是創(chuàng)新的；同時(shí)也與新生者不同，它們還會出現(xiàn)在次年或者再下一年的“最具創(chuàng)新力”企業(yè)榜單上。
　　
　　類型五：重生者(Born Again)
　　
　　相比之下，諸如寶潔、IBM、福特這樣的企業(yè)，是所有類型中最值得注意的。
　　幾十年來，這些行業(yè)巨頭一直中規(guī)中矩、體制森嚴(yán)且單調(diào)遲鈍。然而漸漸地，它們發(fā)現(xiàn)自己被一些沒那么老牌的后起新秀打敗了。終于有一天，它們開始直面自己的失敗并且有了信仰。福特的阿蘭穆拉利(Alan Mulally)一直在不知疲倦地促進(jìn)企業(yè)職能部門的解體，試圖重燃企業(yè)制造出色汽車的熱情。在寶潔，2010年不再擔(dān)任董事長職務(wù)的雷福禮(A.G.Lafley)發(fā)起了一場大型活動(dòng)，旨在將企業(yè)的創(chuàng)新渠道向來自全世界的創(chuàng)意開放。IBM在重新思考其創(chuàng)新機(jī)制方面更為勇敢。過去10年間，該企業(yè)為醞釀“涌現(xiàn)的商業(yè)機(jī)會”(EBO)而采取的機(jī)制及其全球的“創(chuàng)意腦力震蕩”(Innovation Jam)已經(jīng)幫助這家一度封閉的企業(yè)在新的增長過程中創(chuàng)造了億萬財(cái)富。
　　深入這些案例你將發(fā)現(xiàn)，每家公司都揭示了相同的根本點(diǎn)：將一個(gè)創(chuàng)新遇阻者轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)標(biāo)桿需要對企業(yè)的管理流程進(jìn)行徹底改組——包括制定規(guī)劃、確定預(yù)算、整合資源、評估績效、雇傭人員與分配薪酬的方式。過去大部分管理陳規(guī)都是為加強(qiáng)管制、控制、標(biāo)準(zhǔn)化與可預(yù)測而制定的，這些都是值得贊賞的目標(biāo)。但為了跟上變化或者阻擋新進(jìn)入者，企業(yè)家們需要對這些做法進(jìn)行調(diào)整和激勵(lì)，而不是去挫敗大膽的思維與激烈的行