闕方平

農(nóng)村合作金融機構是我國農(nóng)村金融的重要組成部分，包括農(nóng)村信用社、農(nóng)村合作銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行，以下簡稱“農(nóng)合機構”。這種機構一度存在著產(chǎn)權關系不明晰、所有權主體缺位、治理結構不完善等問題，成為我國金融體系中最薄弱的環(huán)節(jié)。隨著農(nóng)村金融體制改革和發(fā)展，農(nóng)合機構迎來了空前的發(fā)展機遇，通過股份制產(chǎn)權改革實現(xiàn)向農(nóng)村商業(yè)銀行的轉變。面對復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境和日趨激烈的市場競爭，股份制、商業(yè)化轉型后的農(nóng)合機構只有加快提升核心競爭力，才能贏得未來的可持續(xù)健康發(fā)展，才能更好地擔當農(nóng)村金融主力軍，才能實現(xiàn)經(jīng)濟價值和社會價值的雙贏。

農(nóng)合機構進入后改革時期

農(nóng)合機構改革的歷史沿革

從新制度經(jīng)濟學的角度看，農(nóng)合機構改革是一個制度變遷過程。諾斯（North）在《經(jīng)濟史上的機構與變遷》中提出，制度變遷是源于理性企業(yè)家為節(jié)省交易費用而訴諸創(chuàng)新的結果。農(nóng)合機構從建立到現(xiàn)在不僅經(jīng)歷了多輪改革周期，其產(chǎn)權制度也隨著各時期的政治經(jīng)濟情況而不斷變遷。

新中國農(nóng)合機構的創(chuàng)設。1953年12月，中共中央在《關于發(fā)展農(nóng)業(yè)生產(chǎn)合作社的決議》中明確“農(nóng)業(yè)生產(chǎn)互助合作、農(nóng)村供銷合作和農(nóng)村信用合作是農(nóng)村合作化的三種形式?！?956年基本實現(xiàn)了全國農(nóng)村信用合作化。截至1956年末，全國擁有農(nóng)村信用社10.3萬個，入社農(nóng)戶近1億戶，吸收農(nóng)民儲蓄存款4.32億元，發(fā)放貸款達到10億元，從創(chuàng)建到1958年，農(nóng)村信用社由中國人民銀行領導管理。

“農(nóng)行代管”的第一次改革。1980年后，國家分設組建中國農(nóng)業(yè)銀行，中央作出委托中國農(nóng)業(yè)銀行代為管理農(nóng)村信用社的決定。1984年8月，國務院批轉了《中國農(nóng)業(yè)銀行關于改革農(nóng)村信用社管理體制的報告》，對全國農(nóng)村信用社實施了第一次全面改革，采取了以“縣”為單位建立和發(fā)展農(nóng)村信用聯(lián)社，截至1986年底，全國共建立起2000多個縣市聯(lián)社，占全國縣市總數(shù)的80%以上。

“行社脫鉤”的第二次改革。1996年8月，國務院下發(fā)《關于農(nóng)村金融體制改革的決定》，將農(nóng)村信用社與中國農(nóng)業(yè)銀行脫離隸屬關系，在全國各?。ㄊ小^(qū)）成立了農(nóng)村金融體制改革領導辦公室（即“農(nóng)改辦”）。1997年6月，農(nóng)改辦被劃入人民銀行，在人民銀行內(nèi)部增設農(nóng)村合作金融監(jiān)管機構。

“統(tǒng)一法人”的第三次改革。2000年，江蘇省率先開展“以縣為單位統(tǒng)一法人”和“組建省、市農(nóng)村信用合作聯(lián)社”改革試點，首次進行了股份制為導向的產(chǎn)權制度改革，于2001年末正式成立了張家港、常熟、江陰3家農(nóng)村商業(yè)銀行。2003年6月，國務院正式頒發(fā)《深化農(nóng)村信用社改革試點方案》，確立了以法人為單位改革產(chǎn)權制度，明確信用社管理交由省級地方政府負責，銀監(jiān)會承擔對信用社的監(jiān)管職能。

“股份制化”的第四次改革。在銀監(jiān)會推動下，農(nóng)村信用社進一步明確了“股份制、銀行化”的改革方向。2010年，銀監(jiān)會發(fā)布《關于加快推進農(nóng)村合作金融機構股權改造的指導意見》，明確不再審批新的農(nóng)村合作銀行，符合條件的農(nóng)村信用社將完全按商業(yè)化原則直接組建農(nóng)村商業(yè)銀行。2007年末，全國農(nóng)村合作銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行數(shù)量達到130家。2011年末，全國農(nóng)村合作銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行數(shù)量達402家，其中農(nóng)村商業(yè)銀行212家，占比超過50%。

湖北農(nóng)合機構的改革歷程

2007年，湖北省成立第一家農(nóng)村合作銀行——濱江農(nóng)村合作銀行。

2008年，湖北省有兩家農(nóng)村合作銀行成立。

2009年，湖北銀監(jiān)局開始著力推進農(nóng)合機構產(chǎn)權改革，計劃2009年至2011年組建30家左右的農(nóng)村銀行。2009年9月，武漢農(nóng)村商業(yè)銀行開業(yè)，成為全國副省級省會城市第一家農(nóng)村商業(yè)銀行。2009年末，湖北省共有4家農(nóng)村銀行機構，其中：1家農(nóng)村商業(yè)銀行，3家農(nóng)村合作銀行。

2010年，湖北省向銀監(jiān)會申報了14家農(nóng)村銀行機構的籌建申請，全省有12家農(nóng)村銀行機構獲批開業(yè)，1家獲批籌建。截至2010年末，湖北省共有12家農(nóng)村銀行機構，其中：1家農(nóng)村商業(yè)銀行，11家農(nóng)村合作銀行。

2011年，農(nóng)合機構改革提速，湖北省有38家農(nóng)合機構進入改制行列，其中：批復開業(yè)26家、獲批籌建5家和上報籌建機構7家。截至2011年末，湖北省共有26家農(nóng)村銀行機構，其中：14家農(nóng)村商業(yè)銀行，11家農(nóng)村合作銀行。

2012年，湖北省有48家農(nóng)村信用社進入農(nóng)商行改制行列，其中批復開業(yè)30家，獲批籌建8家，上報銀監(jiān)會籌建10家。截至2012年6月末，湖北省共有30家農(nóng)村銀行機構，其中：18家農(nóng)村商業(yè)銀行，12家農(nóng)村合作銀行。

進入后改革時期的標志

改革方式、路徑已明確。2003年以來，銀監(jiān)會按照國務院《關于深化農(nóng)村信用社改革試點工作方案》要求，大力組織推進農(nóng)村信用社產(chǎn)權改革。隨著改革不斷深入，農(nóng)合機構在產(chǎn)權關系和制度安排中存在較多問題，如：股權類型復雜，股權結構不合理，流轉機制不健全等，嚴重制約了農(nóng)合機構完善法人治理，轉換經(jīng)營機制等工作的深入推進。2010年，銀監(jiān)會發(fā)布了《中國銀監(jiān)會關于加快推進農(nóng)村合作金融機構股權改造的指導意見》，明確將農(nóng)合機構改制為產(chǎn)權關系明晰、股權結構合理、公司治理完善的股份制金融企業(yè)，符合農(nóng)村商業(yè)銀行準入條件的農(nóng)村信用聯(lián)社和農(nóng)村合作銀行直接改制為農(nóng)村商業(yè)銀行，并在當年先后三次提高了農(nóng)村商業(yè)銀行的準入標準，建立了農(nóng)合機構商業(yè)化、市場化的改革方向和路徑。

改革已取得了突出成效。通過三年多的改革實踐，全省農(nóng)合機構積極轉換經(jīng)營機制，存量包袱加快化解，各項業(yè)務穩(wěn)步快速增長，主要監(jiān)管指標持續(xù)改善，發(fā)展能力不斷增強，農(nóng)信社改革工作取得了階段性成果。2008年末，湖北省農(nóng)信社存量包袱（包括貸款損失專項準備缺口和歷年虧損掛賬）達132.32億元，三年多來共消化存量包袱127.42億元，占總額的96%。僅2011年，全省就消化歷史包袱108.59億元。截至2011年末，全省農(nóng)合機構的資本充足率、不良貸款率、撥備覆蓋率和貸款撥備率首次全部達標；不良貸款持續(xù)“雙降”；資本充足率歷史上首次超過10%的動態(tài)監(jiān)管標準；全省高風險農(nóng)信社從2008年的27家銳減至僅1家。

改革時間、進度接近尾聲。截至2012年6月末，全省已有48家農(nóng)信社完成改制，占全部應改制機構的61%，僅2012年上半年就完成了10家機構的改制任務，十堰、隨州地區(qū)已實現(xiàn)農(nóng)商行的縣域全覆蓋。預計年2012年底前全省79家法人機構中將有60家左右改制成功。按照“三覆蓋一提高”的戰(zhàn)略規(guī)劃和農(nóng)商行組建時間表，2013年上半年，湖北省轄內(nèi)農(nóng)信社將全部進入股份制改造階段，并力爭在2014年底前，將全省縣級農(nóng)信社全部改制為農(nóng)村商業(yè)銀行。從改革進度和時間上看，湖北農(nóng)信社改革已基本接近尾聲，現(xiàn)在進入到一個非常關鍵的時期，即“后改革時期”。

后改革時期面臨的嚴峻形勢

當前農(nóng)合機構面臨的形勢非常嚴峻，農(nóng)合機構的競爭優(yōu)勢正逐漸喪失，面臨的風險主要有以下幾個方面：

政策的普惠制擠占農(nóng)合機構的發(fā)展空間

農(nóng)信社在改制期間享受過一些特殊政策，如：所得稅全免，《省財政廳 省國家稅務局 省地方稅務局關于我省農(nóng)村信用社有關稅收政策問題的通知》中規(guī)定，對湖北轄內(nèi)農(nóng)村信用社免征企業(yè)所得稅；降低營業(yè)稅，《省財政廳 省國家稅務局 省地方稅務局關于我省農(nóng)村信用社有關稅收政策問題的通知》中規(guī)定，對湖北省農(nóng)村信用社取得的金融保險業(yè)應稅收入，按3%的稅率征收營業(yè)稅；減免行政事業(yè)收費，《省財政廳 省物價局 關于對全省農(nóng)村信用社免受行政事業(yè)收費及有關問題的通知》中規(guī)定，為支持農(nóng)村信用社改革試點，對全省農(nóng)村信用社免收部分行政事業(yè)性收費。

為了鼓勵更多的金融機構支持三農(nóng)和小微企業(yè)，現(xiàn)在這些優(yōu)惠政策已普及到農(nóng)村中小金融機構，只要是法人機構都可以享受，其中就包括縣域的村鎮(zhèn)銀行。政策導向逐漸向普惠制方向發(fā)展，政策資源的配置正在由發(fā)散向收斂轉變。近期中央關于“支農(nóng)支小”的優(yōu)惠政策也轉變?yōu)槠栈葜?，不再僅僅只針對個別機構，而是只要金融機構開展了符合“支農(nóng)支小”認定標準的金融業(yè)務，都可以享受這些優(yōu)惠政策。如涉農(nóng)的貸款都可以按照貸款的平均余額，國家給予兩個點的補貼，另外給予兩個點的獎勵。2009年，財政部關于印發(fā)《財政縣域金融機構涉農(nóng)貸款增量獎勵資金管理暫行辦法》的通知中規(guī)定：縣域金融機構是指縣（含縣級市，不含縣級區(qū)，下同）轄區(qū)域內(nèi)具有法人資格的金融機構（以下簡稱法人金融機構）和其他金融機構（不含農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行，下同）在縣及縣以下的分支機構（以下簡稱金融分支機構）。財政部門對縣域金融機構上年涉農(nóng)貸款平均余額同比增長超過15%的部分，按2%的比例給予獎勵。另外，2012年，國務院《關于進一步支持小型微型企業(yè)健康發(fā)展的意見》中規(guī)定：金融機構與小微企業(yè)簽訂的借款合同免征印花稅。適用對象擴大到所有金融機構。

由此可見，政策逐步由特定對象向所有對象轉化和延伸，政策普惠制正在擠占農(nóng)信社下一步的發(fā)展空間，農(nóng)合機構依靠政策優(yōu)勢的比較優(yōu)勢將不復存在。

機構的縣域化爭奪農(nóng)合機構的市場份額

目前，國有大型銀行，郵政儲蓄銀行，股份制商業(yè)銀行正紛紛回歸縣域，通過多種途徑搶占縣域市場。原因主要有兩點：一是來源于政策引導。2009年10月，銀監(jiān)會就正式啟動全國金融機構空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)基礎金融服務全覆蓋工作，明確提出“力爭到2012年末總體解決金融機構空白鄉(xiāng)鎮(zhèn)的金融服務問題”。近期，銀監(jiān)會又發(fā)布了《關于實施金融服務進村入社區(qū)工程的指導意見》，引導健全農(nóng)村金融服務網(wǎng)絡，創(chuàng)新服務手段，推動金融服務向鄉(xiāng)村和社區(qū)延伸，提高網(wǎng)點覆蓋率和服務便利度。二是來自于戰(zhàn)略布局。從經(jīng)濟發(fā)展長遠趨勢看，未來縣域經(jīng)濟是中國經(jīng)濟的主要增長點，也是中國經(jīng)濟最活躍的領域。從這個角度來說，縣域經(jīng)濟發(fā)展可能最有潛力，其中尤其是中小企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新性企業(yè)的發(fā)展以及中國農(nóng)業(yè)的轉型，將給縣域經(jīng)濟注入很大的活力。

受此影響，湖北省大量銀行機構回歸縣域也是未來發(fā)展趨勢，按照《湖北省農(nóng)村金融服務“十二五”全覆蓋規(guī)劃綱要》和湖北銀監(jiān)局提出的“三個全覆蓋”戰(zhàn)略規(guī)劃，全省銀行業(yè)金融機構都在不斷加大農(nóng)村金融基礎設施的投入，充分利用電話銀行、ATM自助終端、POS機具等電子銀行為載體，不斷向縣域、村鎮(zhèn)延伸金融服務觸角。此外，國有大型銀行過去撤銷了縣域支行，現(xiàn)在也開始慢慢恢復和重新設點，以彌補縣域地區(qū)物理網(wǎng)點不足的劣勢，這些都會進一步爭奪農(nóng)合機構的農(nóng)村金融市場。

科技的優(yōu)越性侵蝕農(nóng)合機構的客戶資源

隨著科技的進步和發(fā)展，銀行業(yè)務與電子信息系統(tǒng)的關聯(lián)度不斷增強，銀行越來越重視電子信息系統(tǒng)的建設。近年來，國有大型銀行依托資金優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，不斷增強電子信息系統(tǒng)的自主研發(fā)能力。農(nóng)合機構為地方性中小金融機構，與國有大型銀行、股份制商業(yè)銀行相比，電子信息系統(tǒng)的建設非常落后，即使是農(nóng)村商業(yè)銀行，也剛剛從農(nóng)信社改制而來，電子信息系統(tǒng)還處在從無到有，從小到大的初期發(fā)展階段，科技人員匱乏、產(chǎn)品功能單一、風險防控能力弱等問題成為農(nóng)合機構電子銀行發(fā)展的短板和瓶頸。但是，電子銀行渠道所具有的低成本，不受時空限制的服務優(yōu)勢，更適合農(nóng)村金融服務發(fā)展要求，能更好地服務于農(nóng)村客戶，電子化和信息化成為農(nóng)村金融服務的主流發(fā)展趨勢。

目前，國有大型銀行、股份制商業(yè)銀行、郵政儲蓄銀行和城市商業(yè)銀行瞄準了這一發(fā)展態(tài)勢，紛紛依托科技優(yōu)勢，重點拓展電子銀行業(yè)務，搶占農(nóng)合機構傳統(tǒng)業(yè)務的市場份額。由于科技平臺性能的優(yōu)越性，大型商業(yè)銀行電子金融的服務輻射范圍和產(chǎn)品的功能更加強大，面對客戶金融服務多元化和便捷化的需求，科技的優(yōu)越性會加快侵蝕農(nóng)合機構的客戶資源。

人才的流動性挑戰(zhàn)農(nóng)合機構的發(fā)展?jié)摿?/p>

金融企業(yè)所有經(jīng)營都源于對“人、財、物”的管理。在“人、財、物”三要素中，人是第一生產(chǎn)力，是最重要、最活躍、最基本并起決定性作用的要素。在縣域金融機構數(shù)量不斷增加的背景下，農(nóng)村金融市場的競爭將會打響對金融人才的搶奪戰(zhàn)，新進駐的銀行機構為盡快打開發(fā)展局面，會將目光直接盯上當?shù)剞r(nóng)合機構的優(yōu)秀員工，開出優(yōu)厚條件挖掘當?shù)氐慕鹑谌瞬拧?/p>

同大型商業(yè)銀行相比，農(nóng)合機構在員工的工作環(huán)境、福利待遇、發(fā)展空間和激勵機制等諸多方面都有不小差距。因此，一些農(nóng)合機構員工采取一次性買斷的方式跳槽到其他銀行工作，少數(shù)員工在受到牽制時，甚至連檔案都不要，一走了之。長期以來，農(nóng)合機構受到地域限制，人才資源本就相對匱乏，但即使是現(xiàn)在少得可憐的人才資源也正面臨被其他銀行一點點“挖走”的窘境。雖然在市場經(jīng)濟下，人力資源的流動是十分正常的現(xiàn)象，但對于處于發(fā)展中的農(nóng)合機構而言無疑是雪上加霜，優(yōu)秀人才的流失不僅直接影響到未來的發(fā)展，對在職人員會也產(chǎn)生很大沖擊，農(nóng)合機構正被其他機構的發(fā)展?jié)摿λ{和超越，競爭優(yōu)勢和優(yōu)越性也會逐步喪失。

農(nóng)合機構自身的四大缺陷

唯物辯證法認為，內(nèi)因才是事物發(fā)展變化的決定因素，農(nóng)合機構的改革由外力推動，要實現(xiàn)“質”的飛躍，必須從自身找原因，對癥下藥，才能奏效。

缺乏危機意識

孟子云：生于憂患，死于安樂。憂患意識是企業(yè)振興發(fā)展的催化劑和動力源，企業(yè)只有不斷增強憂患意識，始終保持清醒的頭腦，才能應對激烈的市場競爭。同時，危機感也是一個企業(yè)獲得快速發(fā)展的動力，決定企業(yè)的發(fā)展速度。思科CEO錢伯斯認為：“在現(xiàn)代經(jīng)濟中，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的”。企業(yè)只有快速發(fā)展才能贏得先機，打敗對手。企業(yè)要想實現(xiàn)快速發(fā)展，必須增強企業(yè)的危機意識，始終保持危機感。

長期以來，農(nóng)合機構存在許多先天不足的弱勢，如經(jīng)營模式和管理方式粗放，歷史包袱沉重，員工素質參差不齊等，一度面臨嚴峻的生存危機。經(jīng)歷產(chǎn)權改革之后，農(nóng)合機構實現(xiàn)了巨大轉變，歷史包袱化解、經(jīng)營指標提升、綜合實力發(fā)生很大轉變，在改革成績的光環(huán)下，在業(yè)內(nèi)人士的贊譽中，不少農(nóng)合機構開展沾沾自滿，認為自身發(fā)展速度很快，產(chǎn)生了懈怠心理，滋生了安樂情緒，喪失了危機意識。

缺乏激勵機制

人具有潛在力量，一個人能力的發(fā)揮，取決于他的努力程度，努力程度有賴于外部對他的刺激。美國哈佛大學教授詹姆斯（W.James）研究發(fā)現(xiàn)：“正常情況下，人的潛能只能發(fā)揮20%～30%，但有一個科學合理的激勵機制的話，人的潛能可以發(fā)揮到80%至90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的效果?！毙轮贫冉?jīng)濟學要求，好的激勵機制，第一要有信息功能、第二要有紀律功能，第三要有約束功能，第四要有空閑功能。

當前農(nóng)合機構的激勵方式主要有三種：一是物質上，即發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等。二是行政上，即干部職務的提拔、任免、處分等。三是精神上，即表揚、評優(yōu)、評先等方法。這三種方式表面看有用，在實際中卻作用有限，一方面是激勵機制在實際操作中流于形式或過于簡單，另一方面是激勵機制沒有進行改革和創(chuàng)新，缺乏應有的活力。如評優(yōu)評先只憑印象，干部提拔前突擊考察，獎金績效只看表面數(shù)據(jù)等現(xiàn)象，都一定程度地抹殺了員工的積極性。

缺乏競爭意識

從競爭中求生存，在競爭中尋發(fā)展，這是市場經(jīng)濟的必然趨勢和客觀要求。農(nóng)合機構要求得生存和發(fā)展，也必須遵循這一客觀規(guī)律。市場就意味著競爭，有競爭才能有進步，有競爭才能有發(fā)展。

面對競爭日益激烈的金融市場環(huán)境，農(nóng)合機構的干部隊伍卻普遍缺乏市場意識和競爭意識，大部分還沉浸在信用社那種坐等業(yè)務上門的營銷模式，在競爭意識和營銷理念上，與其他商業(yè)銀行相比還有較大的差距。農(nóng)合機構要充分認識到當前市場競爭的緊迫性，學習借鑒先進商業(yè)銀行的市場經(jīng)驗和營銷模式，真正把思想意識從根源上轉向到競爭型金融企業(yè)的軌道上來，進行一次思想觀念的革命，全力投入到激烈的市場競爭之中。同時，市場競爭要在法律法規(guī)和政策允許地范圍內(nèi)開展，農(nóng)合機構既要參與競爭，又不能不擇手段進行惡意競爭和違規(guī)競爭。

缺乏戰(zhàn)略定位

著名產(chǎn)業(yè)和競爭分析專家邁克爾·波特認為：“企業(yè)要成為行業(yè)中得佼佼者，可采取總成本領先、差別化以及目標聚集戰(zhàn)略?！?銀行業(yè)市場競爭也是如此，中小銀行不具備規(guī)模和成本優(yōu)勢，只有通過不同服務對象的差別化戰(zhàn)略來取勝。當前，一些股份制商業(yè)銀行結合自身特點，形成了具有自己獨特的戰(zhàn)略定位，占據(jù)了市場先機。如：招商銀行致力于打造“中國領先的零售銀行”，零售銀行業(yè)務發(fā)展迅猛；民生銀行提出“做民營企業(yè)的銀行”口號，提升中小企業(yè)市場份額；中信銀行大力拓展私人銀行業(yè)務，牢牢抓住了一部分高端客戶。

當前，農(nóng)業(yè)機械化、生態(tài)農(nóng)業(yè)、旅游農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品深加工成為現(xiàn)代農(nóng)業(yè)發(fā)展的新趨勢，與之相適應的“三農(nóng)”金融需求也在不斷變化，傳統(tǒng)的小額農(nóng)貸已不能完全滿足現(xiàn)實的“三農(nóng)”金融需求，單一農(nóng)戶逐步向規(guī)?；僧a(chǎn)的農(nóng)業(yè)承包戶和涉農(nóng)小微企業(yè)轉化，農(nóng)村金融市場中的涉農(nóng)中小企業(yè)、農(nóng)村專業(yè)合作組織的數(shù)量不斷增加。農(nóng)合機構要繼續(xù)當好服務“三農(nóng)”的主力軍，必須對戰(zhàn)略定位進行調整，必須要與服務小微企業(yè)掛鉤，要提前適應生產(chǎn)力和生產(chǎn)關系的轉化，做出超前預判和研究。

農(nóng)合機構應重點提升七種核心競爭力

核心競爭力理論誕生于20世紀90年代，1990年美國密西根大學羅斯商學院的普拉哈拉德教授和倫敦商學院的加里·哈默爾教授在兩人合著的《公司核心競爭力》一書中首次提出了核心競爭力的概念。在此之后，核心競爭力理論快速發(fā)展，至今形成了基于知識觀、文化觀和整合觀的多種學術理論。應用到商業(yè)銀行的研究領域，核心競爭力應是一種經(jīng)過整合、長期形成，蘊含于本質中的獨特競爭優(yōu)勢和在長期競爭環(huán)境中取得主動的核心能力。主要有四個特征：一是產(chǎn)品和服務具有價值的優(yōu)越性；二是產(chǎn)品和服務具有不完全可模仿性；三是產(chǎn)品和服務具有不完全可替代性；四是產(chǎn)品和服務具有不完全可貿(mào)易性。以麥克·唐納德和托馬斯·柯西馬諾為代表的學者認為：商業(yè)銀行核心競爭力主要包括銀行技術創(chuàng)新能力、人力資源管理能力、銀行企業(yè)文化和銀行資產(chǎn)管理能力。

當前，農(nóng)合機構在鞏固改革成果的基礎上，要從自身著手，建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督相制衡，激勵和約束相結合的經(jīng)營機制，真正成為“自我約束、自我發(fā)展、自負盈虧、自擔風險”的獨立市場主體。為此，必須努力提升七種核心能力。

提升行業(yè)的服務力

這種服務力主要針對省級聯(lián)社而言。2005年7月，湖北省農(nóng)村信用社聯(lián)合社由轄內(nèi)8家市（地）聯(lián)社、82家縣（市、區(qū)）聯(lián)社和1家縣合作社出資入股成立。七年來，省聯(lián)社全面履行對全省各縣級農(nóng)信聯(lián)社的行業(yè)管理職能。2012年1月，全國金融工作會議指出：“要進一步深化農(nóng)村信用社改革，保持縣域法人地位的長期總體穩(wěn)定，減少行政干預；省聯(lián)社要淡出行政管理職能，強化服務職能。”

農(nóng)合機構改制后的農(nóng)村商業(yè)銀行還是縣級法人銀行機構，規(guī)模小、實力弱、人才缺，抗拒金融風險的能力低，在經(jīng)營管理、后臺服務等諸多方面都迫切需要高層次的公共服務平臺。省聯(lián)社要積極轉變角色，減少內(nèi)部人控制，將行政管理職能淡化和轉變?yōu)槭袌龌男袠I(yè)服務職能，利用已有的平臺優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，為市級聯(lián)社和縣級的農(nóng)村商業(yè)銀行提供強有力的后臺支援，包括對市場的研判，對客戶群體的細分，制訂發(fā)展戰(zhàn)略、風險控制策略和加快電子信息系統(tǒng)建設。同時，也要繼續(xù)當好基層農(nóng)合機構的利益代言人，積極協(xié)調信用社與政府及社會各方面的關系，維護基層農(nóng)合機構的合法權益。

提升領導的決策力

商業(yè)銀行的核心競爭力依賴于高層決策者對銀行自身特點以及外部環(huán)境變化的清醒認識和準確判斷，由此制訂銀行的總體戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、兼并重組戰(zhàn)略和學習戰(zhàn)略。農(nóng)合機構作為縣一級法人機構，在發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營決策上直接面對市場、客戶和競爭對手。不少改制之后的農(nóng)村商業(yè)銀行雖然產(chǎn)權結構發(fā)生了變化，但管理體制和運營機制并未發(fā)生實質性變化，為了適應股權制改革和市場化發(fā)展，內(nèi)部體制、機制需要破除重建，處在一個“百廢待興”的階段，由此對領導的決策力提出了更高要求。同時，后改革時期，如何取得地方政府的持續(xù)支持，如何在規(guī)避風險的前提下支持地方經(jīng)濟發(fā)展，都需要農(nóng)商行的領導層有很好的決策力、決斷力和親和力，需要領導層和管理層的智慧。

提升領導的決策力應從兩個方面著手：一是提高領導層的能力。決策的有效性與領導層的能力密切相關，要提升領導能力，首先要多學多思，多擠出時間看書學習并認真思考；其次要堅持理論聯(lián)系實際，做出決策前要多開展調研，多聯(lián)系群眾，形成務實高效的作風；最后要堅持民主集中制，群策群力，集思廣益，把民主基礎上的集中與集中指導下的民主結合起來，讓權力在陽光下運行。二是加強決策的正確性。首先，進行決策時要嚴謹認真，決策如果存在漏洞，勢必導致朝令夕改；其次，決策要具備合理性、針對性和可行性，決策不能虛無縹緲，無法執(zhí)行；最后，決策要有連貫性和邏輯性，決策與決策間不能相互脫節(jié)、互相矛盾。

提升員工的執(zhí)行力

管理學家保羅·托馬斯提出：“企業(yè)成功只有20%依靠策略，而80%依靠員工的執(zhí)行力?！痹趹?zhàn)略目標明確，規(guī)章制度健全，管理制度完善的前提下，企業(yè)執(zhí)行力決定了市場競爭的最終結果。在競爭激烈的金融市場中，一家銀行即使先于對手制定了正確的市場戰(zhàn)略，也有可能因為執(zhí)行效率低下被競爭對手追上和超越。因此，執(zhí)行力高低決定了銀行市場戰(zhàn)略的實際效果。同時，執(zhí)行力與風險管理也密切相關，大多數(shù)商業(yè)銀行都建立了較為完善的風險管理體系，但基層機構仍會案件頻發(fā)，其中一個關鍵因素就是制度的執(zhí)行力缺位。執(zhí)行力還決定了銀行的服務質量和客戶滿意度，業(yè)務辦理的快慢、信貸審批時間的長短都取決于銀行員工的執(zhí)行力和團隊的執(zhí)行力，高效、快捷的服務會提升銀行客戶的滿意度。

提升銀行的執(zhí)行力要從三個方面著手：一是內(nèi)部組織結構。較長的管理鏈條，過多的管理層次，必然導致信息傳遞丟失和信息反饋遲鈍，從而降低執(zhí)行力。改革之前，農(nóng)合機構有三個管理層面，即省聯(lián)社、地市級聯(lián)社和縣級農(nóng)合機構。改革之后，實際管理只有兩個，由省聯(lián)社直接管理縣域機構。管理扁平化了，效率應該更高。二是員工整體素質。不論是個人執(zhí)行力還是組織執(zhí)行力最終落腳在“人”。農(nóng)合機構要從提升員工素質出發(fā)，建立員工培訓的長效機制，改變員工素質參差不齊的現(xiàn)狀，實現(xiàn)決策的快速理解和認識統(tǒng)一，促進執(zhí)行過程的規(guī)范高效。三是內(nèi)部績效考核。員工執(zhí)行意識淡薄，執(zhí)行態(tài)度不認真多半與銀行的績效考核不合理、不科學有關。農(nóng)合機構要完善內(nèi)部的績效考核機制，建立公平和科學地績效考核體系，重視考核結果的反饋和雙向溝通，充分調動員工執(zhí)行積極性。

提升改革的引導力

農(nóng)合機構的改革方向在后改革時期非常重要，改革的目的不是一個簡單的翻牌，必須把股權機制和公司治理架構建立起來，進行深化，做到“形神兼?zhèn)洹薄Ｒ皇且?guī)范和完善法人治理機構，實現(xiàn)決策的民主化和管理的科學化。包括有效的董事會、監(jiān)事會對管理層的監(jiān)督和制約，獨立的風險控制，審計、薪酬委員會；獨立化、市場化和專業(yè)化的管理層。其中，獨立，相互制衡是控制風險的關鍵。雖然農(nóng)村商業(yè)銀行在形式上建立了“三會”制度，但離現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還有一定距離，特別是在職權的劃分、職能的發(fā)揮、職責的分擔上仍需要進一步規(guī)范。這是農(nóng)村商業(yè)銀行向現(xiàn)代金融企業(yè)轉變的唯一路徑，也是未來可持續(xù)發(fā)展的根本保證。二是引入先進的經(jīng)營理念和管理方法。經(jīng)營理念是開展經(jīng)營活動所遵循的最高準則，是經(jīng)營思想的集中反映，經(jīng)營理念對商業(yè)銀行的業(yè)務發(fā)展至關重要，它不僅關系到商業(yè)銀行能否穩(wěn)健、持續(xù)經(jīng)營，而且關系到銀行體系的穩(wěn)定。管理方法則是實現(xiàn)銀行經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略的手段與工具。農(nóng)村商業(yè)銀行應大力引進和借鑒國內(nèi)外先進商業(yè)銀行的成熟經(jīng)驗，引進現(xiàn)代化管理方法和經(jīng)營思路，全面提升管理能力和經(jīng)營水平。

提升機制的約束力

機制要有約束力，如果一個機制沒有約束力，最終不會沿著既定的方向發(fā)展。農(nóng)村商業(yè)銀行雖然建立了股份制治理架構，但現(xiàn)代商業(yè)銀行體制、機制尚未完全建立。農(nóng)村信用社時期存在的責、權、利不清，缺乏有效激勵約束，經(jīng)營效率低下，風險管控不到位等弊端仍未有效根除。

面對激烈的同業(yè)競爭，農(nóng)村商業(yè)銀行要本著審慎經(jīng)營和穩(wěn)健發(fā)展的觀念，構建科學合理的內(nèi)部控制制度，全面提升和強化內(nèi)部機制的約束力。包括：在職責分工明晰的基礎上，建立嚴密的內(nèi)控機制、嚴格的問責機制和科學的績效考核體系；逐步完善風險管理制度和監(jiān)察審計制度，及時對信貸管理、財務會計、稽核檢查、案件防范等重點領域、重點環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制制度進行修改和完善；建立和完善激勵到位、約束有效的薪酬機制、考核機制、晉升機制和崗位流動機制。改制之后，農(nóng)村商業(yè)銀行要從建立現(xiàn)代農(nóng)村商業(yè)銀行的內(nèi)在要求出發(fā)，迅速在體制和機制上與市場接軌，逐步構建科學合理的內(nèi)控機制，實現(xiàn)真正意義上的市場轉型和持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展。

提升金融的創(chuàng)新力

當前，商業(yè)銀行業(yè)務大量同質化，若要保持銀行核心競爭力的優(yōu)勢，就必須不斷進行產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，促進核心競爭力不斷更新和加強。金融創(chuàng)新既是應對危機和競爭的有效方法，也是形成和保持銀行核心競爭力的重要前提，沒有金融創(chuàng)新就沒有銀行發(fā)展，就不能形成所謂的核心競爭力。

過去，農(nóng)合機構憑借“人緣、地緣”的優(yōu)勢，在許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)成為唯一或者最大的銀行服務機構，經(jīng)營區(qū)域范圍集中在縣域，與當?shù)乜蛻袈?lián)系緊密，就近提供了方便、快捷的基礎金融服務。改制期間，農(nóng)合機構從服務“三農(nóng)”角度出發(fā)，扎根地方經(jīng)濟發(fā)展，嘗試開展金融創(chuàng)新，產(chǎn)生了一批有特色的金融產(chǎn)品，成為地方“三農(nóng)”金融服務的主力軍。現(xiàn)在，隨著農(nóng)村經(jīng)濟的發(fā)展、客戶群體的成長和農(nóng)村金融機構的增加，改制之后的農(nóng)村商業(yè)銀行，如果還是沿用原有的金融產(chǎn)品和服務，將無法應對來自眾多農(nóng)村中小金融機構的激烈競爭和嚴峻挑戰(zhàn)。因此，要繼續(xù)保持在縣域“三農(nóng)”上的競爭力，農(nóng)村商業(yè)銀行必須加快提升金融創(chuàng)新能力，加強業(yè)務創(chuàng)新，致力塑造品牌產(chǎn)品，以適應不斷變化的農(nóng)村金融市場需求。同時，要充分依托縣域地區(qū)的法人優(yōu)勢，利用服務時效比大型銀行分支機構更快的特點，提供更貼近市場和需求的金融產(chǎn)品和服務。

提升文化的凝聚力

最早提出企業(yè)文化概念的美國學者威廉·大內(nèi)（William Ouchi）認為：“企業(yè)文化由其傳統(tǒng)和風氣所構成，文化包含公司的價值觀?！逼髽I(yè)文化作為一種非正式制度，抑制了機會主義行為傾向，減少由“委托—代理”關系所造成的損失，給企業(yè)員工營造不成文的激勵和約束環(huán)境。良好的企業(yè)文化能為企業(yè)發(fā)展提供思想保證、精神動力、行為準則和文化氛圍。在市場競爭中，形象可以復制，但個性無法模仿。對于銀行而言，產(chǎn)品可以復制，但沒有哪家銀行能復制另一家銀行的企業(yè)文化。對于地方性中小銀行來說，要保持長久健康發(fā)展并在激烈競爭中占據(jù)一席之地，必須培育具有自身特色的獨特企業(yè)文化。

培育良好的銀行企業(yè)文化，要從三個方面著手：一是要塑造領導風范。銀行領導層要以身作則，起到榜樣的作用。案例：“2012年6月，在墨西哥召開的G20峰會上，主辦方用國旗標示各國領導人合影的站位。合影完畢后，唯獨中國國家主席胡錦濤彎腰撿起國旗，避免國旗被眾人踩到。這一細節(jié)不僅贏得了中外網(wǎng)民贊嘆，同時也激發(fā)了全國人民的愛國熱情。”充分說明領導表率對于企業(yè)文化的重要性，領導的示范作用有助于形成一損俱損、一榮俱榮的企業(yè)價值理念。二是要注重細節(jié)。國外銀行要求員工上班后第一件事就是反思前一天干了什么事，總結成功和失敗的經(jīng)驗教訓，從自身層面總結和反思。美國著名推銷員喬？吉拉德在商戰(zhàn)中總結了“250定律”，即每一名顧客身后，都大約有250名親朋好友，如果你贏得一位顧客好感，意味著你贏得了250個人的好感；反之，如果你得罪了一名顧客，也就意味著你得罪了250名顧客。這個理論告訴我們，必須認真對待身邊每一位客戶，因為每個客戶背后都有一個相對穩(wěn)定，數(shù)量不小的群體。細節(jié)決定成敗，只有在細節(jié)上做好了，才能輕松地贏每一位客戶。三是要持之以恒。企業(yè)的價值觀、信條等文化要素是不斷累積和強化的產(chǎn)物，企業(yè)文化的形成是一個長期的過程，只有堅持不懈的打造企業(yè)文化，才能將企業(yè)文化根植于每個員工心中，實現(xiàn)個人愿景和企業(yè)發(fā)展的統(tǒng)一。

（作者系湖北銀監(jiān)局副局長）