文 本刊記者 傅 維

北京伊蘭特總經(jīng)理錢亞云

北京伊蘭特眼鏡有限公司作為一家新興的鏡架企業(yè)，以其全新的變腿產(chǎn)品和營銷理念在業(yè)內(nèi)掀起了一股變腿風(fēng)潮，僅僅3年時間就打造出眼鏡行業(yè)換腿鏡架品牌——登沃特E變，零售客戶只要想做換腿產(chǎn)品，多半會先想到登沃特E變，伊蘭特公司總經(jīng)理錢亞云一時間被稱為行業(yè)的“變腿大王”。鏡架工藝上的一個特點，被做成營銷上的亮點，并且被放大成行業(yè)中的一種風(fēng)尚，實踐證明，這是一個成功的案例，值得進(jìn)行一番剖析。

“登沃特E變系列運動休閑眼鏡，打造鏡架行業(yè)的新革命‘1副鏡架=6副眼鏡’——讓您輕松站在時尚最前沿！”——這就是登沃特E變的核心理念。登沃特E變系列以解決消費者需求為出發(fā)點，將“換腿，即是更換不同的生活狀態(tài)”作為賣點，在原有的產(chǎn)品升級的基礎(chǔ)上，推出了登沃特E變系列百變炫腿，用不同形態(tài)、不同顏色的鏡腿，演繹消費者的各種生活狀態(tài)。這套變腿系列有30余種不同顏色和不同風(fēng)格的鏡腿供顧客選擇，消費者可以根據(jù)不同場合、不同服飾、不同心情隨意搭配，從而在工作和休閑娛樂時展示不同的形象，在滿足近視矯正的同時更具裝飾效果。

登沃特E變的成功不僅引起了行業(yè)的廣泛關(guān)注，而且被一些企業(yè)競相效仿?？赡懿簧傩Х抡邥J(rèn)為1副鏡架=6副眼鏡，1副價錢6副享受，超值購買，1副眼鏡解決了消費者在不同場合佩戴不同眼鏡的需求，正是因為這一概念才獲得了市場的巨大成功。那么，實際情況是否如此呢？答案是否定的，實際上北京伊蘭特公司除了適應(yīng)消費者需求的成功理念之外，在營銷上花的工夫不比開發(fā)這款產(chǎn)品來得輕松——看看他們是怎么做的：首先成立了市場部，然后根據(jù)零售客戶的需求相繼推出 “登沃特E變五一黃金推廣周”、“登沃特E變六月六愛眼日活動推廣月”、“登沃特E變暑期刮刮獎活動”、“登沃特E變圣誕、元旦、春節(jié)大型感恩回饋活動”等一系列產(chǎn)品營銷推廣方案，很好地解決了國內(nèi)大多數(shù)眼鏡零售企業(yè)市場部較薄弱，缺乏創(chuàng)意，零售店店面促銷推廣方案匱乏的難題，同時大大提升了品牌的知名度、產(chǎn)品的美譽度和客戶的忠誠度。伊蘭特公司促銷的要點是：始終圍繞想賣、會賣、易賣來開展工作，真正地為零售店創(chuàng)造了價值。因為通過登沃特E變這個功能性產(chǎn)品，不僅使眼鏡店鞏固了原有的消費群體，還帶來了大量新的客戶群體。

其實，在推出登沃特E變以前，伊蘭特公司也走了很多彎路，交了很多學(xué)費。北京伊蘭特時代眼鏡有限公司于2008年6月26日在北京注冊并運作，經(jīng)過兩年運作，也無可避免地經(jīng)歷了鏡架企業(yè)普遍存在的“一年到頭，帳面很漂亮，但現(xiàn)金卻很少，年底公司業(yè)務(wù)員的獎金和股東的分紅都無法保證”的尷尬。當(dāng)時，公司倉庫貨品按凈價計算，至少存放著相當(dāng)于“10輛寶馬”價值的庫存，辛苦運作的結(jié)果，最終公司賺到的是一大堆貨品。之所以出現(xiàn)這一窘狀，正是由于當(dāng)時公司戰(zhàn)略方向不清晰，產(chǎn)品沒有競爭力所致。為此，2009年底，伊蘭特眼鏡公司高層在南京碧云山莊閉關(guān)6天，通過“頭腦風(fēng)暴”，進(jìn)行自我反思，反復(fù)問自己“你憑什么讓客戶銷售你的產(chǎn)品？你憑什么讓客戶現(xiàn)金購買你的產(chǎn)品？你憑什么在激烈競爭中，讓消費者選購你的產(chǎn)品？”經(jīng)過激烈的爭論和認(rèn)真思考，公司最終制定了2010年乃至未來的發(fā)展戰(zhàn)略，確定走差異化之路，采取聚焦戰(zhàn)略，專營登沃特E變運動休閑系列產(chǎn)品，并立志一定要在這個領(lǐng)域做成全國第一。

確定了戰(zhàn)略方向和產(chǎn)品定位后，接下來的工作是提煉E變的核心理念，即產(chǎn)品和品牌的亮點。錢亞云認(rèn)為，現(xiàn)在有很多人，想同時擁有多副不同風(fēng)格的眼鏡，以適應(yīng)不同場合的需要，但是那需要花很多錢，登沃特E變就要從這方面需求尋求突破，在不需要花費很多錢的情況下，就可以滿足消費者擁有多副眼鏡的需要。至于為什么要從變腿尋找突破，錢亞云說：“那是因為鏡架的品牌、款式、品種多得已經(jīng)不計其數(shù)，已經(jīng)無法讓我們的客戶去辨別。我們想要成功，首先就要讓我們的客戶記住我們是做什么的，然后才有可能談其他方面的發(fā)展！”他認(rèn)為，鏡架行業(yè)與服裝行業(yè)有很多類似之處，時裝在很大程度上源于服裝行業(yè)中產(chǎn)品的潮流性變化。一件衣服或許在設(shè)計時的確是貼合時下潮流的，但當(dāng)成品真正投放到市場時，這一潮流或許已經(jīng)過時，那就往往會造成產(chǎn)品的滯銷，導(dǎo)致庫存積壓，很多模仿性產(chǎn)品一出廠便已經(jīng)死亡，原因就在于此。鏡架也大致如此。那么究竟如何才能解決庫存積壓，找到真正長期適合市場潮流的產(chǎn)品，同時如何更快地開發(fā)新品呢？正是沿著這樣的思路，伊蘭特眼鏡公司找到了鏡架產(chǎn)品流行的命門：1副鏡架=6副眼鏡，以此推出了全新概念的“登沃特E變”變腿眼鏡，以“用1副眼鏡的錢，擁有6副眼鏡”的理念迎合消費者追求時尚、追求變化的心理。如果把鏡架行業(yè)比作是服裝行業(yè)的話，伊蘭特公司就相當(dāng)于只做西裝的企業(yè)，登沃特E變眼鏡就是眼鏡行業(yè)里的“報喜鳥”。

登沃特E變系列運動休閑眼鏡

現(xiàn)在伊蘭特眼鏡公司擁有相當(dāng)讓人羨慕的客戶群體，比如全球單店營業(yè)額最大的成都精益眼鏡、擁有200家連鎖店的河南寶視達(dá)眼鏡、西北眼鏡行、大連傲視眼鏡、長春王鵬眼鏡、哈爾濱明朗眼鏡、沈陽大明府眼鏡、福州明視眼鏡、廈門華視眼鏡、山東姜玉坤眼鏡、山東眼科研究所、武漢精益眼鏡、昆明大全眼鏡、上海吳良材眼鏡、合肥茂昌、無錫計量、杭州毛源昌、北京永真、北京協(xié)和眼鏡、天津標(biāo)準(zhǔn)眼鏡等等，都是全國最優(yōu)質(zhì)的客戶資源。但是，錢亞云覺得公司做得遠(yuǎn)不能說是成功。為此，他通過大量的調(diào)查、思考，推出了“親人計劃”，即將客戶和企業(yè)相融合，把零售客戶的老板、老板娘、負(fù)責(zé)人、店員當(dāng)作自己的親人一樣去對待，用溫情真情去感染客戶。他計算過，如果全國有3000家零售店以專柜形式銷售登沃特E變，每家零售店平均每月銷售10副，一個月就是3萬副，如果每家店平均每月銷售20副，那每月的銷量就是6萬副，實際上每家店一個月銷售20副，也就相當(dāng)于3天銷售2副而已，并不是不可能實現(xiàn)的高指標(biāo)。目前，“親人計劃”推出已經(jīng)兩個月了，但效果不甚理想，針對推行效果未盡人意的情況，錢亞云進(jìn)行了深刻反思，他說：“企業(yè)管理的高層次境界是以身作則，無論任何事情，如果管理者只要求員工做到，那是不會有好的效果的。以‘親人計劃’為例，以前我只是單方面要求員工將其作為一項任務(wù)來完成，并沒有傳達(dá)出其本意。我們總是要求我們的員工把我們的客戶當(dāng)親人，那么，作為公司的總經(jīng)理，我錢亞云得先問問自己，我自己有沒有把員工當(dāng)作親人。員工是在老板的感動下工作，還是在老板的要求或批評下工作，究竟哪個效率更高，哪個產(chǎn)生的價值更大呢？這個答案人人皆知！”經(jīng)過深刻反思，錢亞云作出了決定：為了表示對員工的感恩，對在公司工作兩年以上和受過表彰的員工，他親自帶著公司的高管買上生日禮物，到員工的家里為他們的父母過生日，同時親自給員工的父母洗一次腳。對這些，錢亞云很坦然，他說，只要真心把員工的父母當(dāng)作自己的父母一樣去對待，我們的員工自然會把企業(yè)當(dāng)作自己的家，全力以赴地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

不少經(jīng)營者只看到企業(yè)過去的輝煌和現(xiàn)在的成就，而真正的智者則永遠(yuǎn)著眼于未來！ 談及未來的發(fā)展，錢亞云認(rèn)為，伊蘭特目前所取得的僅是階段性成果，企業(yè)的發(fā)展前景固然取決于其優(yōu)良的產(chǎn)品和強勢的營銷，但最終在于企業(yè)的文化底蘊，深厚的文化底蘊是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可或缺的有力武器，也是今后伊蘭特發(fā)展的重要方向。