張克祥
對我國銀行業(yè)發(fā)展而言,整個國家層面上的金融體制正在不斷優(yōu)化和完善,這將從根本上改善我國金融行業(yè)的生存土壤,提升包括銀行在內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)的國際競爭力。但應(yīng)該看到的是,這將是一個長期的過程,短期內(nèi)并不能有效提升銀行實(shí)力。因此,基于微觀的銀行個體自身的業(yè)務(wù)發(fā)展模式和服務(wù)意識的提升成為促進(jìn)我國銀行業(yè)克服外部苦難,持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素。筆者通過長期工作經(jīng)驗(yàn)的積累和對國際優(yōu)秀同業(yè)做法的思考,提出符合我國中小銀行發(fā)展特點(diǎn)的客戶“粘性”服務(wù)金融模式,期望為我國銀行業(yè)發(fā)展模式做出有利的探索。
基于客戶“粘性”服務(wù)的金融模式:定義及內(nèi)涵
由于中國的傳統(tǒng)文化,關(guān)系和人情往往能夠在契約制度約束之外起到重要的作用。因此在銀行產(chǎn)品趨同的市場環(huán)境下,銀行業(yè)市場的競爭焦點(diǎn)多是對客戶資源的競爭,亦或是對客戶關(guān)系強(qiáng)弱的比較。然而無論是從理論上還是實(shí)踐中都已證明,僅僅依靠客戶經(jīng)理的個人關(guān)系進(jìn)行客戶營銷是無法形成銀行長期競爭力的。能夠真正的將客戶“粘性”的金融模式,是基于銀行“關(guān)系+能力”雙線拓展的服務(wù)理念,即以關(guān)系為敲門磚進(jìn)入企業(yè)的合作名單,而后憑借自身的服務(wù)能力進(jìn)行競爭,通過綜合金融服務(wù)能力來贏得客戶的青睞,以更好的將客戶“粘住”。這樣的能力,既包括金融產(chǎn)品的設(shè)計、業(yè)務(wù)服務(wù)的水平,也包括銀行自身系統(tǒng)的投入和中后臺的資源支撐。
在此基礎(chǔ)上,延伸出兩個概念,即所希望“粘住”的客戶應(yīng)該如何選擇,以及應(yīng)該如何去在“關(guān)系+能力”的稟賦下產(chǎn)生這種“粘性”。下面將從這兩個方面去進(jìn)一步闡述客戶“粘性”服務(wù)金融模式的內(nèi)涵。
中小銀行的客戶定位
相對于大型國有銀行,中小銀行存在網(wǎng)點(diǎn)少、名氣小、內(nèi)部資源有限的天然劣勢,其在發(fā)展過程中不可能什么都做,只能采取“邊角戰(zhàn)略”、“步步為營”,選準(zhǔn)時機(jī)實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略。因此,在把握金融市場發(fā)展趨勢、正視該行產(chǎn)品體系和服務(wù)能力優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上正確選擇客戶定位,是中小銀行提供客戶“粘性”金融服務(wù)的首要前提。
根據(jù)科特勒的營銷理論,目前銀行和客戶之間的關(guān)系多為特定業(yè)務(wù)集中型。即銀行把經(jīng)營資源集中于自身拿手的業(yè)務(wù)及產(chǎn)品經(jīng)營上,以充分增加邊際收益,通過形成特定部門及業(yè)務(wù)的集中發(fā)展,求得在成本較低的情況下取得較高的收益。然而,由于各家銀行都將公司銀行業(yè)務(wù),特別是對大型客戶的營銷作為自身業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn),中小銀行在通過公司銀行業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)規(guī)??焖贁U(kuò)張時需要根據(jù)自身的資源稟賦、發(fā)展優(yōu)勢和產(chǎn)品特性,突出重點(diǎn),形成核心產(chǎn)品、核心服務(wù),通過資源性客戶經(jīng)理的渠道遴選適合自己的戰(zhàn)略性大客戶,避免和大行的直接競爭。與此同時,完全投身入大客戶的關(guān)系營銷,置身紅海并不能支撐中小銀行的持久發(fā)展。在早期的上規(guī)模階段后更需要以新興市場的潛在客戶為中心,以特色市場為導(dǎo)向,根據(jù)不同客戶類型,開展差異化營銷,深化客戶合作關(guān)系,建立穩(wěn)定的基礎(chǔ)客戶群。
“粘性”服務(wù)金融模式體系建構(gòu)要素
銀行客戶關(guān)系管理包含兩個方面,一是客戶服務(wù)管理,既是對原有客戶提供針對性服務(wù)和客戶關(guān)系維護(hù)管理,鞏固客戶。二是客戶營銷管理,既是通過各種積極有效的手段主動去營銷客戶,開拓市場。因此,中小銀行在清晰的客戶定位基礎(chǔ)上應(yīng)從兩個維度實(shí)現(xiàn)客戶“粘性”服務(wù)的模式建構(gòu):先以戰(zhàn)略客戶為營銷切入點(diǎn),提升自身在金融市場的份額和影響力,求生存;而后,通過對所在地金融市場的深度挖掘和分析,開展適合銀行定位的特色業(yè)務(wù),謀求發(fā)展。
大力推行戰(zhàn)略客戶“1+N”金融服務(wù)。中小銀行應(yīng)對戰(zhàn)略客戶實(shí)行“1+N”金融服務(wù),即基于客戶的戰(zhàn)略性金融需求,專門配置包括客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風(fēng)險經(jīng)理、投行經(jīng)理、法律顧問等在內(nèi)的專業(yè)支持團(tuán)隊。與此同時,還為戰(zhàn)略客戶整合分行內(nèi)部各項(xiàng)資源,如通過整合業(yè)務(wù)流程的審批環(huán)節(jié)提升服務(wù)效率、通過網(wǎng)上銀行、電話銀行、手機(jī)銀行和自助機(jī)具構(gòu)成的電子化服務(wù)體系加強(qiáng)客戶體驗(yàn),通過考核機(jī)制推廣各產(chǎn)品及各條線的交叉營銷提高戰(zhàn)略客戶的綜合收益,圍繞戰(zhàn)略客戶引進(jìn)關(guān)系型人才等,進(jìn)而不斷深化客戶關(guān)系。同時,由于自身實(shí)力有限的局限性,中小銀行還應(yīng)不斷加強(qiáng)和其他互補(bǔ)性金融機(jī)構(gòu)的合作,利用外部資源提供自身無法提供或尚不能提供的金融產(chǎn)品和設(shè)計方案,全方位的滿足戰(zhàn)略客戶的絕大部分金融需求。
由此,中小銀行可通過內(nèi)外部資源的整合利用,形成針對不同戰(zhàn)略級客戶實(shí)施差別化的產(chǎn)品設(shè)計、批量銷售、風(fēng)險控制和內(nèi)部系統(tǒng)支持,通過為其提供特色產(chǎn)品和全方位的優(yōu)質(zhì)金融服務(wù),逐步增加合作份額和客戶“粘性”,成為戰(zhàn)略客戶的意愿合作銀行,實(shí)現(xiàn)其為戰(zhàn)略客戶提供綜合金融服務(wù)的金融服務(wù)中介定位。
穩(wěn)健實(shí)施特色業(yè)務(wù)市場拓展。在做深做透現(xiàn)有戰(zhàn)略客戶的同時,中小銀行還應(yīng)通過分析經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新趨勢、新特點(diǎn),離開業(yè)已飽和的傳統(tǒng)行業(yè)和產(chǎn)品,發(fā)現(xiàn)并逐步開拓新的金融市場。
在傳統(tǒng)行業(yè)中,相對于國有銀行網(wǎng)點(diǎn)多、聲譽(yù)高且大多數(shù)客戶存在合作慣性的特點(diǎn),中小銀行毫無競爭優(yōu)勢,更需要以新的尚待挖掘的新細(xì)分市場作為發(fā)揮比較優(yōu)勢的主戰(zhàn)場。其中小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)則是未來一段時間內(nèi)最為重要的特色業(yè)務(wù)領(lǐng)域。隨著我國金融市場的發(fā)展,大客戶直接渠道和議價能力的不斷提升,發(fā)展小企業(yè)業(yè)務(wù)已不僅僅是響應(yīng)國家政策的號召,而是銀行適應(yīng)市場變化、調(diào)整機(jī)構(gòu)、增加競爭力、實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的內(nèi)生戰(zhàn)略選擇。同時,隨著我國文化體制改革的不斷深入和人民群眾對精神文化類產(chǎn)品需求的不斷增加,我國文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速,文化旅游、文化體育休閑、動漫網(wǎng)游、設(shè)計創(chuàng)意等新興行業(yè)潛力巨大、前景廣闊,并已在北京、上海、杭州等地形成了具有特色的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)和規(guī)模日益擴(kuò)大的產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)。由于我國資源和環(huán)境對經(jīng)濟(jì)發(fā)展的約束加劇,無論是從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的要求,還是維持經(jīng)濟(jì)快速增長的需要,文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)都將是我國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支持行業(yè)之一。除此之外,隨著“十二五”國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃的陸續(xù)出臺,高新科技企業(yè)所對應(yīng)的科技金融也將是市場規(guī)模潛力巨大的細(xì)分市場。
在政策支持力度不斷加大、產(chǎn)業(yè)融合趨勢不斷凸顯的大好機(jī)遇下,小企業(yè)金融業(yè)務(wù)、文化創(chuàng)新金融業(yè)務(wù)以及科技金融等諸多領(lǐng)域?qū)⒊蔀殂y行業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級,保持高速發(fā)展的重要領(lǐng)域。同時,由于在這些領(lǐng)域大多數(shù)銀行都只是處于業(yè)務(wù)的起步階段,相互之間的差距不大,因此中小銀行應(yīng)把握這一縮小和大行差距的關(guān)鍵時機(jī),利用自身比較優(yōu)勢有計劃有針對性的穩(wěn)步提高在相關(guān)行業(yè)的金融市場占有率,成為大客戶業(yè)務(wù)之外的重要利潤增長點(diǎn)和未來發(fā)展方向。這也需要中小銀行不斷豐富公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品,打造特色商業(yè)模式,從以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的產(chǎn)品體系向特定行業(yè)產(chǎn)品、個性化方案、特色商業(yè)模式相結(jié)合的產(chǎn)品體系轉(zhuǎn)變,最終提高為實(shí)體經(jīng)濟(jì)服務(wù)的能力。
中小銀行客戶“粘性”金融服務(wù)模式的推進(jìn)路徑
以戰(zhàn)略客戶為核心,建立立體式營銷推動服務(wù)體系
要達(dá)到全面滿足客戶需求,增強(qiáng)客戶認(rèn)可度,快速及時的反應(yīng)速度是業(yè)務(wù)開展的關(guān)鍵。為此,銀行應(yīng)逐步構(gòu)建立體式的營銷體系,通過多層面的聯(lián)動營銷組織,建立跨部門、跨機(jī)構(gòu)橫向聯(lián)動與總、分、支行縱向聯(lián)動營銷機(jī)制。具體措施上,中小銀行可在分行甚至總行層面以公司銀行部、計劃財務(wù)部、風(fēng)險管理部等部門為核心組建全行層面的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)小組,整合行內(nèi)外資源,對外積極爭取監(jiān)管部門的支持,對內(nèi)實(shí)際解決市場部門營銷過程中遇到的問題。同時為發(fā)揮中小銀行靈活的管理優(yōu)勢,可在分行層面建立起定期召開條線推動會、重點(diǎn)項(xiàng)目分析會、行長聯(lián)系辦公會、季度分析會、月度工作會等的會議制度,通過從客戶經(jīng)理到分行行長的多層級營銷推動,完善條線功能,建立立體式營銷推動服務(wù)體系建設(shè)。
依托有效戰(zhàn)略合作伙伴,提升戰(zhàn)略客戶綜合服務(wù)能力
目前我國金融業(yè)仍實(shí)行較為嚴(yán)格的分業(yè)經(jīng)營制度,銀行為客戶提供綜合服務(wù)所能設(shè)計的的金融產(chǎn)品在廣度和深度上都受到了限制。特別是中小銀行,大多面臨著大客戶需求多與銀行資本小、信貸規(guī)模少的矛盾和挑戰(zhàn),急需走出一條既能全方面滿足客戶金融需求,提高客戶對該行依賴度,又能節(jié)約資本和貸款,避免客觀因素對該行發(fā)展制約的道路。
此目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),可基于有效戰(zhàn)略合作伙伴的多元化資產(chǎn)經(jīng)營這一商業(yè)模式的開展。該模式關(guān)鍵在于以目標(biāo)行為核心,以客戶需求為出發(fā)點(diǎn),通過多方位的和證券公司、保險公司、金融租賃公司、互補(bǔ)性銀行等金融機(jī)構(gòu)的合作,為重點(diǎn)客戶提供多元化的金融產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)。該模式一方面能夠通過合作增強(qiáng)中小銀行業(yè)務(wù)拓展能力,擴(kuò)大中小銀行業(yè)務(wù)規(guī)模和收益,另一方面通過個性化設(shè)計的綜合金融服務(wù)解決方案維護(hù)和鞏固客戶關(guān)系,增加客戶的粘性。
規(guī)劃先行,穩(wěn)健推進(jìn)特色業(yè)務(wù)發(fā)展及專業(yè)能力建設(shè)
脫離現(xiàn)有的銀行業(yè)拼規(guī)模比關(guān)系的同質(zhì)化競爭,需要通過專業(yè)化的服務(wù)形成競爭對手難以模仿的核心競爭力。這樣的專業(yè)化能力,立足于中小銀行對特色業(yè)務(wù)的發(fā)展,扎根于結(jié)合銀行比較優(yōu)勢的細(xì)分市場深耕,進(jìn)而培養(yǎng)出優(yōu)秀的專業(yè)化團(tuán)隊,最終形成以“貼近市場,方便客戶”原則建立的各類特色機(jī)構(gòu)布局。
由粗到細(xì),從戰(zhàn)略客戶依存到整體重點(diǎn)行業(yè)開發(fā)。面對目前銀行業(yè)激烈的市場競爭,同質(zhì)化嚴(yán)重的金融產(chǎn)品,中小銀行需要以差異化經(jīng)營實(shí)現(xiàn)藍(lán)海戰(zhàn)略,逐漸改變現(xiàn)在被動接受客戶,涉及行業(yè)零散的局面。各家行應(yīng)通過梳理現(xiàn)有客戶分布特點(diǎn),重點(diǎn)深入研究該行基礎(chǔ)條件好、發(fā)展前景廣、市場規(guī)模大的新興產(chǎn)業(yè)、重點(diǎn)產(chǎn)業(yè),成片開發(fā)基礎(chǔ)客戶群。由此實(shí)現(xiàn)從依托關(guān)系的重點(diǎn)客戶依存到熟悉的重點(diǎn)行業(yè)整體開發(fā)和營銷,從以分散營銷、關(guān)系營銷為主的營銷模式向以系統(tǒng)營銷、品牌營銷為主的營銷模式轉(zhuǎn)變。目前,我國各家銀行應(yīng)慢慢認(rèn)識到行業(yè)群體開發(fā)的重要性,并紛紛以民生銀行事業(yè)部制為標(biāo)桿,結(jié)合自身發(fā)展特點(diǎn)有計劃地對特定領(lǐng)域的客戶群體營銷和開發(fā),并相續(xù)取得較好的成績。
由細(xì)轉(zhuǎn)精,從人脈關(guān)系管理到專業(yè)化團(tuán)隊建設(shè)。隨著銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大、涉及行業(yè)的增加以及服務(wù)產(chǎn)品種類的擴(kuò)充,原有的單一業(yè)務(wù)部門或個人已經(jīng)難以對產(chǎn)品體系中的各類產(chǎn)品線都足夠地熟悉和了解,也難以滿足重要客戶的個性化需求。因此,“粘性”服務(wù)必然需要銀行在內(nèi)部設(shè)置上實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的營銷和管理,將原來各部門對產(chǎn)品普遍意義上的管理細(xì)化,落實(shí)到具體的特定行業(yè)或產(chǎn)品層面,對其進(jìn)行持續(xù)的、嚴(yán)格的、密切的管理和關(guān)注。具體的操作方式可以為在某項(xiàng)重要產(chǎn)品,或者某個重要行業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模達(dá)到一定程度時,組建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊,以事業(yè)部模式或者矩陣管理形式實(shí)現(xiàn)專業(yè)的營銷團(tuán)隊和專門的中后臺支持(如風(fēng)險管理、授信評審、貸后監(jiān)管等)。這既是戰(zhàn)略客戶“1+N”服務(wù)理念的具體化落實(shí),也是銀行脫離同質(zhì)化產(chǎn)品競爭,提供差異化優(yōu)質(zhì)服務(wù),獲取客戶“粘性”的重要實(shí)現(xiàn)方式。
由散到專,從趨同網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立到特色機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)布局。我國經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)銀行往往喜歡扎堆,機(jī)構(gòu)布局上也存在著嚴(yán)重的同質(zhì)化現(xiàn)象。特別是在省會城市的重要商圈區(qū)域,形成了大量“寫字樓銀行”,進(jìn)一步加劇了銀行間的惡性競爭。因此對于中小銀行而言,其分支機(jī)構(gòu)的開設(shè)要充分考慮圍繞特色業(yè)務(wù)布局,發(fā)揮后發(fā)優(yōu)勢,避免簡單的往經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)域扎堆的盲目誤區(qū),建立貼近“藍(lán)?!睒I(yè)務(wù)的特色支行。要嚴(yán)格按照當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)區(qū)域特征劃分進(jìn)行設(shè)立,既要避免直接和大行產(chǎn)生正面競爭,又要避免不同區(qū)域網(wǎng)點(diǎn)輻射范圍的大面積重疊。這需要找到經(jīng)濟(jì)績效和戰(zhàn)略績效、分行發(fā)展和總行要求之間的平衡,既不盲目擴(kuò)張,也不要陷入舉棋不定、維持現(xiàn)狀的保守策略之中。具體可以通過以重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)客戶群體、重點(diǎn)業(yè)務(wù)為切入點(diǎn),在對區(qū)域市場及目標(biāo)客戶進(jìn)行充分研究與分析的基礎(chǔ)上選擇合適的目標(biāo)客戶群體加以網(wǎng)點(diǎn)布局,走扎根區(qū)域經(jīng)濟(jì)、服務(wù)當(dāng)?shù)乜蛻簟I(yè)化客戶營銷和管理、培育和壯大基礎(chǔ)客戶群的持續(xù)發(fā)展道路。
(作者單位:浙商銀行北京分行)