劉 戈

如今歐美公司員工如果聽到自己的公司被并購(gòu)的風(fēng)聲，誰(shuí)會(huì)是最先跳入他們腦海中的候選者？我想應(yīng)該是中國(guó)企業(yè)。不過，隨著越來越多的中國(guó)企業(yè)走向世界，像七年前IBM公司PC業(yè)務(wù)部門員工因?yàn)榈弥宦?lián)想收購(gòu)相擁而泣那樣的場(chǎng)景將不會(huì)再出現(xiàn)了。

最近，中國(guó)的三一重工收購(gòu)德國(guó)知名的工程機(jī)械制造商普茨邁斯特的過程又被人形容為“蛇吞象”。雖然“普茨邁斯特”在德文中確實(shí)是大象的意思，但如今的三一重工是一條直徑比大象還粗的巨蟒，套用“蛇吞象”的比喻并不恰當(dāng)，這實(shí)際上是一個(gè)再正常不過的“大魚吃小魚”的普通故事。

雖然普茨邁斯特的全球市場(chǎng)占有率長(zhǎng)期高達(dá)40%左右，海外市場(chǎng)遍布全球110多個(gè)國(guó)家。但畢竟這只是一家有3000多名員工、銷售收入5.7億歐元的中等規(guī)模的公司。在歐洲除了為數(shù)并不太多的如西門子這樣歷史悠久、寄托本國(guó)榮譽(yù)的超級(jí)跨國(guó)公司，由家族控制、在某些特定領(lǐng)域技術(shù)領(lǐng)先的中小公司比比皆是，收購(gòu)它們遇到的阻力要小很多。例如，為了表示雙方按照預(yù)定時(shí)間表結(jié)束談判的決心，普茨邁斯特公司創(chuàng)始人卡爾施萊西特與三一重工的老板同時(shí)調(diào)了他們的手表，并相互交換。顯然，除了必須完成的法律程序，這是一樁老板自己拍板就可以完成的并購(gòu)。因?yàn)槠沾倪~斯特是一個(gè)家族企業(yè)而不是公眾公司，所以收購(gòu)得以避免股東利益復(fù)雜帶來的各種麻煩。

這種花錢不多、動(dòng)靜不太大的游擊戰(zhàn)式的收購(gòu)，效果其實(shí)并不差，收購(gòu)引發(fā)的當(dāng)?shù)卣紊系姆磸棥淼呢?cái)務(wù)壓力和文化融合風(fēng)險(xiǎn)都要小得多。2009年，吉利汽車收購(gòu)澳大利亞DSI變速器公司雖然沒有后來對(duì)沃爾沃的收購(gòu)那樣產(chǎn)生轟動(dòng)效應(yīng)，但給公司帶來的價(jià)值比起對(duì)沃爾沃的收購(gòu)毫不遜色。這筆相當(dāng)?shù)驼{(diào)的收購(gòu)，使吉利汽車一下子擁有了世界上最先進(jìn)的汽車變速器研發(fā)和生產(chǎn)能力。

近幾年來，中國(guó)大型國(guó)企雖然實(shí)力雄厚，但在海外并購(gòu)的過程中充滿了波折，很多看上去很美的收購(gòu)最后迫于政治壓力或股東分歧而功虧一簣。在目前世界的政治格局下，中國(guó)國(guó)有乃至民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)外大型知名公司的收購(gòu)必然會(huì)遇到重重阻力，來自被收購(gòu)企業(yè)國(guó)內(nèi)的排斥和防備心理是通過商業(yè)談判和巨額資金無法釋懷的。這種情況早已存在，二十多年前，日本企業(yè)對(duì)美國(guó)的大舉收購(gòu)也曾帶來美國(guó)社會(huì)的強(qiáng)烈反彈。當(dāng)時(shí)的日本企業(yè)被突然增值的日元財(cái)富沖昏了頭腦，大量的收購(gòu)都是沖著美國(guó)最具象征意義和高知名度的公司及物業(yè)，這種突然而至的氣勢(shì)洶洶必然會(huì)引起從政客到普通民眾的逆反心理。當(dāng)過多的非商業(yè)因素左右商業(yè)行為的時(shí)候，麻煩必定接踵而至，而“游擊戰(zhàn)”式的出擊更具有企業(yè)個(gè)體特點(diǎn)。

可見，這種帶有國(guó)家印記、聲勢(shì)浩大的陣地戰(zhàn)，效果不見得比零敲碎打的游擊戰(zhàn)要好。不同類型的中國(guó)企業(yè)應(yīng)按照自己的特定需求，針對(duì)技術(shù)領(lǐng)先的中小型企業(yè)并購(gòu)。通過長(zhǎng)時(shí)間分散但可行性高、容易消化的并購(gòu)行為，在引發(fā)反彈最低的狀態(tài)下，中國(guó)企業(yè)也能不斷豐滿羽翼，成為全球性的技術(shù)領(lǐng)先公司?！ㄗ髡呤茄胍曍?cái)經(jīng)頻道《今日觀察》評(píng)論員）

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