1982年，簡?卡爾森被任命為北歐斯堪的納維亞航空公司CEO?？柹先螘r，正值公司發(fā)展最困難的時期。在一次顧客投票中，斯堪的納維亞航空公司被評為世界上最差的航空公司：服務最差、可靠性最差、銷售最差。
　　經(jīng)過認真的研究分析，卡爾森找到了問題所在：缺乏和顧客的交流。據(jù)卡爾森估算，他們的公司每年大約要接待1000萬名顧客，平均每名顧客接觸5名員工，每次15秒鐘?？柹J為，必須要利用這15秒的關(guān)鍵時間向顧客證明，搭乘他們公司的飛機是最明智的選擇。
　　卡爾森明白，公司成敗的關(guān)鍵是要調(diào)動起一線員工的積極性，讓他在接待顧客時主動做好服務，因為在這15秒鐘里，他們代表的是斯堪的納維亞航空公司。他把這一刻的重要性告訴了公司的所有員工：機長、乘務員、售票員、行李工……“每一個人、每一個瞬間、每一次與顧客的交流，都必須最大限度做到親切并且讓人難以忘懷?！?br/>　　卡爾森的“15秒理論”使所有員工都開始珍視起和顧客接觸的這短短的15秒時間，公司的工作效率和服務質(zhì)量有了根本性的改觀。一次，有一位美國乘客把機票忘在了下榻的飯店，在機場急得要命，員工們主動安排顧客先進了候機廳，然后再派人去飯店及時取回了機票，使得這位顧客沒有耽誤航班，這是以前沒有過的事情……僅僅一年之后，在同樣的一次投票中，斯堪的納維亞航空就被顧客評為了世界上最好的航空公司，并獲得了非常好的經(jīng)濟效益。
　　一個優(yōu)秀的領(lǐng)導不但要注重大的工作策略，更要重視細節(jié)，因為一個個細節(jié)組成了一個強大的整體，而且越是細節(jié)越能體現(xiàn)出工作質(zhì)量。