日本強震之后，有兩個人的事業(yè)似乎沒受影響：一個是剛剛推出了散文集的作家村上春樹，另一個就是今年5月在上海宣布將在中國開1000家店的“優(yōu)衣庫”創(chuàng)始人柳井正。
　　強震和海嘯并不是柳井正面對過的第一個難關(guān)了，他和他的“優(yōu)衣庫”之所以會聞名世界，恰恰是因為在2008年金融海嘯后，它的資產(chǎn)沒有像“任天堂”那樣從78億美元縮水到45億美元，柳井正這位“海嘯幸存者”也因此而連續(xù)2年蟬聯(lián)日本首富的寶座。
　　根據(jù)日本某網(wǎng)站對1萬4千名受訪者的調(diào)查，有近九成的人買過“優(yōu)衣庫”的衣服，超過半數(shù)的人經(jīng)常去“優(yōu)衣庫”，就像去超市買菜那樣頻繁。
　　
　　家族企業(yè)的另類傳人
　　
　　大學(xué)畢業(yè)之后，柳井正去了吉之島超市打工，勉強撐了9個月之后實在做不下去了，只好回到自己家族的企業(yè)——“小郡商業(yè)公司”中來，因為柳井正家族是做服裝生意的，所以他也就做起了服裝。但是令人吃驚的是，當(dāng)家族親人都在忙著做西裝的時候，他卻看準(zhǔn)了價格便宜的休閑服裝。柳井正在廣島創(chuàng)立了自己的“獨特服裝屋”，也就是現(xiàn)在的“優(yōu)衣庫”?！白岊櫩途拖窆鋾鴶傎I雜志一樣，輕松方便地購買價廉物美的休閑服”，是這家店的經(jīng)營理念。
　　當(dāng)時，很多人都覺得柳井正不太正常，他們認(rèn)為只有西裝才是面對高端人群的，才可能“賣上個好價錢”，這種廉價的休閑服能賺錢嗎？不過他很執(zhí)拗，一意孤行。
　　盡管父親就是服裝生意人，但柳井正卻從來沒想過幫忙或與父親合作，反而一直對父親有些敵意，當(dāng)1999年父親去世時，柳井正淚流滿面地在葬禮上說：“我一直把他視作我的競爭對手?！?br/>　　這種敵意可能是源于父親嚴(yán)厲的管教。柳井正在他的書中寫道，父親每晚應(yīng)酬到很晚，雖然回到家，也總是隨便找一些話題，開始教訓(xùn)柳井正。不過曾問鼎日本首富的他，已經(jīng)醒悟了，他寫道：“現(xiàn)在想起來，那可能是在激勵我?！?br/>　　他的執(zhí)拗性格的另一個體現(xiàn)是，童年時，別人都叫他“山川”，因為別人讀“山”，柳井正偏偏要讀“川”。
　　
　　“優(yōu)衣庫”的超市思維
　　
　　“從開設(shè)第一家‘優(yōu)衣庫’專賣店開始，我就用心要把店鋪打造成一個‘讓顧客可以自由選擇的環(huán)境’。譬如在店鋪裝修時，我們要求店內(nèi)的主通道必須筆直且寬敞，這和那些通道狹小且行走不便的品牌專賣店是不一樣的。”別以為柳井正自修過什么環(huán)境或是建筑設(shè)計，這些店面設(shè)計的靈感均來自于最平凡的地方——他打工過9個月的吉之島超市。
　　其實早在柳井正還沒有開辦“優(yōu)衣庫”之前，他就已經(jīng)開始用吉之島的擺放和設(shè)計方式來改造自己的家族企業(yè)了，結(jié)果，很多“老臣”因為對“少主”的大膽改革表示無法理解，紛紛離開而另投別家。
　　危機出現(xiàn)了，改革到了眾叛親離的時候，還能繼續(xù)嗎？
　　柳井正的執(zhí)拗勁兒又上來了，原來的6個員工只剩下1個，加上柳井正，2個人包圓了進貨、整理、銷售、打掃在內(nèi)的所有環(huán)節(jié)的事情。
　　在家族企業(yè)小郡商業(yè)做了12年之后，35歲的他創(chuàng)辦了第一家“優(yōu)衣庫”。關(guān)于名字還有一段小插曲，因為柳井正本來想起的名字是Uniclo，結(jié)果后來在香港登記時，辦事的人聽錯了，寫成了Uniqlo，柳井正覺得這個Q看起來比C更有個性，于是，那就Q吧。
　　當(dāng)他開始用超市思維來經(jīng)營服裝店時，時代成全了他。日本從上世紀(jì)90年代初開始進入了長達(dá)6年的經(jīng)濟蕭條期，當(dāng)時的日本服裝市場充斥著兩種極端：要么是非常昂貴的高檔服飾，要么是粗制濫造的低端服裝，而平價休閑裝、低價高質(zhì)的衣服則成為人們心中所想的消費取向。柳井正的“優(yōu)衣庫”正好順應(yīng)這一潮流。
　　但是好景不長。
　　
　　價廉未必質(zhì)劣
　　
　　優(yōu)衣庫的美好初衷遭遇到了同行業(yè)人士的質(zhì)疑：“優(yōu)衣庫所說的高質(zhì)量低價格是不是一個吹噓的口號？”連行內(nèi)人士都存在這樣的疑心，更不用說進店購物的普通老百姓了。
　　1995年10月，優(yōu)衣庫在日本全國性的大報以及周刊雜志上刊登了一則廣告：以100萬日元征集對優(yōu)衣庫的不滿。柳井正認(rèn)為，與其間接地從咨詢公司那里獲得消費者的反饋和不滿，不如直接傾聽消費者的聲音。結(jié)果，征集到的消費者意見竟多達(dá)1萬條，幾乎都是涉及商品質(zhì)量的。
　　“一套1900日元的運動衫，洗了一次就脫線了，洗了兩次胳膊下面就開裂了，今后再也不會買你們的商品了”、“T恤衫只洗了一次，領(lǐng)口就松掉了”等等。
　　在讀這些反饋意見的時候，柳井正的心情是有些沮喪的，但是這些意見對了解公司的商品質(zhì)量是非常有幫助的，所以柳井正覺得優(yōu)衣庫接下來的目標(biāo)就是要改變?nèi)藗冞@種錯誤的認(rèn)識，讓所有的顧客感受到他們只需要付出極低的價格就可以買走高質(zhì)量的衣服。
　　其實，現(xiàn)今在中國大行其道的快消時裝品牌H&M、ZARA也都不斷被爆出質(zhì)量問題，似乎在很多消費者的眼中“價廉就必須質(zhì)劣”，兩者不可兼得。
　　柳井正在他的書《九敗一勝》中還特別寫道了“優(yōu)衣庫”針對中國工廠的“匠工程”。優(yōu)衣庫的商品委托中國廠家生產(chǎn)，雖說降低了每一個商品的單價，但由于生產(chǎn)廠家并沒有什么賺頭，他們不會盡心盡力地去做生產(chǎn)管理，最終成交給優(yōu)衣庫的商品也往往達(dá)不到原先的品質(zhì)預(yù)期。即使是優(yōu)衣庫自己設(shè)計的商品，在工廠里生產(chǎn)時，如果不派專人在生產(chǎn)現(xiàn)場進行嚴(yán)格的跟蹤管理，品質(zhì)也是絕對得不到保證的。柳井正便網(wǎng)羅日本境內(nèi)擁有30年以上資歷、平均年齡超過60歲的成衣技術(shù)人才組成“紡織工匠團隊”輸送到中國工廠，負(fù)責(zé)監(jiān)控重要的環(huán)節(jié)以及教育新員工。一開始，這只是個13人的小組織，后來慢慢擴展到40人的規(guī)模。
　　中國工廠一開始對“匠工程”這一舉措是有抵觸情緒的，不管是中國工廠的管理者還是普通員工，都想繼續(xù)采用自己原有的方式進行生產(chǎn)，并總拿這樣的話來搪塞：“我們自己能夠管好質(zhì)量，不用你們多管閑事?！辈贿^，經(jīng)過一段時間的技術(shù)指導(dǎo)，他們看到了技術(shù)提升帶來的好處，于是，態(tài)度也出現(xiàn)了一個180度的大轉(zhuǎn)彎。這些加工企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)提高了，也就加強了他們在市場中的競爭能力。