楊建華

(山東工商學(xué)院 工商管理學(xué)院，山東 煙臺(tái) 264005)

母公司對(duì)子公司差異化管理策略研究
——基于資源擴(kuò)散理論

楊建華

(山東工商學(xué)院 工商管理學(xué)院，山東 煙臺(tái) 264005)

在母子公司管理日益成為國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中所面臨的最為棘手的問(wèn)題背景下，首先對(duì)母子公司和企業(yè)資源進(jìn)行了界定，并對(duì)資源擴(kuò)散理論進(jìn)行了簡(jiǎn)析，利用母子公司間資源擴(kuò)散管理的理論，提出母公司需要對(duì)具有不同公司因素特征的子公司實(shí)施差異化管理策略，向其提供針對(duì)性的動(dòng)態(tài)資源擴(kuò)散管理，包括子公司資源狀況分析、尋找匹配性資源、匹配性判斷、選擇合適的資源擴(kuò)散方式和協(xié)助子公司進(jìn)行擴(kuò)散資源的吸收與內(nèi)部化等五方面的內(nèi)容，并通過(guò)實(shí)例進(jìn)行了驗(yàn)證分析，從而形成母公司對(duì)子公司的差異化管理模式。

母子公司;資源擴(kuò)散理論;差異化管理

母子公司管理不僅是國(guó)際性的企業(yè)管理問(wèn)題，而且還是一個(gè)國(guó)際性的管理難題，更是國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中所面臨的最為棘手的問(wèn)題之一［1］。

隨著大公司不斷繁衍與發(fā)展，大公司的管理將不可避免的要面臨越來(lái)越多、越來(lái)越復(fù)雜的母子公司關(guān)系處理問(wèn)題，如何科學(xué)有效的管理大公司體系中的母子公司關(guān)系，將直接影響到大公司的發(fā)展?jié)摿Γ?］。在大公司的發(fā)展過(guò)程中如果能夠正確地處理好母子公司關(guān)系，則能夠充分挖掘與發(fā)揮大公司發(fā)展的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而極大推動(dòng)公司進(jìn)一步擴(kuò)張與發(fā)展;反之不僅不能發(fā)揮大公司的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而且還會(huì)導(dǎo)致公司分裂與衰退［3］。

一、理論基礎(chǔ)

(一)母子公司界定

對(duì)比分析各國(guó)對(duì)母子公司的法律界定，各國(guó)對(duì)母子公司的界定基本上從兩個(gè)角度進(jìn)行界定的，一是從股權(quán)比例，二是從實(shí)際控制權(quán)。但隨著公司股份的日益分散化、多元化發(fā)展，以實(shí)際控制權(quán)對(duì)母子公司進(jìn)行界定更具現(xiàn)實(shí)意義。我國(guó)財(cái)政部以及國(guó)家體改委下發(fā)的有關(guān)文件對(duì)母子公司具體界定，就是奉行的建立在權(quán)益資本基礎(chǔ)上的實(shí)際控制權(quán)原則。①?lài)?guó)家體改委，關(guān)于企業(yè)集團(tuán)建立母子公司體制的指導(dǎo)意見(jiàn)，1998.

從企業(yè)資源關(guān)系的角度論述，母子公司性質(zhì)是一種基于企業(yè)資源的交流與擴(kuò)散情況下形成的公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)內(nèi)部的資源連接關(guān)系。因此，對(duì)母子公司管理的實(shí)質(zhì)就是對(duì)母子公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)內(nèi)部資源的高效運(yùn)營(yíng)管理［4］。

(二)企業(yè)資源的界定

企業(yè)資源是指能夠?yàn)槠髽I(yè)控制并用來(lái)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的資源要素以及要素間關(guān)系等的統(tǒng)稱(chēng)。這一概念突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)資源的五個(gè)方面的要求［2］:

一是能夠被企業(yè)所利用與控制的，界定了企業(yè)資源的邊界與外延;

二是能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，也就是說(shuō)企業(yè)資源應(yīng)該是對(duì)企業(yè)發(fā)展有用的;

三是企業(yè)資源不僅僅包括單一要素間的簡(jiǎn)單組合，而且還包括要素間關(guān)系;

四是企業(yè)資源不是一個(gè)孤立的單元，而是與企業(yè)內(nèi)其他資源間有著強(qiáng)弱不同的聯(lián)系。

五是企業(yè)資源具有等級(jí)層次性，存在簡(jiǎn)單到復(fù)雜，低級(jí)到高級(jí)的差別，也就是說(shuō)不同的要素組合方式與類(lèi)型就會(huì)形成不同等級(jí)與層次的企業(yè)資源。

(三)資源擴(kuò)散簡(jiǎn)析

企業(yè)資源擴(kuò)散機(jī)理和一般意義上的物質(zhì)擴(kuò)散機(jī)理類(lèi)似，同樣是一種力的結(jié)果，是動(dòng)力與阻力的合成結(jié)果［5］。假若用R表示企業(yè)資源擴(kuò)散力度，F(xiàn)1表示擴(kuò)散動(dòng)力，F(xiàn)2表示擴(kuò)散阻力，則R應(yīng)該是F1與F2差的增函數(shù)。即:R=f((F1－F2))，R∝(F1－F2)。

企業(yè)資源擴(kuò)散的動(dòng)力主要是由某資源擴(kuò)散到另一企業(yè)后能夠被企業(yè)所吸收，實(shí)現(xiàn)資源吸收方價(jià)值的增值(本文稱(chēng)擴(kuò)散價(jià)值，以Vd表示)而產(chǎn)生的擴(kuò)散驅(qū)動(dòng)力;而擴(kuò)散阻力則是由于資源擴(kuò)散所產(chǎn)生的擴(kuò)散成本而導(dǎo)致的對(duì)資源擴(kuò)散的阻礙，而擴(kuò)散成本又分為資源轉(zhuǎn)移成本(本文以Ct表示)(即資源擴(kuò)散后的部分價(jià)值失效)與資源擴(kuò)散協(xié)調(diào)成本(Cm)兩部分組成;而擴(kuò)散動(dòng)力除資源擴(kuò)散價(jià)值動(dòng)力外，還存在來(lái)自?xún)?nèi)部協(xié)調(diào)目標(biāo)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力(或者稱(chēng)為協(xié)調(diào)價(jià)值，Vm)。

因此，在母子公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中，企業(yè)資源擴(kuò)散力度:R=f((Vm+Vd)－(Cm+Ct))，R∝((Vm+Vd)－(Cm+Ct))

可以得出:企業(yè)資源在母子公司網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中擴(kuò)散效果(價(jià)值)主要是由擴(kuò)散資源的位差(△V)、擴(kuò)散資源的匹配性(a)、擴(kuò)散資源的關(guān)聯(lián)效應(yīng)(β)以及擴(kuò)散資源的信息完整性(δ)等四方面因素的綜合決定，即:

V=f(擴(kuò)散資源的位差，擴(kuò)散資源的匹配性，擴(kuò)散資源的關(guān)聯(lián)效應(yīng)，擴(kuò)散資源的信息完整性)

=f(△V，a，β，δ)

=f(△V×a ×β× δ)

V正比于(△V×a×β× δ)

根據(jù)以上理論分析，不同類(lèi)型的子公司因素特征將會(huì)造成母子公司間資源擴(kuò)散的不同效應(yīng)，因此，為了提高母子公司間資源擴(kuò)散的有效性與針對(duì)性，需要對(duì)具有不同公司因素特征的子公司采取不同的管理策略，即實(shí)施差異化管理策略。

三、母子公司差異化管理策略研究分析

目前，國(guó)外的管理理論更傾向于標(biāo)準(zhǔn)化管理和統(tǒng)一化管理，在集團(tuán)的母子公司管理中實(shí)施差異化管理的卻鳳毛麟角 。按照母子公司間資源擴(kuò)散管理理論，母公司對(duì)子公司差異化管理就是母公司根據(jù)子公司的具體情況及其發(fā)展變化，向其提供針對(duì)性的動(dòng)態(tài)資源擴(kuò)散管理。

我們將母公司對(duì)子公司實(shí)施差異化管理策略分為五個(gè)階段，如圖1所示。

圖1 子公司差異化管理流程示意圖

(一)子公司資源狀況分析

通過(guò)對(duì)子公司中五類(lèi)基本的知識(shí)型企業(yè)資源的細(xì)分化評(píng)價(jià)分析，就可以繪制出如圖2所示的企業(yè)資源評(píng)價(jià)分析靶圖。在這個(gè)靶圖中根據(jù)五種基本類(lèi)型的知識(shí)資源分為五個(gè)扇區(qū)，每個(gè)扇區(qū)表示一種基本知識(shí)資源類(lèi)型;靶圖分為五個(gè)環(huán)，從里到外依次表示資源評(píng)價(jià)值為5、4、3、2、1;靶圖中用黑點(diǎn)的大小表示企業(yè)資源的關(guān)鍵性程度，黑點(diǎn)越大則表示該類(lèi)資源在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中越關(guān)鍵［3］。

圖2 公司資源分析靶圖

根據(jù)這一企業(yè)資源評(píng)價(jià)分析靶圖，就可以對(duì)子公司資源優(yōu)勢(shì)、資源劣勢(shì)作出一個(gè)較為全面的了解，基本上判斷出企業(yè)資源整體水平在行業(yè)中位置，以及企業(yè)發(fā)展的主要方向。

(二)尋找匹配型資源

根據(jù)對(duì)子公司資源狀況的分析，列出子公司所面臨或者是即將出現(xiàn)的所有市場(chǎng)挑戰(zhàn)，對(duì)子公司的劣勢(shì)資源進(jìn)行分析，判斷母公司是否能夠利用自身或者存在于網(wǎng)絡(luò)中的資源為該子公司提供資源有效擴(kuò)散。

在母公司自身進(jìn)行匹配性資源的尋找可以采取以下幾種方法:一是將子公司劣勢(shì)資源與母公司內(nèi)部資源——對(duì)比分析，判斷在母公司中是否存在相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)資源;二是對(duì)母公司向子公司已提供的擴(kuò)散資源中挖掘，判斷子公司是否已有效的吸收與內(nèi)部化了母公司的擴(kuò)散資源，主要是對(duì)擴(kuò)散資源的各個(gè)接口與接點(diǎn)進(jìn)行分析，判斷是否存在低效率運(yùn)行接點(diǎn)，并對(duì)低效率運(yùn)行接點(diǎn)原因進(jìn)行分析，根據(jù)原因判斷母公司能夠給予幫助與協(xié)助;三是與子公司同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的母公司能夠提供給子公司什么類(lèi)型與怎樣程度的資源支持，從中發(fā)現(xiàn)母公司可以給予子公司支持的機(jī)會(huì)。

(三)匹配性判斷

即使發(fā)現(xiàn)了對(duì)子公司提供資源支持的機(jī)會(huì)，但并不表明能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)子公司提供資源的有效擴(kuò)散支持，這就需要判斷優(yōu)勢(shì)資源與該子公司的匹配性;即判斷優(yōu)勢(shì)資源是否能夠在子公司的資源環(huán)境中生存并發(fā)揮價(jià)值創(chuàng)造力，以及母公司是否具備相應(yīng)的資源擴(kuò)散載體資源。

對(duì)企業(yè)資源生存環(huán)境的判斷一般是對(duì)比母公司資源環(huán)境與子公司資源環(huán)境的差異，主要判斷兩公司間業(yè)務(wù)相關(guān)性、企業(yè)文化差異、組織結(jié)構(gòu)與資源運(yùn)作流程以及擴(kuò)散方的經(jīng)營(yíng)理念等關(guān)鍵性資源環(huán)境，尤其是需要對(duì)母公司的資源環(huán)境作仔細(xì)分析。

(四)實(shí)施擴(kuò)散與資源內(nèi)部創(chuàng)造

在以上分析的基礎(chǔ)上，母公司就可選擇合適的資源擴(kuò)散方式與擴(kuò)散方案，主要包括資源擴(kuò)散載體的選擇，擴(kuò)散接點(diǎn)的選擇以及與子公司如何進(jìn)行有效合作以確保擴(kuò)散資源能夠有效地?cái)U(kuò)散到子公司中去。

綜合以上的差異化管理流程分析，根據(jù)母公司對(duì)子公司間資源擴(kuò)散差異，按照資源供應(yīng)與子公司所需資源兩個(gè)緯度劃分，可以得出九類(lèi)子公司類(lèi)型，如圖3所示，Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ類(lèi)子公司與母公司或者該網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有著較強(qiáng)的戰(zhàn)略資源甚至核心能力資源的匹配關(guān)系，母子公司間的資源擴(kuò)散力度較高，容易形成較強(qiáng)的母子公司;而Ⅴ、Ⅵ、Ⅶ、Ⅷ類(lèi)子公司與母公司或者說(shuō)是與網(wǎng)絡(luò)間存在較弱的非戰(zhàn)略型資源的匹配關(guān)系，母子公司資源擴(kuò)散程度較低，母子公司較弱，容易導(dǎo)致子公司的獨(dú)立發(fā)展要求;而Ⅸ類(lèi)子公司則是需要母公司特別考慮的子公司，需要判斷其在網(wǎng)絡(luò)中的資源戰(zhàn)略地位，確定母公司是否值得對(duì)其進(jìn)行必要的資源創(chuàng)造，對(duì)于該類(lèi)子公司在網(wǎng)絡(luò)中發(fā)展優(yōu)勢(shì)相對(duì)較差，甚至其自身的競(jìng)爭(zhēng)能力也較差，很容易被母公司剝離，或者說(shuō)是其很容易被其他能夠?yàn)槠涮峁┍匾诵哪芰Y源支持的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)所收購(gòu)。

圖3 子公司差異化管理分類(lèi)分析示意圖

四、案例分析

A公司是一家上市公司，擁有資產(chǎn)35億元，有四個(gè)事業(yè)部，有13個(gè)子公司，山東公司是其孫公司(華東子公司的子公司)，2006年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入6000萬(wàn)元，2007年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入6500萬(wàn)元，2008年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入6000萬(wàn)元，屬于市場(chǎng)型子公司，如圖4所示。

由于山東公司自2004年以來(lái)，內(nèi)部管理一直比較混亂，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)一直不能令總公司滿(mǎn)意，且出現(xiàn)失控管理的傾向，對(duì)此公司2009年8月份決定對(duì)其進(jìn)行全面的管理方式調(diào)整。

圖4 公司關(guān)系示意圖

(一)管理策略實(shí)施分析

A公司組織專(zhuān)門(mén)小組(財(cái)務(wù)、銷(xiāo)售、人事、市場(chǎng)、管理等方面的專(zhuān)業(yè)人員組成)通過(guò)對(duì)山東公司的調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)(如圖6所示)，在戰(zhàn)略資源方面山東公司具有客戶(hù)關(guān)系資源優(yōu)勢(shì)以及社會(huì)關(guān)系資源優(yōu)勢(shì)，但是存在銷(xiāo)售管理、財(cái)務(wù)管理等組織資本資源劣勢(shì)，品牌建設(shè)與公司形象等方面的資源劣勢(shì)，存在內(nèi)部報(bào)酬激勵(lì)機(jī)制建設(shè)的社會(huì)資本資源劣勢(shì)，以及人員素質(zhì)與銷(xiāo)售專(zhuān)業(yè)水平等方面的人力資源劣勢(shì)。還存在內(nèi)部管理制度建設(shè)混亂，人事檔案管理缺乏等普通型資源的劣勢(shì)。

在對(duì)山東公司資源狀況分析的基礎(chǔ)上，該分析小組對(duì)A公司內(nèi)部資源狀況及各事業(yè)部也進(jìn)行了分析;從相關(guān)性原則上重點(diǎn)對(duì)終端營(yíng)銷(xiāo)總部作了重點(diǎn)分析(如圖5所示)，發(fā)現(xiàn)終端營(yíng)銷(xiāo)總部在相應(yīng)的銷(xiāo)售管理、財(cái)務(wù)管理、制度管理以及人員培訓(xùn)等方面資源明顯較優(yōu)。并且從兩公司間資源生存環(huán)境比較，兩公司的業(yè)務(wù)極為相似，都以手機(jī)銷(xiāo)售為主，并且兩公司也存在一定的溝通交流，這就為兩公司間資源有效擴(kuò)散創(chuàng)造了良好的環(huán)境條件。對(duì)此，A公司決定委托終端營(yíng)銷(xiāo)總部對(duì)其進(jìn)行實(shí)施管理。

圖5 終端總部資源狀況 圖6 山東公司資源狀況

終端營(yíng)銷(xiāo)總部組成項(xiàng)目管理小組分別從財(cái)務(wù)管理、銷(xiāo)售管理、人力資源、品牌建設(shè)以及激勵(lì)機(jī)制等方面內(nèi)容對(duì)山東公司實(shí)施資源的有效擴(kuò)散與管理點(diǎn)的設(shè)置，如表1所示。

表1 A母子公司差異化管理表

(二)對(duì)A公司差異化管理的綜合評(píng)價(jià)分析

從山東子公司經(jīng)過(guò)調(diào)整后半年多運(yùn)營(yíng)狀況來(lái)看;表明該管理策略的調(diào)整是成功的，具體表現(xiàn)為，一是山東子公司的資源狀況得到明顯提升，如圖7所示，尤其是在銷(xiāo)售管理資源、財(cái)務(wù)管理資源以及品牌建設(shè)等方面資源得到明顯提升;二是山東子公司在山東市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力得到明顯提高，從調(diào)整前銷(xiāo)售業(yè)績(jī)排名第12名，提升到第6名;三是與母公司關(guān)系得到明顯改善，能夠及時(shí)定期的向母公司傳送有效的市場(chǎng)、財(cái)務(wù)等方面信息資源，并能夠高效地執(zhí)行總部在山東的市場(chǎng)戰(zhàn)略意圖。

圖7 山東公司資源狀況(調(diào)整后)

五、結(jié) 論

本研究轉(zhuǎn)變了母子公司間由傳統(tǒng)的調(diào)整前的監(jiān)控式管理向服務(wù)管理邁進(jìn)。集團(tuán)總部充分運(yùn)用總部?jī)?yōu)勢(shì)資源，選擇好資源擴(kuò)散點(diǎn)，利用匹配性資源對(duì)子公司實(shí)施資源擴(kuò)散式管理，由此極大地充實(shí)子公司資源狀況，協(xié)助子公司提高其競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

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［責(zé)任編輯 馬 濤］

Research on the Different Management Strategies of Parent Enterprise Managing Subsidiary Enterprise—Based on Resource Diffusion Theory

YANG Jian-hua

(School of Business and Management，Shandong Institute of Business and Technology，Yantai 264005，China)

During the development of national enterprise and group，the management of parent－subsidiary enterprise is becoming a hot potato increasingly.In this paper，two concepts are firstly defined such as parent－ subsidiary enterprise and enterprise resources，and resource diffusion theory is also analyzed briefly.At the same time，based on the theory of resource diffusion management between parent and subsidiary enterprises，when managing every subsidiary enterprise with different characteristics of company－factors，parent enterprise should carry on different management strategy and provide pertinent dynamic resource diffusion management，including analyzing subsidiary enterprise＇s resources situation，choosing matching resources，estimating matching capability，selecting the right resource － diffusion mode，and assisting subsidiary enterprise to absorb and to assimilate the diffused resources.Finally，after analyzing practical examples and these discussions above，it is found that different management models are needed for parent enterprise to manage different subsidiary enterprise.

parent－subsidiary enterprise;resource diffusion theory;different management

F210

A

1009-1971(2011)04－0026－05

2011－06－23

國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金(10BGL011);國(guó)家博士后基金(20100471548);教育部人文社會(huì)科學(xué)基金(10YJC630327＆10YJC630117);山東省自然科學(xué)基金(ZR2009HL005)

楊建華(1973－)，男，山東東營(yíng)人，副教授，博士，從事戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)管理、母子公司管理、產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新研究。