“包工隊”，泛指在建筑施工活動中沒有施工資質(zhì)、同時具有一定施工能力的、以個體組織和以農(nóng)民工群體為主的小型施工隊伍。同時，另有一些國有企業(yè)在20世紀(jì)80年代初，為解決本單位子弟知青回城安置問題而組建的大集體性質(zhì)的施工隊，在今天的建筑行業(yè)中姑且也與之類同。有體力、具備一定技術(shù)、薪酬低、對勞動環(huán)境條件的承受力強等特征，是他們賴以生存的基本條件。
　　在此，筆者想就有關(guān)“包工隊”的一些現(xiàn)實問題，結(jié)合筆者在工作實踐中對“包工隊”進行接納、整頓、培訓(xùn)、提高，實行統(tǒng)一管理的一些實際做法做一些粗淺探討。
　　
　　“包工隊”存在的客觀基礎(chǔ)及社會價值
　　
　　在廣大農(nóng)村，農(nóng)民蓋房，找上一班工匠，就可把房子蓋起來。這是一種互助性的群體，臨時集合起來，蓋好房子就自動解散。這些工匠技術(shù)的形成，除了鄉(xiāng)里間建蓋房屋外，有許多是受益于當(dāng)年國家投資興建的水利工程建設(shè)，這也為以后“包工隊”的最后形成奠定了技術(shù)上乃至認(rèn)識上的基礎(chǔ)。著名的“紅旗渠”施工隊伍，其起始的基本力量就起源于此。
　　改革開放后，隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，建筑市場也在急劇擴張，施工力量出現(xiàn)嚴(yán)重不足。加之當(dāng)時農(nóng)村經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變，剩余勞動力群體在廣大農(nóng)村凸現(xiàn)。在一些有技術(shù)有膽識的工匠（包括一些沒有技術(shù)卻有膽識又有組織能力的“能人”）的組織下，有相當(dāng)數(shù)量的剩余勞力，形成了大大小小的施工隊伍，由農(nóng)村轉(zhuǎn)向城鎮(zhèn)建設(shè)乃至國家基礎(chǔ)建設(shè)工程的建筑市場。
　　在長期的市場打拼中，“包工隊”經(jīng)歷了由打零工，有什么干什么的起始階段，發(fā)展到掛靠于有資質(zhì)的建筑施工企業(yè)，對接受的項目實行包工包料（如一些低層建筑、民房等）的掛靠施工階段。從中，他們學(xué)習(xí)到了大量的建筑施工技術(shù)和管理技術(shù)，形成了較強的實力。但由于建筑施工企業(yè)進入門檻較高，使其一時難以進入建筑施工企業(yè)的行列。這類型的“包工隊”及國企主辦的大集體性質(zhì)的小企業(yè)，是本文的主要研究對象。
　　不難看出，“包工隊”是隨著經(jīng)濟社會和城鎮(zhèn)建設(shè)的快速發(fā)展，以及國有企業(yè)為主體的建筑施工力量出現(xiàn)嚴(yán)重不足，又因市場競爭，利潤空間被壓縮，及建筑行業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的間歇性，使建筑企業(yè)不得不考慮非生產(chǎn)經(jīng)營活動支出，包括資產(chǎn)折舊、職工退養(yǎng)等所帶來的沉重包袱的客觀因素，而伴生和發(fā)展的。這使得不少有資質(zhì)的建筑企業(yè)，或明或暗地在大量使用“包工隊”，甚至使其成為企業(yè)里主要的施工力量。而企業(yè)則由自行施工為主轉(zhuǎn)為管理為主。這已經(jīng)是業(yè)內(nèi)一個公開的秘密。加之其他社會因素，形成了“包工隊”的生存空間。
　　客觀地說，“包工隊”能存在，有其存在的價值和社會意義。
　　一、從廣義上講，它自始至今仍然是農(nóng)村建設(shè)不可或缺的力量；二、對縮小城鄉(xiāng)在經(jīng)濟、文化等方面的差別，有著極大的促進；三、有效分流了農(nóng)村剩余勞動力，為促進城市化進程做出了重要貢獻；四、為建筑市場的遺漏空間起到了積極的拾遺補缺作用，乃至還有著更加積極的意義；五、客觀上為國有（包括大集體）建筑企業(yè)的改制形成了一定條件，在人員分流、就業(yè)渠道、企業(yè)體制的形成及業(yè)內(nèi)競爭局面的展開等方面，起到了促進作用。
　　
　　對“包工隊”的重新認(rèn)識、引導(dǎo)及規(guī)范管理
　　
　　由于“包工隊”自身的先天性不足，例如自發(fā)性、文化素質(zhì)低、缺乏專業(yè)培訓(xùn)和安全質(zhì)量管理意識不足，等等；加之社會上的偏見，使其長期處于社會底層，甚至成為不少人心目中種種施工事故的“罪惡制造者”，這對“包工隊”顯然是不公平的。
　　筆者認(rèn)為，“包工隊”有其存在的客觀性和必要性，否則也不可能長期存在至今；其自身的缺陷和不足，應(yīng)該予以徹底的擯棄。揚長避短、加強引導(dǎo)、規(guī)范管理，使其成為一支可用的、可靠的施工力量。這樣，在國家面對嚴(yán)峻的就業(yè)形勢下，既為政府減輕壓力，又為農(nóng)民工提供出路，還可以壯大企業(yè)力量，為國家增加稅收，可謂一舉多得。這應(yīng)該是我們對“包工隊”新的認(rèn)識。
　　筆者通過近10年的實際管理工作的總結(jié)分析，認(rèn)為對“包工隊”的規(guī)范管理（或稱引導(dǎo)其走向規(guī)范管理），得有個“接納、管理、培訓(xùn)、規(guī)范、提高、統(tǒng)一”的工作過程，需要做好以下幾個方面的工作：
　　轉(zhuǎn)變觀念，區(qū)分類型，把握原則，用其所能。是引導(dǎo)規(guī)范“包工隊”最直接有效的做法。就是將其接納進來，置于統(tǒng)一管理之下。
　　接納“包工隊”六原則：
　　一、必須是自愿加入；二、要具有一定實力；三、其領(lǐng)導(dǎo)要具備一定的素質(zhì)；四、要有質(zhì)押能力或繳納保證金；五、服從統(tǒng)一管理；六、進行全面考察。
　　自愿加入是基礎(chǔ)，不能勉強，并強調(diào)互利互惠；具有一定實力，也就有了提高的基礎(chǔ)和追求進取的內(nèi)在動力；其領(lǐng)導(dǎo)具備一定素質(zhì)，可塑性會強一些，能較快適應(yīng)規(guī)范管理；具有質(zhì)押能力及交納保證金，一方面體現(xiàn)對其實力的間接考察，在經(jīng)濟上也對其形成一定約束，可以促進管理；服從統(tǒng)一管理，是為對其進行規(guī)范管理提供一個基本的條件，令其形成承諾；全面考察，則是對其施工能力、誠信度、口碑、兌現(xiàn)承諾的意識與條件進行較全面的摸底，以作最后確定。
　　改變身份，合同約束，強化培訓(xùn)，逐步擰緊。
　　“包工隊”大多都比較松散，這給規(guī)范管理帶來了不小的難題。要解決好這個問題，我們不能將其進行簡單的“掛靠”，而應(yīng)該將接納的“包工隊”比照現(xiàn)代公司的結(jié)構(gòu)形式，統(tǒng)一組織成為公司的下屬分公司。這樣一來，不僅在體制上得到了理順，也使這些原來的“包工隊”有了強烈的歸屬感，增強了企業(yè)的凝聚力。隨后，以合同的形式，對這些分公司的企業(yè)行為進行明確規(guī)范，并結(jié)合行政與經(jīng)濟手段，使其行之有矩。在提高人員素質(zhì)方面，公司要為他們提供培訓(xùn)機會，組織他們積極參加有關(guān)培訓(xùn)，并獲取必要的專業(yè)資質(zhì)。明確規(guī)定各分公司要達到的各類專業(yè)技術(shù)人員數(shù)額，并在一定時期內(nèi)完成。對于素質(zhì)較差的分公司，有些事情不可操之過急，可采用公司組織派遣技術(shù)管理人員的做法，先幫助運作起來，再督促其加快培訓(xùn)，逐步擰緊學(xué)習(xí)螺絲，使其能盡快適應(yīng)、達標(biāo)。
　　指標(biāo)管理，業(yè)務(wù)放開，巡查到位，獎懲嚴(yán)明。
　　在對“包工隊”進行體制改造，從“游擊隊”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢?guī)軍”后，后期管理措施，可以有：
　　一、規(guī)范組織機構(gòu)。由公司對分公司進行組建批準(zhǔn)和負(fù)責(zé)人任命，對所有分公司進行工商注冊登記，規(guī)范身份；組建相應(yīng)質(zhì)量安全管理機構(gòu)（小組），落實到人；專業(yè)技術(shù)人員進行登記，確定培訓(xùn)計劃，分期實現(xiàn)等。
　　二、明確生產(chǎn)經(jīng)營工作指標(biāo)。主要指生產(chǎn)經(jīng)營額、施工安全、質(zhì)量、工期、業(yè)主評價等。
　　三、在承攬業(yè)務(wù)上反對等靠思想，不對分公司做承攬承諾，由分公司自攬自做，單獨項目單獨核算。
　　四、實行巡查制度。對分公司的工地現(xiàn)場管理、項目完成情況等，公司要經(jīng)常檢查，檢查人員要親到現(xiàn)場，查看情況，聽取建設(shè)方意見。
　　五、管理嚴(yán)明。對沒有施工組織能力，又不能履行自身承諾或公司所要求的，經(jīng)多次勸告不予糾正的分公司，予以堅決撤銷。對所存在的不良作風(fēng)，予以堅決糾正。從而逐步培養(yǎng)和樹立起較好的工作意識和紀(jì)律意識。
　　彈性高效，扶持發(fā)展，成本內(nèi)控，夠用即可。
　　建筑企業(yè)由于工作性質(zhì)不同，工作時間不穩(wěn)定，工作節(jié)奏不統(tǒng)一，閑暇時沒活干，施工期忙不停。如果管理工作跟不上，就會出現(xiàn)問題。特別是剛被接納的分公司，還不適應(yīng)基本的管理方式，容易引起一些誤解。作為上級管理機構(gòu)，應(yīng)該從關(guān)心、扶持、幫助的理念出發(fā)，充分體現(xiàn)出對分公司的理解，并從工作制度上與之相適應(yīng)。
　　一、要求機關(guān)工作人員，在接待分公司來人辦事時，第一工作態(tài)度要熱情；第二不分早晚節(jié)假日隨叫隨到，不能延誤；第三辦事不拖拉，效率要高；第四有情況說明白，不擺架子。
　　二、實行低收費政策。對起步困難的分公司，上繳費用可以降低，逐步達標(biāo)；有實際困難的，上交費用可以緩延、掛賬或免交。對一般分公司，本著“夠用即可”的思想，其上繳費用遠遠低于其它建筑企業(yè)。
　　三、內(nèi)壓消耗，外擴增收，確保各項管理工作正常運轉(zhuǎn)。為確保各項工作的正常進行，公司一方面可以實行日常事務(wù)工作市場化，減少管理層次，提高效率，節(jié)省開支。另一面可以進行外擴增收。加快分公司的發(fā)展速度，在上交費用上實現(xiàn)廣種薄收，以量取勝，總量上滿足公司正常工作和發(fā)展需要。
　　四、全力扶持，同舟共濟。對一些特殊的困難群體，可以采取全力扶持、同舟共濟的扶持性政策。
　　在對“包工隊”這一事物的認(rèn)識上，筆者認(rèn)為：一、不歧視；二、熱誠相待；三、竭誠相扶；四、規(guī)范管理；五、不輕言放棄；六、不貪圖發(fā)財；七、敢擔(dān)責(zé)任。
　　當(dāng)然，在如何對待、使用“包工隊”上，還有一些不同的看法；在實際管理中，也有一些未能解決的問題，還尚待我們共同探討。
　?。ń潺R系山西省國防科技工業(yè)多種經(jīng)營管理中心總經(jīng)理，山西君工建筑安裝工程有限公司董事長兼總經(jīng)理。姜藍，畢業(yè)于圣彼得堡財經(jīng)大學(xué)，獲管理學(xué)士、碩士學(xué)位，現(xiàn)為公司職員。）