如果你們是個大的、舊式的公司，不要東施效顰地一味追求創(chuàng)新，只要做好你自己就行了。緊隨創(chuàng)始者進入市場的公司，能夠從前者的錯誤和局限性中得到經驗。
　　
　　iPad上市——這個當今商業(yè)界最大的新聞事件已經過去了，但它卻仍是技術業(yè)界的熱門話題。它的照片也頻頻出現在雜志封面上，市場分析師們在猜測它是否會改變出版業(yè)和娛樂業(yè)的格局，而消費者的購買熱情則是有增無減。這可是一件至少要花費500美元的玩意，在美國人對非必需品購買仍小心翼翼的時候，對于這么一件難以用三言兩語說清楚的設備，人們找不出太多要購買的理由。
　　山寨通常是更大的贏家
　　雖然言之過早，但是相比其他消費品牌而言，蘋果公司取得的另一項成就是，它似乎已經成為創(chuàng)新的同義詞（或代名詞）。由于創(chuàng)造出了直觀且令人無法抗拒的技術產品，蘋果已經贏得了獨特而有利的聲望，改變了我們的工作、溝通以及休閑方式，也影響著越來越多地充斥我們生活的電子產品的外觀和感覺。
　　簡而言之，蘋果的成功是創(chuàng)新的力量與魅力之見證，還有其他一些我們愿意看到的例子。從福特到惠普、谷歌，這些全球企業(yè)均建立在創(chuàng)新的基礎之上。從根本上說，創(chuàng)新者造就了現代生活的模樣——疾病被征服、工作自動化、天涯若比鄰、海量信息躍于指尖。富于革新的藝術家為我們帶來了立體主義和嘻哈風潮；創(chuàng)新的社會學家及政治家給大家引入了所得稅抵免和特許學園；發(fā)明家創(chuàng)造出抗生素和安全氣囊、掃雪機還有掠奪者無人機。
　　因此，政治人物和商界領袖之流都為創(chuàng)新歌功頌德也就不足為奇了。奧巴馬總統(tǒng)，正如其前任布什總統(tǒng)一般，常常談論創(chuàng)新的價值，他指出，去年千億美元的刺激計劃都投入到高科技實驗室、高速鐵路以及智能電網之類的創(chuàng)新項目中，并把開發(fā)可靠的清潔能源的國際競賽描述為爭奪全球經濟主導權的戰(zhàn)爭。在商業(yè)領域，無法創(chuàng)新普遍被視為“死亡判決”。
　　“在某個車庫里面，（未來的）企業(yè)家正在磨刀霍霍，你公司的名字也許就在待宰的清單上”，加里·哈默這樣寫道：“現在你有一個選擇——先發(fā)制人。你得在創(chuàng)新上超過創(chuàng)新者。”哈默是一流的商業(yè)戰(zhàn)略作家及顧問。
　　雖然創(chuàng)新的價值無可估量，但我們對其不顧一切的關注，也許掩蓋了其飽受詬病的親戚——山寨的價值。山寨總是有點聲名狼藉——公司總裁們通常不會頌揚山寨的優(yōu)點。但是，雖說創(chuàng)新帶給了世界新事物，但山寨則讓它們走進千家萬戶；創(chuàng)新者打破陳規(guī)，山寨人則完善新律；盡管創(chuàng)新者是大贏家，山寨人卻通常是更大的贏家。的確，看似的創(chuàng)新實際上往往是巧妙的山寨——在精通技術的觀察家眼里，蘋果真正的天賦，不在于如何創(chuàng)造出新技術（這方面鮮見其作為），而是如何去合成和包裝舊技術。
　　過去十年，形式多樣的山寨不斷涌現。從剽竊歌曲到抄襲引擎設計，技術使得這一切都簡單多了。崛起的大國，如中國和印度，是依靠生產低成本產品來替代尖端名牌產品而迅速發(fā)展的企業(yè)大本營---不管是汽車、計算機、還是藥物，不勝枚舉。與此同時，生物、商業(yè)和經濟領域的研究人員也在仔細研究如何山寨、為什么要山寨以及何時山寨。
　　一些人發(fā)現，這是一種比我們所認為的要好得多的策略——商業(yè)如此，人亦然，野生環(huán)境中競爭的動物也是這樣。山寨以最快的方式傳播知識，加速了洞見和發(fā)明錘練的進程，排除掉沒有出路的方案，省時、省力又省錢。
　　奧戴德·申卡爾是美國俄亥俄州立大學菲舍爾商學院的教授，也是即將付梓的新書《山寨：聰明公司如何利用仿制來獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢》的作者?！拔覀兟犝f了那么多有關創(chuàng)新的東西，我不知道這方面的書籍、文章等有多少，就算沒有數以千計也是數以百計”，申卡爾說：“但是，如果你真的希望高效成長并創(chuàng)造利潤，那么山寨的地位至少跟創(chuàng)新同等重要”。
　　盡管我們會因視為走捷徑而否定山寨，尤其在與創(chuàng)新者的拓荒相提并論的時候——但是，山寨好歹也是一門藝術。研究人員對社交系統(tǒng)的運作進行建模時已經發(fā)現，如何山寨以及何時山寨將是決定性的，這決定了你是會超越競爭對手還是一直做一個沒有競爭力的仿冒失敗者。
　　“這不僅僅是說應該去做這件事，而是說你得知道怎么去做”，申卡爾說：“對于創(chuàng)新來說行得通的東西對山寨亦然：你得做得對。”
　　申卡爾認為人們對創(chuàng)新的崇拜情結可以追述到18世紀晚期。而在此之前，模仿和創(chuàng)造并無高低之分，有時模仿甚至被認為更有價值。他在書中寫道“在羅馬帝國，模仿還承擔著官方教育的角色，它使得遼闊的帝國疆土內的多元文化和體制逐漸統(tǒng)一”。幾個世紀后，亞當·斯密寫道：應該賦予模仿“一種創(chuàng)新藝術的地位?！钡搅死寺髁x時期，人們開始頌揚那些獨一無二的事物和天才——像盧梭這樣的哲人，像雪萊這樣的詩人，以及像漢弗里·戴維這樣的發(fā)明家——于是觀念開始轉變。模仿變得聲名狼藉，被認為是缺乏想象力的代名詞。
　　申卡爾認為在美國這種偏愛創(chuàng)新的思想尤其強烈。這一方面歸功于歌頌拓荒者和那些白手起家的人們的民族神話，另一方面則是因為許許多多20世紀最具革命性的發(fā)明——從飛機到電視再到個人電腦——都在這里誕生。
　　但革命性的創(chuàng)新不可能常常出現。培養(yǎng)創(chuàng)新的重要性毋庸置疑，但想僅僅通過創(chuàng)新來發(fā)展企業(yè)也是不切合實際的。通常，逐漸地改進是最好的情況，而這些改進可以來自于方方面面的資源。
　　哈佛大學法學院互聯(lián)網法學者喬納森·齊特林說道：“如果你們是個大的、陳腐的公司，不要東施效顰地一味追求創(chuàng)新，只要做好你自己就行。”
　　來自模仿者的威脅
　　對于發(fā)明者來說另一個風險在于，因為大量的模仿者緊隨其后，使得發(fā)明者只能獲得其發(fā)明帶來的利益中的一小部分。2005年，管理學學者康斯坦丁·馬凱茲和經濟學家保羅·吉羅斯基的書中提出了一種他們稱為“快速老二”的特點，指那些緊隨創(chuàng)始者進入市場的公司，往往能夠利用前者所犯的錯誤和局限性。
　　申卡爾馬上強調他的觀點僅限于合法的模仿——他并不主張那些徹頭徹尾剽竊知識產權的行為。而且，他為那些管理者、管理學學者們竟然公開討論山寨的模仿細節(jié)和技術的現象感到難堪。
　　他說：“在采訪中發(fā)現，許多高管甚至不情愿用那些我稱之為‘i開頭的單詞’來承認他們是在模仿?！?br/>　　這意味著，許多公司的抄襲手法非常拙陋。申卡爾舉了美國傳統(tǒng)航空公司在面對西南航空公司的低價威脅時的反應為例，大多數建立各自的山寨航空公司：美聯(lián)航的泰德航空、美國大陸航空的德爾塔航空以及達美航空的Song航空公司。所有這些公司都迅速走向失敗。（注：泰德·德爾塔都是美國傳統(tǒng)航空公司）
　　申卡爾認為問題在于這些公司在爭先恐后地抄襲西南航空的時候，并沒有看到西南航空低價戰(zhàn)略的核心——低工資、兩地點對點航班、統(tǒng)一的小機型隊伍——這些是違反工會合約的，還有中樞輻射航線系統(tǒng)，以及使用大型飛機用于傳統(tǒng)運輸。
　　當然，抄襲不僅僅是經營策略。我們都在模仿，模仿是人類的天性。從出生那天起，我們就通過模仿那些聽到的聲音（最近德國研究發(fā)現甚至連新生兒的哭聲都是在模仿父母說話的節(jié)奏，也就是說我們打娘胎起就已經開始模仿了），看到的各種面部表情和手勢，接觸到的觀點、習慣和偏見來進行學習。神經科學家通過研究猴子大腦里的鏡像神經元后猜測，高級的人類情感例如同情心和憤慨情緒可能都源自于天然的模仿本能，模仿我們周圍人的身體反應和情感。
　　亞里士多德寫道：“模仿是人類的天性，是人類相比低等動物的優(yōu)勢所在，人類是世界上最能模仿的創(chuàng)造者，學習是從模仿中開始的。”
　　為什么純粹模仿者是贏家？
　　如今，有許多文獻從各種層面——從個人或群體，人類社會或自然界——對模仿的運行機理進行研究。研究者包括生物學家、心理學家、經濟學家、政治科學家、人類學家、數學家、計算機程序員等等，并且他們的工作既有實地考察（觀察猴子或鳥或魚又或者人類），還有對社會網絡進行復雜的計算機模擬。
　　
　　這項研究已經找到了關于模仿所具備的特殊力量的證據。在《科學》雜志新發(fā)表的一篇很有煽動性的論文中，一個研究小組提出了在各種社會環(huán)境下，模仿是最好的生存策略的證據，包括一些傳統(tǒng)無法接受的觀點。這項研究結果最早發(fā)表在由圣安德魯斯大學的行為生物學家凱文·雷蘭德和盧克·倫德爾組織的比賽上。他們邀請學者們各自提交一份“社會學習戰(zhàn)略”的方案，通過一個100人試圖在動態(tài)變化的環(huán)境中生存的計算機模擬程序對這些方案進行評比，角逐10000歐元的獎金。
　　結果最后的贏家是一位純粹的模仿者。它提示了個人先簡單地模仿并且看看這樣能達到何效果，而沒有花時間去解釋環(huán)境的含義。的確，所有最好的表現策略都十分依賴于網絡研究員所說的“社會學習”。
　　雷蘭德說：“這次比賽真正令人驚訝之處在于，在許多情況下模仿都能夠獲利。”
　　事實證明這個竅門正逢其時。在一段相對固定的時間內，這種制勝方法先發(fā)掘出信息。而當報酬變了，就轉而開始模仿別人的做法，找出一個更有效的新策略。有趣的是，在模仿當中很多最成功的革新實際卻是由錯誤的復制促成的，即某人由于錯誤地模仿了其他人卻無意中找到一個更好的新方案。雷蘭德說，我們可以在工作中生動地看到像發(fā)現盤尼西林這樣的現實生活的例子，由于生物學家亞歷山大·弗萊明在基礎實驗室犯的一次錯誤才將抗生素帶給世界。
　　這次競賽表明，最好的模仿者，是那些廣泛嘗試，并且一絲不茍地將每一種可用選擇都進行比較的人。而且最好的模仿者，正如最好的創(chuàng)新者，絕不害怕放棄當前模式而尋求一些新的途徑。
　　這啟發(fā)了我們，在不確定的環(huán)境中個人或者機構都應該積極地投身于模仿他們看到的一切事物——無論是作為政治動亂時期的國家公民，還是面對變化的棲息地的動物，或者被互聯(lián)網所改變的長期支配型公司。
　　不過，一些社會認知方面的研究員仍然對這次競賽以及它所說的復制的價值持懷疑態(tài)度。盧克·阿蘭·吉爾羅迪歐，魁北克大學蒙特利爾分校一名動物社會認知行為學領域的專家，在比賽中提交了幾項策略，都沒有取得特別好的評價。在為結果所困惑的同時，他質疑這些策略并不適用于現實世界。
　　他指出，純粹的復制將會是災難性的， 市場泡沫的歷史就是對此的明證。人類對社會線索的敏感性意味著人們經常會跟隨伙伴們，哪怕會導致荒謬的結果：在一項20世紀50年代由心理學家所羅門·阿希所做的著名研究中，當被試者被安排在其他所有人都做出相同選擇的小組后，在非常簡單的目試檢查中也會給出錯誤的答案。
　　申卡爾認為最好的模仿者不該忘記這一點。在他的書里，他調查了他眼中的商業(yè)界模仿大師，包括沃爾瑪、麥當勞、瑞安航空公司、三星還有蘋果公司，并從這些高度成功的模仿者中總結出成功經驗。這些建議是大量的常識，但有些卻與根深蒂固的本能背道而馳——不抱有成見、不為表象所迷惑還有注意執(zhí)行過程的細節(jié)。
　　例如，當模仿直接的競爭對手變得很有誘惑力，尤其是當他們正做得很好的時候，在更廣泛的領域尋找模范往往更有用：這樣當競爭者還不太可能發(fā)掘之前，創(chuàng)意就往往已經被檢驗過了。申卡爾指出了為什么俄亥俄州藝術玩具公司已經借鑒了汽車制造業(yè)，而卡地納健康這家藥品供應商又如何復制了食品經銷商的方法，除了商業(yè)界以外還有大量的案例：當今武器設計師模仿視頻游戲設計師、交通工程師借鑒粒子物理學、機械工程師復制了植物的復雜構造、建筑師模擬飛機的設計、而心理學家使用魔術師完善過的技巧來設計研究課題。
　　不過，同樣重要的是要記住僅僅因為某人成功做了某事并不意味著一定可以被復制，畢竟，實踐更像是這個成功的結果而非原因，或者說完全是偶然獲得了成功。將乒乓球桌擺進辦公室或者鼓勵員工穿牛仔褲也許將不會再創(chuàng)造出一家成功的科技公司，就像搬進一間頂層公寓并患上結核病也未必會讓某人也成為耀眼的詩人。
　　申卡爾說：“你必須看得更長遠，確保你理解到為什么有些事情取得了成功，而且它的成功是否有借鑒意義。”他認為，如果確實有用，你就應該盡你所能趕緊“偷”為己用。